Admin

Жёсткий разговор о выживании бизнеса. Как НЕ УБИТЬ бизнес в кризис и УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ

20-й год, пандемия, я управлял розничной сетью, и тут все магазины закрылись. Кризис — это перманентное состояние любого бизнеса. Если ты не выживаешь в кризисе, значит, ты хреновый управленец.

Задача из вот этого случайно собравшейся шубы сделать управляемый экипаж — это вообще-то не вопрос психологов. Это вопрос профессиональных управленцев. Я вижу главную ценность компании в людях, в сотрудниках, потому что именно они создают тот результат.

Блин, какая лажа, откровенно говоря. Я договорю, а вы дослушайте, ладно? Вот эмпатия, она будет ослаблять бизнес, а работа с людьми усиливается. Ты подберешь людей, которые будут мотивированы, они две секунды будут мотивированы, а шесть часов — не мотивированы.

А производить и продавать надо каждый день, каждый час и каждую минуту. Я уже чувствую, много просмотров будет. За лидерство всегда начинают топить те, кто на самом-то деле неудачник в управлении.

Так, Вася, тебе пора парировать. Мне кажется, вы ее очень категорично разделяете. Но то, что вот либо так, либо вот никак вообще.

Всем привет, вы на канале Александр Бобруева. Сегодня у нас вновь панельная дискуссия на тему команды, корпоративной культуры, менеджмента. И сегодня у меня в гостях три разных человека с тремя разными мнениями.

Будет интересно. Сейчас у нас на рынке маркетплейсов и не только маркетплейсов грядет кризис. Кризис в целом, наверное, по всей стране, вообще в экономике.

Но на маркетплейсах он как будто бы еще более сконцентрирован. Еще много новых вводных непосредственно для маркетплейсов. Вы когда-нибудь, каждый из вас переживали ли какой-нибудь кризис? Наверняка какой-то переживали.

Расскажите о каком-то своем самом большом кризисе. И как в это время менялся ваш подход в работе с командой? Я могу ответить. Я не знаю, у меня кризиса никогда не было.

Я все время просто, не знаю, делал свою работу настолько хорошо, насколько можно. Смотрел, чтобы люди не занимались фигней. То есть с точки зрения организации их работы, с точки зрения регулярного менеджмента, планирования, ежедневное, ежемесячное.

-

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

То есть понимание каких-то узких мест и подбор людей. То есть кто этим занимается. Он всегда должен держать высокую планку, не соглашаться на меньшую.

Потому что каждый кризис в процессе роста твоей компании, независимо это растущий рынок или падающий, если единица имеет слабое, она в любом случае в какой-то момент уйдет. Потому что она изначально не соответствует тем стандартам и требованиям, планки, которые ты себе задал. Либо ты не соглашаешься на меньшее изначально и работаешь на крепком фундаменте.

То есть либо когда тебя будет штормить, твой фундамент посыпется, мне кажется. Слушай, наверное, самый яркий кризис, который я переживал, это 2020 год, пандемия, когда я управлял розничной сетью и тут все магазины закрылись вообще. И на самом деле, помимо бизнесовых вопросов, что делать прямо сейчас, куда направить свой вектор внимания, у нас очень серьезная была проблема в работе с людьми и удерживании их психологического состояния, потому что большая часть компаний, это сотрудники, которые работают в торговых залах, и это по большей части экстраверты, люди, которым нравится общаться.

А тут их заперли в стенах и мы целый ряд шагов предприняли для того, чтобы организовать онлайн общения, какие-то там рабочие, нерабочие, неформальные тусовки и так далее, для того, чтобы просто удерживать команду в ресурсном состоянии, чтобы к тому моменту, как магазины откроются, у нас все еще была сильная команда. То есть в кризис ты еще больше стал посвящать времени людям, чтобы им было более комфортно, чтобы они сохраняли уровень энергии? Да, потому что, на мой взгляд, лидер – это ролевая модель, и я несу ответственность за результаты и состояние своих людей. Если сейчас ситуация кризисная и есть риск, вероятность, что команда придет в уныние, все загрустят, растут налоги, падает покупательская способность населения, падают продажи, и если у меня люди в команде будут по этому поводу расстраиваться и думать, фокусироваться на том, как же все сейчас нехорошо и как хуже будет впереди, то тогда, на мой взгляд, мы, конечно, не сварим.

Я-то, честно говоря, психологизмом занимаюсь мало. Если они унылые, значит, они унылые. И бог им в радость, на самом-то деле.

Заниматься еще психотерапией вместо того, чтобы заниматься бизнесом – это, на мой взгляд, не комфортно вообще. Потом, кризис – это перманентное состояние любого бизнеса. Вспоминайте, 98-й год, 2007-й год, 2010-й год, 2014-й, 2020-й, 2022-й, на самом-то деле, 2025-й год.

Если ты не выживаешь в кризисе, значит, ты хреновый правленец. Твоё место на обочине с подвинутым капотом и дымящимся двигателем. И никакая психология тебе не поможет.

Какие стратегии актуальны в 2025-м и 2026-м году для того, чтобы продавать дороже? Поэтому специально для вас я записал урок, который можно посмотреть бесплатно. В этом уроке я рассказываю про три актуальных стратегии в 2026-м году, по которым вы сможете продавать дороже. Переходите по ссылке в описании под видео и забирайте урок бесплатно.

Как ваше отношение к команде вообще меняется в плане, когда происходит падение прибыли или какая-то кризисная ситуация? Я, откровенно говоря, вообще с большой иронией отношусь к понятию команды и лидерству. И когда слышу слово «лидер» меня отблевает. На мой взгляд, на самом-то деле, это просто подмена понятия.

Причем, такая, на мой взгляд, подлая подмена понятий. Когда в штатном управлении работаю, я разделяю многое. Вместо того, чтобы создать рабочую базис, ты начинаешь подтирать жопу.

Причем не поймешь, кому, не поймешь, зачем. Поэтому, на мой взгляд, если у тебя рабочая бригада, я, знаете, против понятия команды. Я за понятие экипажа.

Когда подводная лодка идет, я вижу ее, но не вижу препятствий. Пошли все с заднего суда, на самом-то деле. А все слабаки, на мой взгляд.

Вот и все. Я вот еще дополнил важное дополнение к этой истории, что как раз нужно просто людей, иначе они мотивированы, а не как бы заниматься психологическим эгоизмом или таизмом, не знаю. То есть мы думаем, что проблема не в нас, или в человеке.

Это просто изначальная ошибка на этапе найм. Я согласен. Это проблема, которая тащит компании, то есть есть флоу на продукт, самое основное, я бы сказал, больше весу, чем команда.

Но если у тебя херовый продукт, ты с этой командой, ты вырулишь, даже с говном продуктом, ты сделаешь *Иванов**Иванов**Иванов**Иванов*нный продукт. Особенно если на маркетплейсе 3 раза прокутишь говно. То есть ты считаешь, что с говня на продукт может вытянуть мощная команда.

В том числе, 100%. У меня кейс был, просто дополнение, то есть пришел чувак, ну я просто сильно хочу людей ищу, он ему просто один, вырыл его менеджер, он ему сделал один, он же сказал, все, меня не трогайте. В прошлом году за декабрь 50 миллионов числей вырыло один.

А что значит один? Один он сам работал, он ему хотел, кейс такой был, он ему дал 20 артикулов, у него там максимально тотальный плохой продукт, на валберисе что 3, там 3,5, полисос, с техникой. Он вообще не занимался, то есть на зоне отзывы, я так понимаю, он сказал так, чувак, дай мне там 1-2 сначала. И он начал тотально работать, он сказал все, сам организовал свою работу.

И вот он за декабрь в один сделал ему 50 миллионов числей прибыли. Подуг говно. Но подуг херовый, да.

То есть у него около 20 или 25 человек была команда, он понятно их выволил всех потом, и потом этот тип ушел, ему просто 50 на 50 предложил. Слушай, окей, а вот про мотивированных людей, ты сказал надо нанимать изначально мотивированных, я вообще полностью согласен, но вот у меня вопрос, как сохранить мотивацию у людей при отношении к ним как вот просто, что это инструмент, и вот если ты слабак, ты идешь нахер, насколько это вообще реально, сохранять мотивацию даже у мотивированных людей при таком отношении? Ну, мне кажется, никогда не должно быть такого отношения, что человек как бы является инструментом, ты все равно должен его как бы... Ну, должен создать иллюзию. Да, мне кажется... Да, что руководитель должен создать иллюзию.

