Admin

Измеряем эффективность с помощью KPI

Тема KPI. Наверное, всем вам известно, если вы еще не внедряли, то, наверное, есть желание начать эту тему внедрять. Есть определенные базовые правила, которые нужно учитывать при внедрении KPI.

Я хотел бы сегодня с вами поделиться своим опытом внедрения KPI. Я уверен, что вам будет полезно, и это видео поможет вам избежать ошибок, как минимум, на несколько миллионов рублей. Потому что вы хотя бы не будете делать лишних телодвижений.

А перед тем, как мы продолжим это видео, обязательно подпишитесь на наш канал, поставьте лайк и прожмите колокольчик, чтобы не пропускать новую полезную пользу. С точки зрения KPI надо быть очень осторожным, потому что я неоднократно сталкивался с проблемой, когда неправильно выставленный KPI приводит к каким-то абсолютно уродливым последствиям в компании. Юристы, которые боятся судиться.

Был такой кейс, когда у нас в одной из компаний KPI у юристов был на отсутствие претензий со стороны контрагентов. Что делали такие юристы? Делаем что угодно, лишь бы не было иска. Выплачиваем репарации, выплачиваем компенсации.

Главное, чтобы не было иска, понимаете? Поэтому выставляйте правильное KPI. В одной из компаний KPI был на тестировании новых гипотез. Во что это превратилось? Огромное количество продуктов, которые запускались, на которые срывались рекламные бюджеты на разработку и так далее.

Все, а прибыли в компании нет. Компания была убыточной. То же самое, посмотрите, есть крупные сетки, не буду вам называть их пример, их много.

Когда KPI топ-менеджменту ставится на открытие новых торговых точек, то такие точки потом появляются везде. А потом, к сожалению, такая компания начинает вылетать в трубу, руководство меняют, и новое руководство, уже пришедшее, начинает закрывать эти торговые точки и оставлять только прибыльные. А предыдущие-то нафига открывали убыточные? Неправильные KPI, они просто похоронят ваш бизнес.

Это хорошо работающий инструмент, но этот инструмент должен быть очень правильно заточен и очень правильно направлен на правильные вещи. Я, например, считаю, что самый главный KPI – это получение все-таки прибыли. Вот в моей компании получение прибыли подразделениями – это ключевой KPI любого руководителя.

Вот ты не поверишь, у моих юристов ключевой KPI – прибыль. Во-первых, мои юристы, они занимаются сами манимейкингом. У нас в компании правило «все продают всем».

Любой сотрудник компании может продать любому клиенту любую услугу. Поэтому да, иногда у нас есть прецеденты, когда юристы при коммуникации с клиентами продают, например, бухгалтерские услуги или консультирование какое-то налоговое, хотя в нем не разбираются. Косвенно помогают привлекать прибыль, мы умеем это считать.

Мои юристы, помимо того, что они оказывают качественные услуги и прикрывают мою компанию, они еще и являются дополнительно, это называется профит-центром, центром зарабатывания денежных средств. У них есть пул своих клиентов, которых они также сопровождают и тоже зарабатывают денежки. То есть юристы в компании Бриджгруп являются одновременно и центром затрат, потому что они занимаются сопровождением клиентов, и одновременно центром прибыли, потому что они зарабатывают денежки сами по себе.

Вот такие в компании Бриджгруп боевые юристы, заточенные на прибыль. И они, кстати, вообще нифига не боятся судиться. Наши юристы размажут всех.

Боевые. Я вообще считаю, что юристы – это, знаете, как хорошо заточенные… Это же воины, они должны участвовать в битвах. Юристы, не участвующие в битвах, это какие-то парадные войска.

Наши юристы – они такие шрамах одноглазые в побитой броне. Но накостреляют всем. Самурай корпоративный.

Все компании проходят через определенное развитие, определенная есть спиралька. Когда вы работаете один, и вам ничего не надо, или у вас там 3-5 человек, можно обойтись без бизнес-процессов, контроля качества, КПИФ, управленческой отчетности, бла-бла-бла. Но по мере того, как компания становится больше, нужно как-то управлять этим хаосом.

Поэтому первое, что должно у вас появиться, это, конечно же, понимание, кто отвечает за конкретные метрики у вас в компании, за конкретный результат. По мере того, как один человечек превращается в отдел, то у такого отдела, у его существования, конечно же, должна быть цель и ключевой результат работы этого отдела. Есть много разных концепций, как это называется, ключевой продукт должности, ключевой что-то там еще, результат работы.

