poster333

Стратегия развития локомативного комплекса: некоторые итоги и перспективы

14 октября текущего года состоялось заседание Правления ОАО «РЖД» по вопросу реформирования и перспективах развития локомотивного комплекса с учетом передачи всего парка локомотивов на полное сервисное обслуживание. В ходе обсуждения президент Компании В.И. Якунин подчеркнул, что от того как реформируется эта вертикаль, зависят и результаты всей Компании, ее финансово-экономические показатели, а также значительная часть инвестпрограммы.

На Правлении с подробным докладом выступил вице президент ОАО «РЖД» — начальник Дирекции тяги А.В. ВОРОТИЛКИН.

В своем выступлении Алексей Валерьевич отметил, что в начале реформ перед локомотивным хозяйством стояли ключевые задачи по обеспечению перевозочного процесса Компании базовым ресурсом — технически исправным локомотивом и необходимым количеством локомотивных бригад, формированию вертикали управления локомотивным комплексом, развитию компетенций персонала на всех уровнях, повышению экономической эффективности деятельности.

Реформирование локомотивного комплекса осуществлялось по следующим этапам:

•разделение производственной функции на эксплуатационную и ремонтную составляющие;

•преобразование структуры«Желдорреммаш» в дочернее общество;

•внедрение сервисного обслуживания локомотивов;

•формирование Дирекции тяги как единого центра ответственности за обеспечение перевозок тяговыми ресурсами — локомотивами и локомотивными бригадами.


Сегодня в локомотивном комплексе задействовано более 20,5 тыс. локомотивов, работают 220 тыс. сотрудников, а на его содержание расходуется более 500 млрд, руб., включая инвестиции.

Функционал участников локомотивного комплекса в результате реформы сложился следующим образом:

♦Дирекция тяги как единый центр ответственности за предоставление локомотивов и локомотивных бригад, балансодержатель локомотивов;

♦Дирекция по ремонту тягового подвижного состава — балансодержатель зданий, сооружений, машин и оборудования ремонтных локомотивных депо, а также поставщик услуг по обслуживанию и ремонту устройств безопасности и микропроцессорных систем;

♦Проектно-конструкторское бюро локомотивного хозяйства (ПКБ ЦТ) — центр анализа и методологии локомотивного комплекса;

♦сервисные компании — ООО «ТМХ-Сервис» и ООО «СТМ-Сервис» — ответственные за текущее обслуживание и ремонт локомотивов ОАО «РЖД»;

♦локомотиворемонтные заводы ОАО «Желдорреммаш» — ответственные за заводские и средние виды ремонтов;

♦локомотивостроительные заводы — производство локомотивов, инновации и применение новых инженерных решений и материалов.

Понимая масштаб требуемых преобразований, необходимо было подходить к реформированию умеренно консервативно. Все изменения совершались поэтапно, переходя от простого к сложному, учитывая и исправляя ошибки. Это позволило минимизировать возможные риски переходного периода, оценить правильность предпринятых шагов и обеспечить устойчивую эксплуатационную работу. Каждый этап сопровождался организацией «пилотных проектов», где отрабатывались будущие эффекты.

Сложившаяся со времен МПС многоступенчатая модель управления по административно-территориальному признаку, наличие разрозненных методик и планов, система планирования ресурсов по принципу «от достигнутого» и распределение финансов выстраивалась через бюджеты железных дорог. Однако потребности локомотивного хозяйства не могли быть оценены в них объективно.

Поэтому, в первую очередь, необходимо было понять масштаб и структуру этих расходов, оценить состояние всего комплекса. Для этого было осуществлено разделение производственной деятельности на ремонт и эксплуатацию. Это позволило увидеть объективную картину — неправильное, «размытое» планирование и понимание потребностей, в результате которых складывался дефицит ресурсов для ремонта локомотивов, что отражалось на их надежности.

Низкая надежность локомотивов и, как следствие, их частые отказы компенсировались посредством наличия избыточного эксплуатируемого парка и нахождения в запасе ОАО «РЖД» более 3500 локомотивов, используемых в качестве «доноров» оборудования. Создавалась иллюзия некоего благополучия. На рис. 1 представлена динамика эксплуатируемого парка локомотивов и отказы технических средств I и II категории за периоды 2008 — 2012 гг. и январь-сентябрь 2013 г.

В период 2009 — 2012 гг. для обеспечения растущих объемов перевозок потребовалось ввести в эксплуатацию более 3000 локомотивов из запаса ОАО «РЖД» и длительно простаивавших в разукомплектованном состоянии с просроченными сроками от «тяжелых» видов ремонта. На рис. 2 показана динамика изменения инвентарного и эксплуатируемого парка локомотивов к объему выполненной работы за период с 2009 по 2014 гг.