Иллюзия, по-разному эта иллюзия создается, ну, например, допустим, я не знаю, допустим, как вы там, сударь, работали, мы в рознице работали, следующая штука, да, у тебя есть магазин, да, у тебя есть девочки, в основном девочки не очень умненькие, IQ там на пару единиц ниже нормы. Ну, а не раньше. Ну, а что ты? Ну, так оно и у тебя есть.

Ну, так и есть, да. Потом, на самом-то деле, ты всем этим девочкам говоришь простую вещь, ну, вот рейтинг, вот девочка первого уровня, второго уровня, третья, первая мотивация, просидишь больше трёх месяцев в нижнем уровне в подвале, будешь уволен. Ну, прям какая-то бабанка.

Просидишь на самом-то деле, грубо говоря, полгода в первой категории, вот тебе будут дополнительные плюшки. Если перейдёшь в течение года из второй категории в первой, то тоже будут плюшки на самом-то деле. Ну, и при этом мы тебе ещё дадим большой красный флаг, и ты будешь с ним ходить, что ты самая, на самом-то деле, классная девочка из всех девочек.

Вот и вся хрень до копейки. А ещё в Телеграм-канале я делюсь накопленным за 14 лет опытом бизнеса в e-commerce, разбираю успешные западные российские кейсы, показываю стратегии, которые используют топовые селлеры и современные торговые компании по всему миру. Там же мы анонсируем онлайн и офлайн встречи, где собираются селлеры со всей России, чтобы обсуждать реальные проблемы и рабочие решения.

И самое важное, в канале остаётся то, что не помещается в формат видео. Короткие выводы, спорные мысли, живые вопросы, обсуждения, где можно сверить своё мышление с опытом других предпринимателей. Переходите по QR-коду на экране или по ссылке в описании и оставьте свой комментарий под этим постом.

Так, Вася, тебе пора парироваться. Слушай, а я... Я в данном случае не буду парировать, я соглашусь, потому что мы, похоже, подход использовали у себя. Если ты два месяца подряд не достигаешь поставленных целей, то мы расстаёмся.

Но это никак не отменяет того, что я вижу главную ценность в компании, в людях, в сотрудниках. Потому что именно они создают тот результат, который отражается у нас. Слушайте, а можно я чуть-чуть... Вот смотрите, вот есть компания.

Люди приходят и уходят. Есть условно постоянный состав. Ну, можно сказать, сброд, условно, переменный.

Это линейный персонал. Да, линейный персонал. С высшим персоналом вообще... Я чувствую, у нас просмотров будет на мете.

И вот задача из вот этого случайно собравшейся шугла сделать управляемый экипаж, это вообще-то не вопрос психологов, это вопрос профессиональных управленцев. Вот о чём идёт речь. Окей, Вася, расскажи всё-таки мнение по поводу того, что Андрей сказал, что он не верит в понятие команда от слова лидер.

Лидер меня вообще даже не тошнит, это мягко сказать. Можем попросить картину, если потребуется. Вопросов нет.

Есть тебе что-то на это сказать? Как ты к этому относишься? Какое твоё мнение насчёт команды, лидерства? Или есть вопросы, может, у тебя к Андрею? Да, слушайте, на мой взгляд, очень простая схема. В основе эффективности бизнеса, конечно, процессы, система управления и так далее. Но при прочих равных, если у нас с вами одинаковые процессы и система управления, но мои люди приходят на работу заряженные, вдохновлённые и херачат на полную катушку, то я буду достигать больших результатов, если вы ограничиваетесь только процессами системы управления.

Какая лада, откровенно говоря. Я согласен тоже. Это же дополнительное преимущество получается.

Аргументируйте. А вы считаете, что это не преимущество, а антипреимущество? Нет, я аргументирую. У человека есть одно забавное свойство.

В отличие от колеса, шестерёнки и так далее. Вернее, у него много свойств. Вот есть одно забавное свойство.

Человек может выйти из состояния работоспособности по причинам, которые предугадать невозможно. Он будет идти охерительно мотивированный. Зацепит, порвёт юбку и всё.

Она не мотивирована. Ей кто-то нахамил, она опять не мотивирована. Потом на самом-то деле позвонили, ребёнок заболел.

Она опять не мотивирована. Поэтому на самом-то деле рассчитывают на то, что ты подберёшь людей, которые будут мотивированы, они две секунды будут мотивированы, а шесть часов не мотивированы. А производить и продавать надо каждый день, каждый час и каждую минуту.

Поэтому надеяться на эту хрень бессмысленно. Но мы же не ставим это как чёрное и белое. Контраста нет.

Нет, вот здесь вопрос немного другой. Понимаете, здесь вот это называется хитрожопый овертон. Это называется подмена понятий.

Потому что если вот сейчас согласиться, что команда образования давлена на этот фактор, здесь ведь вот, чем всё дело. Целая куча народа, которые слушают обычно вот эту жесть, они потом, у них создаётся впечатление, что можно забыть при регулярном менеджменте. Можно не работать с системой показателей.

Можно не работать с жёстким отбором кадров. Можно не работать с планированием. Можно не работать с контролем.

А появится какой-то странный чувак, странный чувак, это оговорок, который будет лидер, который поведёт за собой команду и всё сложится самим собой. Вот ведь в чём всё беда. Но вы сейчас подменяете ещё одно понятие другим.

Вы говорите, если мы заговорили про команду и лидерство, то мы убрали в сторону регламенты, показатели, контроль и так далее. А понимаете, а все, кто говорит о команде, они об этом же не хотят говорить. У нас же цивилизация, я же вас выслушиваю, даже когда вы перебиваете, тоже потрудитесь, пожалуйста.

Смотрите, я согласен со всем, что вы сказали, и про жёсткий отбор, и про внимание к результатам, и про ключевые показатели, и про регламенты. Но вы говорите, девочка в магазине в течение рабочего дня может часто поменять уровень своего настроя и готовности вкалывать и добиваться результата. Я с вами полностью согласен.

Речь не идёт о том, что я нанял мотивированных людей, и это моё преимущество, и они всегда на работе мотивированы. Вовсе нет. Но часть, на мой взгляд, регулярного менеджмента это в том числе внимание к состоянию сотрудников.

Например, в торговом зале, если у меня директор 3 раза в течение дня отсматривает показатели каждого из своей команды, и видит, что у кого-то есть отклонение, кто-то свалился, это возможность подойти и поговорить, слушай, Саня, а что произошло? Что с настроением? Ты как вообще? Может где-то на дороге кто-то подрезал? Не знаю, с утра с женой поругался и так далее? Давай-ка взбодрись, приди в себя, давай пошли фигачить. Вот эта составляющая, если я её упускаю из виду, ну, грубо говоря, для меня Саша, мой человек в торговом зале, просто сотрудник, винтик, и мне плевать на его психологическое состояние, на его настрой, то тогда я обращаю внимание на то, что у него стали хуже показатели, говорю ему, слушай, ты скатился вниз, тебе надо подняться наверх, иди фигачить. И, грубо говоря, оставляю на него способность вытянуть себя наверх.

То тогда, на мой взгляд, я выпускаю какие-то там дополнительные... Зачем мне это всё? Смотрите. Я могу подобрать людей. Просто с самого начала.

Допустим, с мотивированностью, допустим, на достижение результата. Чуть выше средней. С высоким уровнем стрессоустойчивости.

Это два. С высоким уровнем коммуникации. Это три.

На самом-то деле. С очень высокой вынужденной лояльностью. То есть, потребностью закрытия регулярных денег для семьи.

Отберу людей где-нибудь там по 15-16 параметров, на самом-то деле, и вот эти отклонения будут сведены к минимуму. И мне тогда не нужен ни социально-психологический комфорт, ни ничего. С этой точки зрения.

Ну, повешу я там пару флагов, буду один флаг там передавать и так далее. Но проблема-то стоит в другом. Что 9 из 10, на самом-то деле, ни Эчаров, ни руководители, все то, что я сказал по предварительному отбору, просто не умеют это делать.

А потом начинают вытирать жопу и нос, слезы и сопли, на самом-то деле, тем хрен поймешь кем, кого они подобрали. Вот и все. – Андрей, я вот тоже с вами согласен полностью, но я не понимаю, почему вы не считаете, что это дополнительное просто преимущество, как вот работа с людьми.

Это же не отрицает того, что вы говорите? – Отрицает. Я могу сказать простую вещь. Вот Василий же сказал, он там консультант по работе с людьми.