Но все отделы, они создаются для того, чтобы выполнять какие-то результаты. Даже бухгалтерия у вас в компании, она же создается тоже под определенную цель. Ее задача – работать над снижением налоговой базы.

Чем меньше вы налогов платите, тем лучше. При этом сдавать отчетность вовремя и сдавать отчетность так, чтобы не было последствий со стороны налоговых органов. Но даже ключевой КПЭ – это все равно вовремя сданная отчетность.

Есть подразделения, в которых другие КПИ должны быть четкими – прибыль, маркетинг, отдел продаж. У них очень четкие КПИ. Отдел маркетинга создан лишь с одной целью – это обеспечение качественной лидогенерации.

Их задача – приводить в компанию новых клиентов качественные лиды. Поэтому у них два параметра – количество лидов и стоимость этих лидов. Потому что если у маркетинга будет только количество лидов, они могут завалить вашу компанию огромным количеством дорогущих лидов, особенно в бухгалтерском учете.

Для продажников это выполнение плана продаж. Вот тоже у продавцов не нужно ничего придумывать. Но мы и то умудрились продавцов замотивировать на увеличение маржи.

Потому что продавцы должны выполнять план продаж. Получается, что если выполнение плана продаж стоит только эта цель, то продавцы будут всегда стремиться продать подешевле. И они всегда будут стремиться дать клиенту скидку какую-то небольшую, лишь бы впарить, лишь бы выполнить вот этот план по выполнению объема продаж.

Мы в компании у себя еще добавили второй показатель. Мы платим им премию от выполнения плана продаж и от перевыполнения плана по прибыли. Слушай, сейчас уже вообще прям внутрянка пошла, конечно.

Я прям с вами бизнес-секретиками делюсь, прям хаками. Если наша внутренняя стоимость, мы ее уставляем, а дополнительно сверху продавец делает свою наценку, если он видит, что в моменте можно продать дороже, то он стремится продать дороже и за это получает дополнительный бонус. Ребят, если тема KPI вам заходит, понятно, хотелось бы больше чуть-чуть получить какую-то развернутую информацию.

Задавайте вопросы, снимем отдельное видео, может быть, пригласим кого-нибудь из специалистов по внедрению KPI, потому что я не сам это все придумал, это все большое количество разных экономических теорий. Плюс у меня были, конечно же, грамотные консультанты, которые мне помогли это все освоить, внедрить. Поэтому пишите в комментариях, заходит, не заходит, делать ли отдельно разбор с приглашенным гостем на тему внедрения KPI, что еще, ну что еще.

Ну и ставьте цели, ставьте цели, назначайте KPI своим сотрудникам на следующий год, не забывайте про прибыль. Прибыль, я убежден, что это самая важная история. Следующий шаг по развитию KPI, это на самом деле есть сейчас очень модная концепция, самая суперсовременная это концепция OKR, да, не путайте с этим, с обсессивно-компульсивным расстройством.

OKR, Objective Key Results, да, это следующая концепция, которую якобы сотрудники ставят цели сами себе, они там большие волосатые, плюс за OKR они не премируются, что тоже странно, да, выполнение целей, но до нее как будто бы нужно дозреть. И нельзя перейти к формированию OKR, пока вы не разберетесь с KPI, ваша компания должна до OKR эволюционно созреть. Мы пробовали внедрять OKR, минув тему четкого описания бизнес-процессов, четкой структуры, четких КП, понимания и умения считать ключевых метрик бизнеса, у нас ничего не получилось.

=

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

Нельзя продвинутые концепции приземлять на жидкий фундамент, понимаете? Нельзя. То есть сначала разбираемся с базой, постепенно развиваемся, эволюционируем, и тогда появляется возможность применять модные, сложные, современные концепции управления бизнесом. Да, в идеале, конечно же, у вас такая бирюзовая развитая организация, очень демократическая, где сотрудники понимают, для чего развиваются их компании, существует и так далее, где от результатов их деятельности они, конечно же, получают достойное вознаграждение, и тогда эти осознанные сотрудники, осознанные, способны сами себе поставить большие волосатые цели, которые будут их драйвить.

Соответственно, они ставят себе эти большие волосатые цели, делают декомпозицию этих больших волосатых целей и начинают двигать их вперед. То есть если они, например, ставят себе цель по захвату какому-то рынку, они понятны, что мы должны захватить 50% рынка, вот наша ОКА, тогда они говорят, что мы под это дело должны выполнить ряд задач, разбирают эти задачи на ответственных самостоятельно, и начинают двигать всю компанию вперед, менять бизнес-процессы, но насколько это часто происходит в бизнесах, я видел, не часто. Пока что я вижу, что зачастую концепция ОКР приземляется на жидкую базу, на хаос в бизнес-процессах существующих компаний, а дальше откатывается назад.