Все необходимые для этого средства, деньги и запасные части выделялись за счет плановых видов ремонтов, и на тот момент — другого выхода не было. В результате этого произошел всплеск абсолютного количества отказов технических средств, и такая работа комплекса была подвергнута справедливой критике. Тяжелая ситуация с надежностью локомотивного парка и вскрывшиеся проблемы заставили Компанию искать новые системные решения.

Проанализировав мировой опыт организации обслуживания техники, напрашивался вывод, что основную ответственность за техническое состояние локомотива в течение всего жизненного цикла должен нести его изготовитель. Был проведен ряд совещаний, секций научно-технического совета, заседаний правления Компании, на которых определялись пути решения проблем, и на основе анализа, выводов, предложений выбрана система полного сервисного обслуживания от производителя.

Однако отсутствие опыта, методологии, регламентирующих документов не позволило сразу перейти к целевому состоянию — модели полного сервисного обслуживания. Поэтому начали с первостепенной задачи — наполнения складов и обеспечения функции независимого контроля технологии ремонта, а также сменяемости запасных частей. В качестве комплексного показателя оценки работы тогда был выбран коэффициент технической готовности, отражающий полезное для Компании количество технически исправных локомотивов.

Внедрение «неполного сервиса» позволило в периоде 2010 г. по настоящее время увеличить запасы товарно-материальных ценностей на складах сервисных компаний на 60 — 70 %, которые сейчас составляют 433 тыс. руб. на один локомотив.
На практике проявились и другие преимущества:

♦более гибкая и оперативная интеграция сервисных компаний с производителями локомотивов и заводами «Желдорреммаш»;

♦оптимальная логистика поставок и, как результат, «локомотив перестал ждать запчасти»;

♦ контроль выполнения технологии ремонта для повышения надежности локомотивов.


Все это позволило только за счет организационно-технологических мер существенно снизить время реагирования на отказ локомотива, время простоя в ремонте и снизить количество локомотивов с перепробегом от плановых видов ремонта.

Однако «усеченная» модель сервисного обслуживания могла дать результат только до определенного момента. Сервисные компании, имея лишь ограниченную ответственность, не могли решать все вопросы по обеспечению технически исправного состояния локомотива, так как основа его надежности закладывается на этапе производства локомотива или капитального ремонта.

Основываясь на этом, была организована совместная работа с производителями локомотивов через сервисные компании. Это был еще один промежуточный этап.

Эффекты от оперативного внесения изменений в конструкцию электровозов «Ермак», ЭП2К, ЭП1М и тепловозов ТЭМ18 с учетом опыта их эксплуатации и ремонта представлены на рис. 3. Только по тепловозу серии ТЭМ 18 было внесено 44 изменения, что существенно улучшило его надежность. Изменения в конструкции электровозов 2ЭС5К «Ермак» позволили снизить количество их отказов на 21 %, время простоя в ремонте на 65 %, а простой на один случай непланового ремонта — с 53,3 ч в 2010 г. до 25,9 ч в 2013 г.

Одновременно с этим вырабатывались новые решения по изменению структуры ремонтных циклов, перечня и периодичности производимых работ. В порядке эксперимента на основе статистики отказов и фактического износа оборудования, по согласованию с производителем локомотива, на некоторые серии были изменены межремонтные пробеги и перечень выполняемых работ по их обслуживанию.

Пробеги между средними ремонтами были увеличены на 30 % к первоначально определенным заводом-изготовите-лем (с 600 до 800 тыс. км), а в настоящий момент проходят эксплуатационные испытания с последующим определением возможности их увеличения до 1 млн. км. Аналогичная работа проводится по основному локомотиву Восточного полигона — серии «Ермак».

Для понимания правильности выбранного направления развития и оценки эффективности в марте 2013 г. Компанией было принято решение внедрить ряд «пилотных» проектов полного сервисного обслуживания. Они были организованы во втором полугодии того же года на базе локомотивных депо Восточно-Сибирской, Северной и Свердловской дирекций тяги.

Одновременно с этим для повышения качества, снижения затрат и времени простоя локомотивов, на заводских ремонтах ОАО «Желдорреммаш» запущен проект «Locomotion-2015» на базе Улан-Удэнского завода. Он предусматривает расширение модели технического обслуживания и ремонта локомотивов крупноагрегатным методом.

В результате проведенной работы на предприятиях ОАО «Желдорреммаш» за 9 месяцев 2013/2014 гг. удалось снизить на 21 % количество отказов локомотивов, отремонтированных в условиях заводов (рис. 4).