Прикол вот о чем. Дело в том, что когда люди подбираются, есть целая куча вещей, которые декларируются, но не делаются. Вот это называется психологический профиль, личностный и так далее.

Все коммунилим трындят на эту тему. А реально-то создать профиль никто не умеет. И реально, на самом-то деле, реальный отбор-то никто не ведет.

А потом начинают, на самом-то деле, подменять вот эту штатную работу, на самом-то деле, эфемерным психологическим комфортом. Вот и все. Если ты набрал стадо барана, то на самом-то деле это не стадо лошадей.

Хоть ты их обвидишь в состоянии применительного комфорта. Баран не лошадь. Шпиц не овчарка.

– Давай я отвечу. Просто изначально. Мы эту дискуссию закончили.

Как, я считаю, поддерживать людей нужно на старт? – Ну, первое, мне кажется, человеку нужно как бы давать, как бы вообще выявлять потребности. Что он ищет для себя? То есть по каким критериям выбирает работу? То есть если он как бы условно… Ты ему даешь как бы не те подарки, которые он хочет видеть и получать. Это уже как бы изначальная мотивация.

У него было обычно. Он не будет просто элементарно делать ту работу, которая ему не нравится. То есть в целом понимать, что ему нравится, чем он хочет заниматься.

Что мы как бы делаем? Базово раз в полгода я сам лично это делаю, с кем много времени работаю. То есть это сессия обратной связи. То есть это вообще самый крутой инструмент.

То есть понимать, за что ценишь человек тебя, есть определенная структура, компанию, потерь, какие у него цели, что он хочет поменять и так далее. И вы это все фиксируете, общаетесь, проясняете все вопросы. И это уже как бы вообще дает очень хороший вес вашей коммуникации.

И у нас есть раз в полгода мы собираем через сервис, через сканер, через визер по 10 пунктам. Его опрос, тест на оценку увлеченности персонала, то ли где его что-то может не устраивать. Доход, коммуникация, коллеги, по всем этим пунктам.

И это дает определенный вес. Это из инструмента. Дальше базовая коммуникация.

Люди должны себя просто чувствовать с кем-то причастным, что у него есть какое-то ЭПР, развитие, агретирование. Куда-то он хочет прийти, им занимаются. Его не оставляют просто как котенка в воде, что условно его кинули, он там сам сидит.

Человек подумает, мне тут никто внимания не уделяет. Понятно, даже если я сам этого хочу. Но человеком любым надо управлять.

И уметь это делать. Я слышу, что на рынке не умеют нанимать, не управлять. Тенденция.

Я в последнее время очень общаюсь с людьми. Ситуация какая. Человек пришел, его кинули как котенка в воде.

Он говорит, мне бы хоть кто обратную связь дал. Обучил, какой-то подкорректировал. При этом все говорят о наставничестве.

Еще через одно место. Нет вообще на рынке ни управления, ни обучения, ни планирования работы, ни координации, ни организации его работок. Что он делает, как он делает.

Люди работают большинство на рынке на процесс. Они даже не понимают, что вот это, то, что они делают, оно вообще не приносит никакого результата. Ты должен как руководитель уметь организовывать свою работу подчиненного.

Сначала до того, как он к тебе пришел. Что он у тебя будет делать, за какую цифру отвечать. Организованная его область работы, участок.

Отдел, в котором он работает. Функции, которые он выполняет. Конечный результат по этой функции.

Регламент. Плюс-минус, чтобы он понимал, как ему тут делать, а не ты там на каждого новенького тратил время, или руководитель. И потом не нанимал второго, или третьего нанять не может, потому что будет такая же история, потому что ты не разбираешься в найме, ни в управлении и так далее.

Оставляешь вот это, соглашаешься на меньшее, а потом плачешь, почему у меня все плохо, я банкротишь и так далее. То есть тут очень много деталей от найма и системы управления, которые влияют на этот конечный результат и наш кризис, который он приводит. То есть тут, как ты понимаешь, надо в детали погружаться, на молекулы это все раскладывать.

Может, то, что я сказал, то, что я первый вспомнил, такое самое основное, я бы сказал, то, что дает 80% результата. Я классно рассказал. Но я так понимаю, у тебя как раз-таки все-таки есть работа с людьми? 100%.

То есть не только инструментальная часть, погружение техническое, но ты сказал, работаешь с людьми. То есть это сессия обратной связи, все равно, чтобы поддерживать мотивацию. Да.

Окей. Мне прям очень заинтересовало, Андрей, ваше мнение, я бы еще на этот счет поговорил. Я еще раз повторю, коллеги общались про линейный персонал.

Я не работаю с курьерами, с продавщиками. Нет, мы сейчас с продукцией линейной говорили. Сейчас я поясню.

Давайте вернем тогда не к продавцу, а к магазину. Да, нужно вернуться, на самом деле, к исходу. Потому что работа, допустим, с персоналом, с Наевым и так далее, в компании до 50 человек она одна, до 300 она другая, после 500 она третья, после 1200-1300 она вообще четвертая.

Вот на самом деле процентов, наверное, на 90, то, что говорил Денис, это, между прочим, штатная работа хорошего HR. Штатная. Другой вопрос, что хороших HR на всю Россию где-то в пределах тысячи.

А все остальные за миссию и цель. И так далее. Это раз.

Второй вопрос, отсюда который утекает. Как ни странно, основа для всего этого дела, это профессиональная подготовка. В первую очередь руководители.

9 из 10 руководителей не имеют профессионального подготовки. Просто не имеют. Задачи базов ставить не умеют.

Да. Так и есть. Отсюда да.

Я уже говорил о чем-то другом. А дальше возникает, ведь на самом деле, то, что мы с вами говорим по работе с людьми, это называется социально-психологическое управление людьми. Но оно работает только в одном случае.

Если у тебя уже есть организация, если у тебя уже есть метрики, если у тебя уже есть система экономического стимулирования, и только тогда можно заниматься экономической мотивацией и только потом социально-психологическими методами воздействия людей, в том числе вот эта штука. Но проблема состоит в том, что в последнее время вот этот соцпсих стал не после того и не в дополнение к тому, а вместо того. И появилась целая куча негодяев на рынке, которые бегают, не знают и не умеют делать первое, но продают на самом деле четвертое.

Вот в чем, на мой взгляд, основная проблема. Причем чисто профессиональные вещи еще, допустим. Можно в большой компании просто отобрать мотивированных людей заранее.

Особенно высокие требования к руководителям. Потому что если они раздолбают, то это потом ни одной соцпсихам не склеишь. Потом можно, допустим, в небольшой компании, можно периодически обратная связь.

Я согласен. А можно, допустим… Это любой, мне кажется, фундамент. Я согласен, но там есть одна штука.

Вот, допустим, можно определить людей, которые уже точно уйдут, допустим, при определенной методике, которые, как в Макдональдсе, открытая касса, а те, которые все хорошо. Поэтому в первую очередь, допустим, то, что предлагается, это нужно к тем, у кого открытая касса. То есть эти методы тоже выборочные, на самом деле.

И вопрос второй, надо просто знать. Я вот всегда Эчаром говорю, но я вам даю два дня. Определите мне по фамилии в компании, в 300 человек, кто стоит с этой ситуацией, открытой кассой, и кто по фамилии в течение месяца уволится.

Из 20 Эчаров только один профессионал скажет, как это делать. Все остальное нет. Будут бла-бла-бла про команду и про лидерство.

Лидер должен знать свою команду. Лидер такой же козел, на самом деле, как и все остальное. Андрей, вы знаете же кейсы, где компании строились на насильной корпоративной культуре, где создавались мощные организации, где мощными лидерами, вдохновителями.

Не более того. Мы в месяц проводим исследования от одной до трех компаний. За последние 20 лет мы изучили уже около 500 компаний в 8 странах мира.

Все эти компании – это компании-неудачники, либо компании, где владелец баба, которой муж дал денег, чтобы она просто ему не мешала дома. За счет чего они, на самом деле, выживают. А мужик все время дает деньги.

Кормит за компанию. Да, кормит за компанию. Компания бесприбыльная в основном.

Минусует. Да, минусует. Мне кажется, вы очень категорично разделяете.

То, что либо так, либо никак вообще. Давайте смотреть еще раз. Ну что, либо как, либо никак.

Ну вот сейчас все бегают. Я знаю прямо целую кучу веслоухих компаний, у которых даже начальник отдела называется «лидер отдела продаж». Ну вот простой вопрос.