У меня было то же самое. Вот так же плюс-минус это происходит в других бизнесах. Культура управления, культура менеджмента в российских компаниях крайне низкая.

Это начинается даже вплоть с того, что отсутствует, например, четкое понимание цифр. Вот наш первый подход к выполнению КПА тоже был такой непростой. Мы таки собрались в рамках стратегической сессии с руководителями и таки подумали, а что же мы будем развивать, да, как мы будем считать, что мы развиваемся правильно.

И нагенерировали порядка 50 КПА в своей компании, прям написали. И причем, знаете, вот еще вот эта вот ошибка стратегических сессий. Люди встречаются, давно не виделись, все собрались, поругались, помирились и на эйфории начинают штурмить по целям.

Вот мы там наштурмили этих 50 КПА, а потом разошлись. Эйфория от стратсессии прошла, и мы такие, да, господи, что же мы понаставили-то, 50, а как это считать? А вот здесь вот мы это написали, а зачем нам это считать, и как? И наше, к сожалению, желание что-то считать в бизнесе очень сильно разбилась реальность. То, что оказалось, что больше половины параметров мы в моменте считать не умеем, что это требует доработки финансовых систем, СРМки, чтобы мы хоть как-то могли дальше отслеживать наш прогресс в этом направлении.

И мы откатились назад до контроля только тех параметров, которые умели считать. Это было что-то порядка 15 параметров из 50. Три критерия важных, которые должны относиться к любому КПА.

Первый критерий, который мы сегодня с вами уже достаточно подробно обсудили, это измеримость, прям измеримость. Второй важный параметр, это то, что КПА, который вы назначаете, он должен или вести к важным стратегическим целям компании, или к результату работы отдела, а желательно и к тому, и к другому. Ну и, конечно же, третий важный параметр для КПА – это четкость, понятность, избежание двояких трактовок, и вообще по-хорошему какой-то здравый смысл.

Потому что в конечном итоге все КПИ, которые вы будете приземлять, они будут приземляться на людей. Люди должны четко понимать простым человеческим языком, что от них требуется. Понимаете? Так, чтобы можно было любого сотрудника поймать в коридоре и спросить у него, какие у тебя КПА, и он тебе мог ответить.

Вот, кстати, тоже интересно. У вас есть КПА в компании? Поймайте обычного сотрудника и спросите, он знает их или не знает. Все сотрудники должны быть в курсе всех КПА, в идеальной картинке мира – да, но тупые сотрудники иногда тоже встречаются.

Где фиксировать КПА, которое вы выработали? Должен быть регламент обязательно по КПИ, должно быть положение по примированию. Если ваши КПИ не завязаны на положение примирования, достаточно высокой степенью вероятности они будут игнорироваться людьми. То есть, выполнение КПА должно примироваться, невыполнение должно депримироваться, и у вас должна быть четкая ссылка с положением о примировании.

Люди должны знать свое положение о примировании, должны знать свои КПИ, тогда они внедряются значительно легче. Когда каждый человек знает и рублем отвечает за этот КПИ. Еще КПИ могут фиксироваться, допустим, в красивых интересных баннерах.

Вот у вас сейчас у многих пройдут стратегические сессии, вы поставите годовые цели. Поэтому такие баннеры можно создать, повесить в каждом отделе. Мы в свое время это тоже делали.

Они должны транслироваться руководителями, руководители должны их знать и периодически про них рассказывать. Генеральный директор, я, например, буду выступать с итогами работы за год, перед всей компанией я это делаю каждый квартал, я там тоже буду делать отсылку к КПИ, к выполнению каких-то ключевых параметров работы в компании. Тут фантазия безгранична.

Но чем больше вы будете упоминать КПИ, тем больше вероятность того, что они приживутся и будут действительно использоваться у вас на производстве. Друзья, это была короткая информация на тему КПИ и моего опыта их внедрения в компании. Если вам эта тема интересна, вот по ссылочке переходите в Телеграм.

Мы там подробно разжевываем тему SMART, ОЗР, КПИ, мотивации, построение эффективных структур. Все это есть у меня в тележке, я все это пишу на основании своего опыта. Плюс, опять же, пригласим гостя, если вам эта тема понравится, более подробно разберем.

Задавайте обязательно свои вопросы в комментариях. Мы на них обязательно снимем следующий сюжет. До встречи!