Благодаря этому проекту улучшились показатели в сервисном локомотивном депо Братское. Простой на текущем ремонте ТР-3 электровоза серии «Ермак» снижен до трех суток при установленном нормативе шесть. В сервисном депо Тюмень выполнен ремонт ТР-3 тепловозу серии 2ТЭ116 за 5 суток при таком же нормативе. На рис. 5 и 6 показана динамика коэффициентов технической готовности локомотивов, переданных на сервисное обслуживание ООО «СТМ-Сервис» «ТМХ-Сервис» за 2012 — 2013 гг., 6 месяцев, июль и август 2014 г.

Полученные результаты подтвердили правильность принятого решения, и с 1.07.2014 г. все локомотивы были переданы на полное сервисное обслуживание.

При этом договорами был определен новый показатель — расчеты с сервисными компаниями производятся за километр пробега для магистральных локомотивов или за час пробега для маневровых и хозяйственных. Таким образом, сегодня оплата привязана к фактическому использованию исправных локомотивов.

А.В. Воротилкин обратил внимание членов Правления на то, что в результате перехода на полный сервис, ухудшения технического состояния самих локомотивов не произошло. Однако выросла на 5,5 % роль в нарушениях по вине «человеческого фактора» (с 8695 до 10520 случаев).

Процесс перевода основного персонала Дирекции по ремонту тягового подвижного состава (ЦТР) в сервисные компании обеспечен в соответствии с требованиями российского законодательства без каких-либо инцидентов, с сохранением всех социальных льгот и гарантий, действующих в ОАО "РЖД". Подписаны соответствующие трехсторонние соглашения с Роспрофжел. Дополнительно сервисными компаниями заключены собственные коллективные договора с работниками.


В результате по состоянию на 1.10.2014 г. в эти компании переведено 42,3 тыс. человек. Расходы на единовременные выплаты работникам при переводе в сервисные компании, увольнении на пенсию и по сокращению штата составили по фонду оплаты труда 1,1 млрд. руб. (компенсация за неиспользованный отпуск, вознаграждение за преданность Компании) и по выплатам социального характера — 507 млн. руб.

Сформирована базовая расчетная годовая стоимость сервисного обслуживания всего приписного парка локомотивов ОАО «РЖД», которая составляет более 72 млрд, руб. (ООО «ТМХ Сервис» — 57 млрд, руб., ООО «СТМ-Сервис» — 15 млрд, руб.), из которых 9,6 млрд. руб. — это средства, предусмотренные на заводской ремонт и приобретение нового линейного оборудования.


На второе полугодие 2014 г. затраты Дирекции тяги по всем видам деятельности составляют 35,6 млрд, руб., из них на оплату часов эксплуатируемого парка и километров общего пробега — 30,8 млрд, руб., на услуги по заводскому ремонту и установке нового линейного оборудования — 4,8 млрд. руб.

Первый положительный эффект по результатам работы полного сервиса уже получен, хотя еще небольшой, так как времени прошло немного.

Так, внедренная экономическая модель с прямой зависимостью расходов от фактического использования локомотивов уже позволила дополнительно перевести на консервацию 301 секцию хозяйственных и маневровых локомотивов, сэкономить от плана на их текущем содержании 336 млн. руб. и до конца года снизить затраты по сервисному обслуживанию пассажирского парка на 220 млн. руб.

За счет уменьшения расходов управленческого аппарата, дублирования функций ЦТР и сервисных компаний сокращена сумма накладных расходов на 2,5 млрд, руб. Такой эффект значительно перекрыл все расходы, указанные выше, на организационно-штатные мероприятия по преобразованию Дирекции по ремонту.

Кроме того, реализованная модель полного сервисного обслуживания позволила в разы уменьшить суммы на так называемые дополнительные работы (недостающее оборудование и аварийно изношенное). Так, в III квартале их величина составила 108 млн. руб., или 0,67 % от стоимости основного обслуживания. В прошлом году — 1,2 млрд, руб., или 27,4 % от стоимости основного обслуживания.

В 5,8 раза уменьшено количество локомотивов, эксплуатирующихся с перепробегом от плановых видов обслуживания и ремонта (на 1.06.2013 г. — 1044 локомотива с перепробегами от различных видов ремонта, а на 1.10.2014 г. — 181 локомотив). На рис. 7 показана динамика изменения количества локомотивов, эксплуатируемых с перепробегом от ТО и ТР после передачи локомотивных депо на сервисное обслуживание.