А что такое лидер, блин? Ну я могу понять. Это руководитель, у которого коммуникационные способности на уровне, личностное отдаление на уровне, организаторские способности охренительные, то не могут меняться. Профессионал, владеет базовой профессией, управленческой на самом-то деле, стрессоустойчивость высокая на самом-то деле, целеустремленность на результат, а не на процесс, блин, и так далее, и так далее.

А что такое лидер? Ну, кстати говоря, вот можно определение лидера? Вот здесь вот. Лидер на самом-то деле команда. А что такое лидер вообще? На мой взгляд, самое краткое объяснение того, что такое лидерство – это влияние.

В этом смысле каждый человек оказывает так или иначе влияние. Все оказывают. Даже приливы Луны на самом-то деле.

Из-за Луны оказывают. А вот знаете, что самое смешное? Вот лидер на самом-то деле, если взять академическое определение, лидер – это человек, который обладает незаурядными личностями, качествами и харизмами, может организовать и провести за собой людей. Вроде бы близко.

А на самом-то деле для достижения своих личных целей. А цели у всех бывают разные. И никакой, допустим, общей миссии ты не определишь.

Средняя структура персонала, допустим, в компании в 300 людей, в 300 человек – это на самом-то деле 30-32 процента. Работают только на карманы, кстати говоря, они лучшие продажники. А вот 37-52 на самом-то деле – это тем, которым нужна профессиональная самореализация.

Процентов 12-17 продают способность лизать задницу и самолюбие руководству. И процентов 3,5-7, которым вообще все похрен. О какой команде идет речь? Это раз, разновекторное абсолютно движение, мотивы.

И на самом-то деле какой лидер объединит эту шуму? Да никто. Только профессиональные управленцы. Но другое почему должно отменять, почему вы это противопоставляете? Я объясню простую вещь.

За лидерство всегда начинают топить те, кто на самом-то деле неудачник в управлении. У вас печальный опыт. У меня не печальный.

А вот интересно насчет опыта. Я считаю, что опыт отдельно взятого человека вообще ничто не значит. Сейчас все, что я говорю – это устойчивая статистика более уже 500 компаний в 8 странах мира.

А вот в чем прикол. Есть же множество кейсов других совершенно. Абсолютно согласен.

Исключения бывают везде. Я бы не сказал, что это исключения, но даже множество очень популярных книг написано про эти компании. Один момент.

Пишут эти книги неудачники. Ну как, например, самый популярный кейс – компания «Запасы». Можно ли их назвать неудачниками? Один момент.

Это кейс, во-первых, его надо проверить. Потому что то, что человек говорит, и то, что у него внутри – это разные вещи. Это, знаете, вот всегда есть модный тренд.

Хорошо сегодня на самом-то деле быть лысым. И все начинают говорить, что они лысые. И так далее.

А потом, да, мнение одного человека на одном опыте на самом-то деле вообще ничего не значит. Статистика, да? Мнение. Это его просто ДНК.

И вопрос, что если ты не будешь его использовать, то у тебя как бы вряд ли что-то получится. То есть, если ты изначально сегодня ведешь по модели его поведения. То, что кейс озвучил.

То есть, условно, мы с тобой сейчас общаемся. Я вот так и иду, я так действую и так далее. Ну, условно, нас смотрят зрители и ты.

Но условно, что ты так будешь действовать? Ну, вот кто-то, возможно, из того, что сказал, даже пропустит не в уши. В одно ухо влетит и второе вылетит. И ничего не сделает.

И у него в жизни, возможно, он как бы будет делать, когда он услышит раз 15, 15-30, если он будет в этой теме копать. Вот я бы еще дополнил. То есть, касаемо лидера, начали коллеги обсуждать.

То есть, это, мне кажется, идет все с ДНК и изначально собственника. То есть, нужно смотреть не на лидера как раз, а на те, которые там работают или на людей в компании, на собственника. То есть, с этой стороны, просто в последнее время, как оказалось, глубоко в компании в Кусвилл, в Буслик ездил, сеть такая была.

Сеть в Кусвилл тоже пример. Да, я просто суть хочу донести, что независимо, какой плохой человек. Понятно, что в компании, мне кажется, должна быть первоочередная внутренняя система управления.

Кто такой руководитель, как его проверить. То есть, по всем фронтам, как быть продуктивным сотрудником, системой безопасного коммуникации, структуры, папок, аналитики, узких мест, чтобы у человека сформировать точку зрения. И тебе ее как лидеру подсвечивать, потому что от твоего ДНК, как ты вот это все видение внедришь, как ты будешь строить, потому что ни один человек, ни один управленец, он не сформирован.

За любые деньги его в любом случае под себя нужно корректировать, потому что у тебя есть своя точка зрения, у него своя. У него может задача, условно, у любого сотрудника, который пришел в деньги, ему дали обратную связь, он даже не спросил, к примеру, когда сроки дедлайна. То есть, базовые какие-то вещи.

А ты ему вроде на входе уже платишь какие-то бешеные деньги, или он запрашивает либо сотрудника. Он базово просто элементарные вещи не делает. И я понимаю, что, условно, каждым таким действием он растягивает выполнение своего результата, итогового результата.

То есть, с точки зрения еще и управления, и обучения нужно менять, и доносение точки зрения правильной, и корректировки вот этой истории с процесса на результат. Что донесение точки зрения, что первый человек... То есть, у нас есть как бы бизнес, у него четко, ясно, как бы я это наношу людям, и у меня есть свои пять критерий, по которым я людьми работаю, и прямо на ходе мы это ценность своей стороны наношу. То есть, вы должны себя окупать.

Ну, как минимум, на ходе есть четко, ясно, законодательство прописано. То есть, именно цель бизнеса – это зарабатывать деньги. Есть, условно, государственная работа, где у тебя нету стресса, где у тебя нету ответственности, где ты можешь быть невнимательным, где у тебя нету начальника.

Ну, короче, прямо на тех, кто на тебя похер. То есть, то, что мы вот обсуждали. Да.

Ну, а есть как бы бизнес. И там у людей немножко вот этого точки зрения, именно у людей, и вообще сотрудников, линейный, средний, мидл, топ, у них вот этого разделения нет. То есть, они думают, что им должны, как слуги, дать ипуги, а не наоборот.

И вот мне кажется, что вот исходя из вот этого кризиса, исходя из ситуации на рынке, в мире, люди уже начинают жестче это чувствовать. У них немножко появляется какая-то осознанность теперь, что у них уже оферов нету. Тем, которые были раньше, что им бы там какой-то дурачок платил 200-300 тысяч от оборота или просто так, за красивые глаза.

Что им уже не готовы платить такие деньги, что с них уже спрашивают за результат, им дают какие-то тесты, проверяют рекомендации и так далее. И им, конечно, уже сложнее начать работать, и они немножко начинают в этом плане приседать немножко. Их, так сказать, как и собственников бизнеса, так и руководителей, так и линейной персонал, жизнь начинает учить вот это правильные точки зрения.

Ну вот и все. Ты сказал, что изначально, что понятно, что не скопировать поведение другого какого-то руководителя. И тут понятно, что действительно все очень разные люди, и мы здесь прям это видим, насколько разные даже здесь люди присутствуют.

Но мы должны, конечно, опираться на свою какую-то сущность, и что нам больше, какая у нас предрасположенность, какие ценности. И возможно, да, вот, например, Андрей, он очень такой прагматичный, там какой-то, возможно, технический склад мышления. И там у Василия вот больше такой эмпатичный.

Но мне кажется, можно же выстроить лидерство, ой, не лидерство, да, выстроить компанию, выстроить менеджмент абсолютно разный. Есть множество разных примеров, как построен менеджмент. Нельзя же сказать, что вот есть один единственный путь.

Вот один единственный, вот по-другому никак. Смотри, мне здесь кажется, со стороны я наблюдаю, есть как бы вот история Андрея, есть история как бы Василия. Вот у них, да, разные стили.

Я вот больше за Андрея, за жесткий контроль, за управление дисциплиной. Но есть просто понятие, мне кажется, вот когда у тебя есть продукт, который вот по модели Василия, он тебе будет прощать эту историю реально. Потому что ты можешь, знаешь, мне Ренат Алиев, он коммерческий директор РАДБУ, он с курьера вырос, но всей Россией управлял.

У них в компании не было ни одного регламента. Но как вы думаете, стиль Василия здесь работает. Почему? Потому что продукт как бы тащит, то есть Василий условно… У меня вопрос, а почему стиль Василия стал стилем без регламента, без контроля? Нет, потому что сам… Нет, потому что сам… Я уже не раз присоединился и к Андрею, и к тебе, Денис, я считаю, что… Ну, у меня версия более эмпатичная.

Это как будто бы преимущество дополнительное. Это сверху к тому, о чем ты говоришь. Это же не отрицает.

Да, контроль, да, внимание к результатам обязательно. Нет, сто процентов. Увольнение, если ты стабильно не добиваешься результата, как можно скорее.

Просто сверху к этому. Я хочу еще вложить немножко усилий в то, чтобы люди не только механически делали свою работу и хотели зарабатывать деньги, а чтобы у них еще было крутое настроение. Потому что, особенно если у меня сотрудники общаются с клиентами, блин, даже если никто из нас никогда не изучал никакие NLP и прочее, ты со мной разговариваешь, если у тебя хреновое настроение, я это почувствую.

Ладно, я просто не так точку зрения донесу. Я имею в виду более свободное, демократичное направление, где ты более свободно все отпускаешь, там в 90% случаев будет тащить продукт. Допустим, в моей истории, где меня продукт не тащит, мне нужно все на каждом этапе отшлифовывать, потому что мне продукт не обращает все эти ошибки.

Но при этом ты можешь добавить, в том числе, эмпатию и работу с людьми, например. Это же только усилить, я не понимаю, как это может ослабить. Это же как будто такая надстройка сверху идет.

Здесь как раз разница. Ты же сказал следующую вещь, что на самом деле ты можешь о эмпатии и работе с людьми. Вот эмпатия, она будет ослаблять бизнес, а работа с людьми усиливается.

Что такое эмпатия? Супереживание. Второй принцип – работать с подчиненными. Если ты вошел в его положение, тебе в твоем положении больше делать нечего.

Чуть-чуть немножко я по себе вижу, у меня появился последний ледяной. Чуть-чуть слишком близко к себе человека подпускаешь, и он тебе эмпатично, но красиво начинает сесть на шею. Я немножко с Андреем соглашусь.

Это просто поле для недобросовестного. Если ему не получается сесть тебе на шею, то это твоя недоработка. Согласен, но прощупываю в плане, надо дистанцию иметь, жестко держать в плане этого вопроса.

Что есть понятие, что я руководитель, есть задачи четкие, есть как бы ты как сотрудник. Но это как бы тоже одно другому не мешает. То есть ты держишь границы, и действительно, если тебе человек садится на шею, значит он просто неадекватен, или ты неадекватен.

То есть ты позволяешь себе это сделать. Мне никогда не помешало быть жестким с командой, при этом быть в очень хороших отношениях и очень близких. То есть на мой взгляд это только дополняет.

Если человек неадекватен и садится на шею, ну ты конечно его просто увольняешь. Слушайте, понимаете, о чем мы с вами говорим? Мы с вами говорим о некоторых проявлениях, но, грубо говоря, не понимая ни частоты, ни веса этих проявлений. Допустим, первая ошибка, если смотреть ресурсную теорию конфликта, конфликт возникает тогда, когда ты переносишь, допустим, из сферы нейтральных отношений, ну например, дружеских отношений, в сферу обязательственных отношений, например, в рамках компании.

А вот это всегда конфликт. Потому что удержать вот эту границу практически невозможно. Поэтому дружеские отношения, когда, допустим, я собственник, ты мой нанятый сотрудник, она невозможна.

Она просто невозможна. Вот о чем идет речь. Вариант такой, типа я тебя наказал, потому что ты козел.

И, кстати, ты не забыл, что мы вечером вместе жарим шашлыки? Он не прокатывает. Это иллюзия, на самом-то деле. И которая потом даст тебе так по зубам, что, на самом-то деле, даже по яйцам не надо будет бить.

Я здесь тоже немножко хочу в область науки о менеджменте заглянуть. Есть концепция ситуационного управления. Она говорит, что каждый момент, когда мы ставим человеку задачу, нам нужно определить по этой конкретной задаче, какой у него уровень профессионализма по шкале от 1 до 4 с заданными критериями.

И, что важно, уровень профессионализма, как правило, у человека только растет в ходе деятельности. Но помимо этого нам нужно определить в данный момент его уровень ответственности по отношению к этой задаче. В шкале ответственности первые два уровня – это когда я, как руководитель, несу ответственность за результат.

То есть ты являешься исполнителем. И я, соответственно, контролирую по времени наличие либо отсутствие у тебя результата. А на третьем и на четвертом уровне уже человек берет на себя действительно ответственность за результат.

То есть, когда он не добивается результата, он не перекладывает вовне на кого-то или на что-то вину за то, что у меня нет результата. И в этом смысле, если мы говорим про сотрудников, у которых недостаточный уровень квалификации, конечно, мы не пускаемся с ними в рассуждение, мы не обсуждаем с ними стратегию бизнеса. Нам нужно сначала проверить, а может ли он базовые вещи выполнять.

И тогда мы применяем авторитарный стиль управления. Если человек уже стабильно добивается результата в типовых проектах, и он берет на себя ответственность за результат, тогда это демократический стиль управления. И мы с тобой обсуждаем, как ты будешь добиваться цели, какие пути, где тебе нужны ресурсы и так далее.

Ну и высшая ступенька – это когда человек может добиваться результата в условиях неопределенности. И его уровень ответственности – это приверженность. То есть я готов это сделать во что бы то ни стало.

То есть я все свои ресурсы отдам, не с девяти до шести, а по полной программе. Как пример, вопросы здоровья наших детей активируют в нас режим приверженности. Или когда мне нужно попасть в туалет, у меня уровень ответственности по отношению к этой цели такой, что я любые преграды преодолею.

И здесь появляется либеральный стиль управления. То есть я даю тебе цель, просто спрашиваю, Сань, какие ресурсы тебе нужны. И все, и дальше ты говоришь, давай, не трогай, я сам здесь играю в эту игру.

То есть у меня уровень профессионализма и ответственности такой, что вот эти вот разговоры, обсуждения, стратегии, они мне не нужны. Это типа тебе руководители нужны, а я как бы и так справляюсь. И если мыслить в рамках вот этой концепции, то в зависимости от того, какие результаты показывает человек и каким подтвержденным в нашей компании.

Это очень важный момент. Уровень профессионализма он обладает. Мы выбираем стиль управления, собственно.

Одна из распространенных ошибок, вот, кстати, при нами там руководители, топ-менеджеров, когда на основании резюме мы принимаем решение об уровне профессионализма человека и сразу начинаем управлять там демократически, либерально вообще просто. Поставил цель, через полгода обсудим. И, на мой взгляд, здесь очень распространенная ошибка, потому что человек, он может быть даже всю правду написал в резюме, но если он еще не показал подтвержденных результатов в нашей компании, то отпускать его вот так вот абсолютно в свободное плавание, никак не контролировать на первых шагах, ну это убыточная стратегия.

То есть я знаю прям много кейсов в рамках своей консалтинговой практики, когда собственник нанял операционного директора, коммерческого, исполнительного, и через три месяца говорит, ё-моё, а тут оказывается он только хуже сделал. Ну вот это как бы последствия того, о чем ребята говорят. Собственник не контролирует, не уделяет внимания результату.

Ну это больше еще про онлайн, опять же про систему управления, которой нету, скорее всего, локалятор твоих стоп-пациентов. Да, да, точно, да. Не проверяют ни рекомендации, ни кто там реально достигал результат, как они его цифровывали, методы инструмента и так далее.

С каждого места работают, с руководителя, его на полиграф, службе безопасности. На входе нету вообще никакой воронки, и вот люди ищут волшебную таблетку, которую не могут найти. Ну, касаемо того, что я вижу с точки зрения найма по рынку, то есть ни у кого вообще нету в рекрутинге, в найме, как Андрей сказал, что нулевое отсутствие знаний, и разбираться в этом рынок учиться вообще не хочет.

И потом обращаются к агентствам. Там еще хуже. Да, мы порядка тридцати поработали, ни одного сотрудника не наняли.

Обращаются к агентствам, нанимают этот шлак, который никому не нужен на рынке, который уже там тридцать, каждый день по десять встреч идет, не нужен. И берут, и соответственно, потому что от безвыходности. На самом деле это серьезная проблема, если собственник не обладает управленческими навыками, то он ищет вот эту волшебную таблетку, как ты сказал.

Я компенсирую недостаток своей способности выстраивать операционную деятельность, наймом топ-менеджер. И вот он за меня как бы все сделает. А я буду изначально над наймой разобраться, потому что задача собственника – найм ключевых талантов.