В качестве базового критерия для оценки предоставляемой сервисными компаниями услуги выбран коэффициент технической готовности (Ктг). Этот показатель, по сути, отражает количество исправных локомотивов для использования его в работе. Чем выше Ктг тем меньше локомотивов простаивает на ремонтах. Это главная основа наших эффектов от перехода на сервисное обслуживание. Но это пока и главная проблема для сервисных компаний.

По результатам III квартала 2014 г. не приняты к оплате более 100 млн. руб. за некачественный ремонт и невыполнение Ктг За допущенные отказы технических средств сервисным компаниям выставлено 69 претензий на общую сумму более 15 млн. руб.

Аналогичные принципы взаимодействия осуществляются и с заводами «Желдорреммаш».

Сегодня рано давать оценку проделанной работе, так как приходится действовать в переходный период, учиться планировать и подписывать акты выполненных работ, использовать принципы партнерского общения. Текущий период развития учит участников данного процесса более прозрачно и детально планировать затраты. Можно констатировать, что система управления жизненным циклом локомотива создана, и основной задачей становится повышение её эффективности.

По сути, сформирована модель бюджетного управления в рамках одного хозяйства с множеством партнеров (рис. 8), где все структуры Комплекса управляются через единый бюджет.

Какого эффекта можно ожидать от полного сервисного обслуживания? В первую очередь — надежного локомотива. Это позволит высвободить до 1700 тяговых единиц с реальной экономией порядка 3 млрд. руб. в год.
Один из важных вопросов — дальнейшая судьба ЦТР. На данный момент в ней трудятся 8,8 тыс. работников. Из них большинство (около 7 тыс.) задействованы (включая аппарат центров по ремонту приборов безопасности) на ремонте и обслуживании 69 тыс. приборов безопасности. На балансе ЦТР находятся 3 млн. м2 зданий. Стоимость активов составляет более 36 млрд, руб., а общие расходы — порядка 13 млрд. руб.

Для повышения эффективности работы локомотивного комплекса наиболее целесообразной является передача инфраструктуры ремонтных депо в Дирекцию тяги и развитие центров по обслуживанию приборов безопасности.

А.В. Воротилкин особо подчеркнул, что, работая над дальнейшим улучшением технического состояния локомотива, необходимо помнить о самом главном активе Компании — локомотивных бригадах. Их сегодня — порядка 126 тыс. И здесь, объективно рассматривая состояние с безопасностью движения, не все так «гладко», как хотелось бы, и статистика подтверждает это. Ежегодно на дорогах происходят крушения, проезды запрещающих сигналов и другие транспортные происшествия.

За 9 мес. 2014 г. по вине локомотивного комплекса произошло:

* одно крушение;

*15 проездов запрещающих сигналов;

* одно столкновение поездов;

* 4 столкновения при маневрах;

* 9 сходов при маневровой работе;

* 21 отказ с пассажирскими локомотивами.

Старые методы, заимствованные от МПС, в том числе и «метод кнута», уже не действуют, так как вокруг нас и внутри Компании многое изменилось. Поменялась корпоративная культура, появились новые ценности, поэтому необходимо предпри-
нять нестандартные решения в управлении локомотивной бригадой.

Первое — должны быть новая идеология эксплуатационного депо, технология работы, подготовка, обучение и мотивация локомотивных бригад.

Ранее депо концентрировалось под решение технических задач, сейчас «ремонт ушел», изменились параметры ответственности, поэтому необходимы новый функционал и штатное расписание. Требуются руководители другой ответственности, и первые шаги в их подготовке уже сделаны.

Руководителям Дирекции тяги есть что предложить по вопросам работы маши-нистов-инструкторов, вовлечению административно управленческого ресурса в работу с локомотивными бригадами, а также по проблемам технической учебы и инструктажей в депо.

В заключение своего выступления А.В. Воротилкин предложил внести отдельным пунктом в протокол Правления, как задачу на перспективу до 25 декабря текущего года, разработать комплекс мер по изменениям, направленным на улучшение профилактической работы внутри эксплуатационных дирекций и депо.

Часть указанной работы уже проводится, но необходимо все это объединить и придать новый вектор качества и ответственности.

В целом из-за незначительного времени самостоятельной работы вновь созданных структур, результаты их деятельности на данном этапе следует рассматривать как промежуточные, с учетом которых будет выстраиваться дальнейшая стратегия развития локомотивного комплекса и достижения поставленных целей.

Материалы Правления ОАО РЖД» обобщил
В.А. ОСТУДИН,
спец. корр. журнала

СЦБот

Эта тема была перенесена из раздела Журнал "Локомотив".

Перенес: Admin