А потом уже система управления. Потому что первое, если у человека есть сильные софты, если бонусом харды, он как бы компенсирует какие-то проблемы. Но если нету как бы ни того, ни того, то это да, бейбл.

По поводу того, что нет HR в рынке, я вообще согласен. Это прям реальная проблема. А как вы решаете этот вопрос? Если нет HR, то что делать? Кстати, недавно был вот у Skyeng, Гоша Соловьев в январе на тренинге.

Я там миллион плюс пару дней устроил. И как раз первое, я сам понимал, никто там не работает с агентствами, и кейсов вообще ни одного большего нет. Ну, это ребята на улице.

Второе, я посмотрел, как в компании реально очень сильно задрочена система управления найм, и как работают реально крупные компании. И как бы там все вылизано, они вылизывают это, поэтому они и большие, и у них все хорошо с этим. Но вопрос в том, что невозможно построить большой бизнес системой.

Без системы, и без сильного найма, и хантинга, и всего остального. И касаемо, ну, то есть это да, в первую очередь облегчение. То есть я, допустим, с моей стороны все с рынка скупал, полисосил, сформировал базу найма, и делал только штатка.

То есть мне как вообще с агентствами не работать, а не потому что ты даешь им информацию. У них нету, вот мы взаимодействуем с каждым агентством, у них нету ни заявки на подборы, ни структурированную интервью, ни у одного агентства нету воронки. Соответственно, ни как проверяют ли софты, ни рекомендации ни одно агентство не проверяет.

Ни ТПР, ни службы безопасности. У каждого 5-го, 10-го человека, которому проверяют службу безопасности, долги, кредиты, ИП, и все остальное. Начинаешь копать, там еще хуже.

То есть после этого и полиграфа ни у кого нету. Ну, то есть и с такими людьми работает рынок, и вот такая методика подбора у агентства. Но я понимаю, почему это так, и я понял, просто проблема в том, что мы работаем с агентствами, не как бы топ 100 или топ 10 на рынке, но просто за наем нужно платить, там меньше миллиона, я бы не платил на наем.

Просто если вы хотите за 50... В таком подборе, как ты рассказываешь, конечно, это не может стоить 50-100 тысяч. А ты не построишь никогда в жизни со слабыми людьми... Я согласен, если я за то, что ты говоришь, я говорю, не может стоить это 100 тысяч рублей, такой подбор, как ты рассказываешь. Да, то есть меньше миллиона я бы вообще за наем не платил на рынке и не работал.

Есть топ 100 агентств, топ 10 каких-то там по рынку, я бы меньше 500 миллионов вообще не платил. То есть в чем проблема еще подбора сейчас на рынке. То, что мы задели тему, что из-за массового сокращения компаний, то есть увольняют людей в очень большом потоке.

И, соответственно, рекрутерам агентствам и нам, чтобы его перевалить, нужно, во-первых, более жесткий требование к резюме. Сколько он там проводил в каждом месте и так далее. То есть переваривать вот эту информацию.

И, соответственно, дальше какая проблема. Что, во-первых, людей, которые выходят на рынки, скорее всего, это шлаг. Почему? Потому что эффективные люди сильные руководители держат.

Зачем мне увольнять человека, если ему работать не будет, я ему готов платить. Вот формально. Потому что любой продуктивный сотрудник ему в компании, либо он сам себе по большей части работу найдет, либо ты ему найдешь работу, то есть где он будет тебе принести результат и окупать себя и приносить деньги.

Могут ли уйти такие люди из-за отсутствия как раз там эмпатии от руководителя? Сто процентов, да, могут. Но если это все инструмент, как ты уже называл, любым человеком нужно его поливать. Ну смотри, есть просто условное межличностное отношение.

Это психология, она везде одинакова. Что в жизни, что в работе, что в коммуникации с людьми, что с друзьями. То есть вообще везде.

Она везде одинакова. Абсолютно. Как и жизнь одинакова.

И здесь тоже самое. Если ты человека формально в компанию себя не любишь, и он это будет чувствовать, он пойдет там, где его любят. И ценят, и уважают, и соответственно ему будут благодарить за это.

И дальше проблема. То, что мы смотрим, мы как раз набираем людей. Из всяких, мы ни одного с рынка не взяли, ни в Москве, ни в России.

Тот сотрудник, который был на рынке. То, что видим, это только на добра от людей, которые уже где-то работают. То есть ты хантишь чисто? Нет, они сами выходят на рынок и работают.

Их как раз не устраивает то, что ты сказал. Сидят в болоте. То есть компания уже там на грани.

Или они не видят там развития, обучения, потому что собственник не увлечен. Потому что сильные люди хотят работать с сильным лидером, сильным собственником, у которого есть вижен. Лидеры про собственника говорят.

Да, у него есть вижен какой-то. Он понимает, что он хочет. У него есть ресурсы.

Потому что эти люди, они самые осознанные. И с такими осознанными нужно и работать. которые понимают, что хотят на дистанции, куда хотят прийти, чтобы их цели как минимум с твоими уменьшились как с собственником.

Андрей, что Вы на это скажете, то, что могут ли уходить сильные люди из компании по причине того, что конфликты с собственником, недопонимание с собственником? Ну, во-первых, я не знаю, как Вы менеджменте уговорили, но, на самом-то деле, никакой демократии в эффективном управлении не может быть в принципе, на любом уровне, не может быть в принципе. Тот, кто написал очередную эту книжку, на самом-то деле, тот либо козел, либо на самом-то деле подлец. Если он пишет то, о чем не знает, то он козел.

Если знает, но все равно это пишет, то подлец. Это вот первое. Почему я об этом говорю? Еще в 1948 году была доказана теорема, которая сказала, что демократия в эффективном управлении невозможна.

Просто невозможно и все. Когда ссылаются, на самом-то деле, на Google, еще на что-то и так далее, там, на самом-то деле, нет демократии. Вы на различных сайтах походите, посмотрите, как там она работает.

Второй вопрос. Демократия на верхнем уровне, на самом-то деле, тем более невозможна, потому что самая шлаковая, на самом-то деле, структура управления – это высший менеджмент среднего цифра. Они загружены меньше всех, на самом-то деле.

Они получают, как правило, деньги за былые заслуги. Это на самом-то деле два. Они уже разучились работать ручками, но не научились работать управленцами.

У них процент, на самом-то деле, профессиональных управлений, управленцев, ничтожен. Поэтому это вот первый момент. Второй момент.

Я возвращаюсь к кризису о подборе людей. Допустим, когда речь идет о самых эффективных менеджерах, о новом направлении и так далее, вы знаете, очень своеобразные люди. Мы проводили два года исследования тех руководителей и собственников, которых компании в период 1920-1922 года дали максимальный рывок, отобрали более 50 людей.

А потом оказалось, во-первых, эти люди настроены только на процесс. Второе. Им глубоко насрать на людей.

Причем глубоко насрать на людей. Для них человек – это просто выстрелил, передернул, гильза отлетела. Да и хер с этой гильзой, на самом-то деле.

Это два. У них невозможно, они не умеют делегировать, на самом-то деле, распределить риски. Они максимально это берут штраф на себя.

Кстати говоря, есть еще несколько свойств. Вот все, что я сейчас перечислил, оно все мирится. И вот это, кстати говоря, работа профессиональной речи.

А демократия, на самом-то деле, та, о чем вы говорите, граница между реальным управлением и демократией, она очень простая. Я вас всех выслушал и принял решение. И начиная с этого момента, два прыжка в минуту радостно.

Два прыжка в минуту радостно. И радуйтесь, что солнце светит, трава зеленая, а небо голубое. Это вот первый момент.

Теперь относительно Эйчаров. В прошлом году мы провели эксперимент. Мы ставим эксперимент на людей, разные факторы влияния и так далее.

Мы выбрали восемь агентств. Значит, средних и топовских. И попросили одну простую вещь.

Вот нам нужен человек такой-то, условно говоря. И попросили следующую вещь. Пожалуйста, проведите тест на Эйчаров, чтобы мы знали, что он точно не дебил, либо дебил допустимых размеров.

Второе, предоставьте нам, пожалуйста, видеозапись вашего оценочного интервью. Это два. И на бумаге напишите, пожалуйста, все риски, которые связаны по приему на работу с этим человеком.

Ни одно из агентств ответа не дал. Это вот первое. То есть, на самом-то деле, там сидят дуры, еще похлеще, на самом-то деле, дур, которые... Второй вопрос, который здесь идет, вернее, третий.

Работа Эйчара — это работа, в отличие от всех, меньше. Это работа в долгой. Хороший Эйчар должен работать минимум 8-10 лет.

Это вот самый главный. Эйчар должен жить и дышать своей компанией. Причем, подчеркиваю, не людьми, а своей что? Компанией.

Вот о чем идет речь. Причем, он, допустим, тоже интересная штука. Вот, допустим, заходишь в интернет, и на нос в очередной раз о кретинизме искусственного интеллекта.

Запрашиваем им за искусственный интеллект, о функции Эйчара. Он говорит, разработка стратегии, оптимизация организационной структуры управления, разработка системы экономического стимулирования, работа с персоналом. Вот понимаете, каким надо быть идиотом на самом-то деле, чтобы модерировать вот такую цель? Вот мы всегда, когда, допустим, подбираем кандидатов периодически на Эйчара, им задаем простой вопрос.

Ваша функциональность? Я говорю, первое. Компания А. Все штатные вакансии должны быть закрыты вовремя. Второе.

Они должны быть закрыты не дерьмо. И это дерьмо как минимум год должно радостно отработать и не разбежаться. Если вы это не можете сделать, тогда вы не Эйчар, а то дерьмо, о котором я говорю.

Вот о чем идет речь. Причем с этой точки зрения, допустим, понимаете, вопрос еще тоже глубже. Точно так же, как понимаете, речь идет даже когда у правленцев.

Речь идет не о навыках у правленцев. Речь идет на самом-то деле о владении штатными инструментами управления. Речь идет о профессиональной подготовке.

Ни один сколковый, там, двухдневный вебинар за лимон с копейками на самом-то деле устойчивых знаний и навыков ни хрена не дает. Вот о чем идет речь. А профессиональная подготовка – это основа.

Так же, кстати говоря, как и с Эйчарами. Профессиональной подготовки практически Эйчаров нет. И я это говорю не за Россию.

Я это говорю, откровенно говоря, и за большую часть Европы и Американцев. А что делает то, как нанимают людей? Не занимаются бизнесом. Да нет.

Агентство – херня. С самозанятостью. В комиссоне лучше быть, то ли оставаться.

Агентство – херня, потом Эйчаров нет, и профессиональная подготовка сколкового ничего не даст. Я могу сразу сказать, что мы с этой проблемой столкнулись, наверное, лет 18-19. Особенно, когда первый раз делали компанию, потом, когда ты оптимизируешь, стоит вопрос о профессиональной подготовке управления.

Потом треть из топов валит. Минимум треть. Стоял вопрос, надо как-то что-то заменять и так далее.

Мы с этим столкнулись. В общей сложности мы проанализировали где-то, наверное, ну, точно 42, на самом-то деле, места, где учат управление, и более 60 мест подготовки Эйчара. Оказалось, полная гамма.

Теперь вот вопрос следующий. Не, а я не шучу, на самом-то деле. Я периодически читаю лекцию, но в том же самом Ранхиксе.

Последний раз я читал в Балбанском университете. Потом оказалось еще интереснее. Вот когда, допустим, Денис сказал о том, что надо на входе наплевать на резюме и копать до кишок и так далее.

Абсолютно согласен. Копать и по психологическим… Я резюмы в последнюю очередь смотрю обычно. И не тратить на эти деньги.

Кончилась следующая вещь. Нет, я просто хотел сказать. Я вот в этом плане не занимаюсь рекламой, я просто отвечаю на вопрос.

Вот по заключению, допустим, Росстандартных, вот раз, и решение ученого совета того же Ранхиксе. Допустим, мы разработали курсы по подготовке менеджеров, они не лучшие в России. Эйчара мы выпускаем уже 15 лет.

Профессиональных. Вот то, о чем ты говорил, определить параметры людей и так далее. Автоматическая система анализа и оценки качеств людей.

Комплексная программа анализаторов. Мы ее разработали 10 лет назад. Автоматическая – это что значит? Это не тестирование? Нет, почему? Там психодиагностические тесты, потом комплексный анализ профессиональных качеств.

Там есть особая система. А потом, на самом деле, окружение, то есть личностное, то есть социально-гендерные связи. Женат, не женат? Дети, не дети? Какой возраст? Как влияет на самом деле? Есть долги, нет? Какие долги? И так далее.

То есть, ну, полностью, грубо говоря, картинка вот этого человека. Вплоть до того, какой секте он принадлежит, на самом деле, и такое есть. Какой вид спецобучения проходил? Может ли он, будучи неправым, навязать свою точку зрения, вынужден? И так далее.

То есть, на мой взгляд, путь вот в этот, объективный, на самом деле, он более правильный. Потому что, ну, это же абсолютно верно. Сейчас, в первую очередь, будет выбрасываться шлак.

Отсидеть этот шлак крайне тяжело. Но самое смешное, чуть попозже, туда пойдет уже и не шлак. Просто его в объеме больше.

Да, отдельный вес будет, на самом деле. Какое значение увольнение во всех компаниях? Потому что я большой сторонник очень простой вещи. Прежде чем, допустим, начинать искать, особенно профи нам специально, на рынке, я большой сторонник его схантить только на недружелюбных конкурентах.

Убиваешь две задачи. Я резко ослабил конкурента и получил известного, наработанного специального. Ну, чтобы конкурентом работали еще гонцы, которые могут выявлять таких людей.

Да нет, ну, допустим, предельно простая штука. Вот, допустим, нам нужны были на одной из наших предприятий хорошие продажники. Ну, значит, мы сделали имитацию.

Ну, допустим, ну, грубо говоря, имитацию предложения. Потом наши же спецы, они начали звонить по всем конкурентам и, соответственно, делать следующую вещь. Но при этом сразу одновременно в компанию звонили двое.

Вроде как заказчик. Почему? Для того, чтобы не напоролись на одного и того же чувака. Вот эту всю хрень записывали.

Видео, то есть, аудиозапись и так далее. И потом начали смотреть, кто как продавал, кто на что обращал внимание и так далее. Ну, да, потом определили минимум трех, которые нужны были.

Ну, теперь минимум два из них работают у меня в компании, а те компании дергаются до сих пор за предприятия. Ты тоже говорил, что ты хочешь. А что тратить время на подготовку? У нас сейчас времени нет.

Сейчас рынок меняется так. В первую очередь подготовка внутренняя. Это должна быть вынужденная мера.

Когда ты не можешь найти. Если есть возможность хантить, надо хантить. Потому что ты же хантишь не просто человек.

Ты хантишь опыт и навыки на самом-то деле. И, соответственно, допустим, фишки. Классных сотрудников, которых он приведет.

Классных потом может быть, да. И так далее. У тебя получалось хантить? Смотри, именно с точки зрения сотрудника, ниже 100 тысяч я не видел нормального сотрудника хантить.

У меня пока нету такого супер продукта и такой рентабельности, чтобы позволить себе. Ну и кроме этого мне еще этот сотрудник должен как минимум 10 миллионов чистой прибыли приносить, чтобы мне его схантить. И продать свою идею и так далее.

То есть я с точки зрения прибыли и так далее. То есть мы только ищем людей. То есть те, кто получается нанимать, они скорее всего либо работают, либо какая-то очень объективная причина ухода должна быть.

Либо что-то еще. То есть чаще это уже человек где-то работает, его что-то не устраивает. То есть у него есть там результаты и так далее.

Либо вот там объективная причина ухода, не знаю. Ну вот сейчас мы нашли неплохого человека. Вот сегодня его видели.

И у него как по 10-70 людей, десятками офферов. Я его вытянул вчера, то есть продал презентацию. То есть люди идут на сильную кампанию, то есть показывают как у нас все внутри и так далее.

То есть именно ты не схантишь, потому что скорее всего на такого человека накидываются все. Потому что все его ищут. Реально, мне кажется, с точки зрения, ты сказал менеджер маркетплейса, то наверное 10 тысяч HR-ов, я примерно прикинул, ищут постоянно этих людей.

Потому что сколько компаний, сколько агентств и так далее. По сути конкуренция за менеджера выше, чем на маркетплейсе конкуренция за продажу в любой категории. Да, то есть мне кажется, то есть проблема в том, что нужно сейчас продавать голос под лучшим текст.

Потому что я, чем я здесь занимаюсь, сейчас вообще цель моего присутствия везде. Почему? Потому что самые крутые люди, они, которые со мной работали, долго очень и до сих пор работают, они когда шли ко мне, им не было наплевать, с кем они будут работать. И они все про меня.

Про лидерство, да? Они про меня все, да. Молекулы меня разбирали, изучали, кто я, что я, смотрели, читали какой-то блок или информацию, какие мысли, думали, что я себе представляю. И мне кажется, это важно.

И сейчас я считаю, нужно делать как о себе и как о личном бренде компании, в рынок очень большой охват, в точке зрения притягивать к себе таких людей, с кем ты хочешь работать. Кому отвлекает в точке зрения, где он сидел на дорогая копыта и он понимает, что ему тоже тяжело найти, куда идти работать. Ты вакансию открыл, их тысячи.

Тебе нужно сотнями пройти резюме, тебе нужно сотнями пообщаться с руководителями. Это реально человеку базовому, сотруднику, непредпринимателю, если он реально говорит эту идею, он может это делать, но очень тяжело сделать. Мне кажется, что нужно выделяться сейчас как белая точка на черном листе, чтобы забирать этих бриллиантов и собирать 10 великих людей, с которыми вы реально сможете миллиарды бомбить и вас никто вообще не сдвинет, потому что у вас будет самая лучшая команда здесь.

Их нужно четко, мне кажется, поддаться цели объединять этих людей. Заявлять себе голос чем текст и делать охват о себе, чтобы притягивать таких людей или те, кто работают, то есть минимум у них этот момент, росток какой-то оставит, что есть ты, есть такая история, вот есть такой человек и возможно из-за большого количества точек касаний либо он дойдет сам до тебя, либо когда он поймет, или он будет смотреть и с тобой наблюдать, будет больше точек касаний, он поймет, что ему не сделать ничего. И вопрос там уже будет не денег, а просто как бы сильные люди, они хотят работать с сильными людьми, у кого есть энергия, у кого есть движение, у кого есть увлечение, они здесь просто на месте, на пятой точке отсиживаются.

Бася, а если агентства хрень, HR нету, какой твой метод побора людей? Или ты не согласен с тем, что HR нет и агентства хрень? Слушай, ну на самом деле, ты спрашивал про HR, их роль, на мой взгляд, если мы говорим про малый и средний бизнес, то самый главный HR это основатель, потому что он собирает команду и если мы про слушателей, про зрителей этой дискуссии говорим, у большинства из них нет миллион рублей на то, чтобы схантить себе классного человека. Я не знаю, кстати, Андрей, если можете диапазон чека озвучить по услуге отбора человека, какие деньги? У нас нет такой услуги. Мы чередоставляем право на самом деле пользования комплексным анализаторами, и оно стоит там копейки.

Это у нас такая политика была специальная. Если мы говорим про HR внутри компании, то это прежде всего роль основателя, и в целом я думаю, что руководители это главная часть. Потому что я соглашусь с Андреем, что в профессиональных HR тех, которые работают на интересы бизнеса, их вообще мало на рынке есть.

Я таких редко встречал. А если мы говорим про найм, здесь в первую очередь нужно иметь структуру ввода человека и понимать, что даже если ты на уровне резюме и не обладая навыками тестирования, определения человека, насколько он твой, про долгосрочную мотивацию и так далее, если ты можешь быстро в первые дни понимать, что через постановку задач и контроль результата, что человек добивается поставленных задач, поставленных целей, ты продолжаешь с ним быть. А если нет, то ты готов расстаться и в первый рабочий день, и во второй рабочий день.

У тебя есть конкретная пошаговая система проверки и проверки сотрудников. Тогда цена ошибки сильно меньше. Причем ты можешь таким образом, условно называешь стажер или еще как, ты даже еще можешь не вводить человека полноценно в команду.

Ты говоришь всем вот это, Денис в ближайшую неделю у нас стажируется, посмотрим насколько он нам подойдет. И тогда потрясение команды от того, что вот человека наняли, уволили, наняли, не уволили, тоже снижается. Какие три главных действия нужно сделать, когда проходит кризис в компании или в экономике в целом? Я бы сказал, первое это определить, что влияет на финансовый результат, отсечь все остальное.

Проекты развития, инвестиционные, какие-то эксперименты. И сфокусироваться на том, что приносит финансовый результат. Соответственно сокращение людей и любых расходов и ресурсов, за исключением того, что приводит нас к финансовым показателям.

И максимальный фокус на действия сотрудников каждый день, которые ведут к этому результату. Со себя я соглашусь. То есть я бы, только я посчитал, с точки зрения бизнес-финита или каждого проекта дел, что он приносит деньги.

То есть есть люди в компании, которые не приносят деньги, не являются результатами, занимаются нечинами возни. Часто еще работают люди, которые зарабатывают много, делают работу с 10 тысяч, я бы их убрал и нанял на работу там в 10 раз меньше, таких большинство. Либо как минимум с этого перегруженного перекинул на это.

Зачем просто платить людям какие-то космические деньги, но объективно оценить работу, сколько она реально стоит на рынке. Далее это жесткий антикризисный менеджмент. То есть с точки зрения административных, административных услов, которые есть в компании.

Каждую неделю рука на пульсе, каждый расход и так далее. То есть в идеале должно быть финансовое планирование, которое утверждают все эти заявки, через которые ты сам пропускаешь. Имейте конечно до этого кризиса изначально твердый фундамент, чтобы у тебя все было на каждом этапе сильно оптимизировано.

Потому что когда в кризисе оптимизировать ты будешь, маловероятно ты уже не успеешь, если он у тебя уже херово оптимизирован. Очень тяжело будет в кризисе именно выдержать вот эту нагрузку, там неэффективность, она тебя может как бы съесть. И тебе нужно этим постоянно заниматься, то есть жестко контролировать и искать постоянно возможности.

То, что ребята сказали, я считаю абсолютно правильно. Я бы просто добавил одну простую штуку. В кризис, если у тебя нет оборотки, это смерть.

Денег на счета. Да. Ну, допустим, я просто почему об этом говорю, много работаем с разными компаниями и так далее.

Допустим, если у тебя яркий оборот, то у тебя на складах валяются низкие обороты, сверх нормативки и так далее, минимум на 100-120 миллионов. Ты сидишь на самом деле. Если не больше.

Да, если не больше. И ты сидишь и не можешь принять решение, ждешь чуда, а чуда не будет. То есть вот это вот первое момент.

Понимаете, в кризис как раз проявляется очень простая штука. Либо ты умеешь принимать решение, либо не умеешь. Вот и все.

Второй момент, который есть. Как ни странно, в кризис любой собственник и так далее, он должен в полном объеме вернуться к себе в компанию, а не три раза ездить на Бали, и сам себе создавать иллюзию, что сидя на Тае или в Эмиратах. Он участвует в оперативном управлении.

Надо просто тупо вернуться и 24, а на самом деле на 7. Ездить по 100 лет. Да, вот. И последнее, которое есть.

Понимаете, надо не бздить, увольнить. Вот просто не бояться. Попредельно простая вещь.

Если вы не уволите, ну просидите вы еще лет, то есть, грубо говоря, месяца 8. Потом вы все разоритесь все равно. Денег не хватит. А люди, ну создавайте им комфорт.

Они просто потом уйдут. А вот если вы их уволите сейчас, если ситуация будет меняться и будет работать правильно, через 8-10 месяцев им есть куда вернуться. Причем вот я сразу хочу сказать.

Я вот очень многих людей спрашиваю. Вот Андрей, как же так? Я его уволю, он у меня получает 250 рублей на самом-то деле. А вот что он будет делать? Я говорю, слушай, ты отдел соцобеспечения? Нет.

Я говорю, а сколько твоему несчастному лет? Он говорит, 42. Я говорю, то есть бомбить на такси и получать 200 рублей в месяц он сможет? Сможет, но это же какая работа? Это дисквалификация. Я говорю, дурак ты, говорю.

Тогда на него работай. Ну тогда работай на него, говорю, кретин. Я вот когда с собственниками решают внутреннюю проблему, когда они не могут увольнять людей, я говорю, очень просто.

Ты как основатель, ты взял на себя ответственность за этих людей, в частности за то, что компания будет прибыльной, в итоге в месяц ты выполнишь свои обязательства, заплатишь зарплату людям, им будет чем накормить семью. Ты сейчас, оставляя вот этого неэффективного человека, ставишь под угрозу всех остальных, и свой бизнес в том числе, и свою семью. Так нет, ты их не отправляешь в таксисты, то таксистом потом будешь работать сам.

Вот и все. Здесь же все просто.

СЦБот

Эта тема была перенесена из раздела Комната совещаний.

Перенес: Admin. Держитесь и всего вам доброго.