Admin

#35. Маркетплейсы УНИЧТОЖАТ ритейл!? / Лео Шевченко о том, как справиться с падением бизнеса

Мне подходит мужик, говорит, а ты неправильно считаешь деньги, давай покажу. И я ему раз отдаю эти деньги, он берет их пересчитывает. Я потерял вообще все, в том числе и часть здоровья.

Я там 2 недели был в коме, 2 месяца, потом там делали операции, потом 6 месяцев восстановления. Мимо вот за год, как бы, сократились, по-моему, до 120 тысяч человек. Нифига себе, это три раза, типа.

Да, да. Если вы хотите, чтобы мы попрощались, миллион отступные. Потому что я, опять же, хожу в рабочую группу при Госдуме.

И самое интересное, что эти деньги ты отдаешь не в кассу, а, типа, кому-то там в конверте. Это ты их отдаешь, да? Да, да. Наоборот, вот так на это смотрят.

Да, да, да. Ты засовываешь руки в карман, а в карманах ничего нет. Привет, друзья.

С вами, как обычно, Алексей Боев, сооснователь компании Планфакт. И вы находитесь на подкасте про бизнес-факапы. Я, как обычно, напомню, что, в принципе, факап или провал, если хотите, это такая ситуация, когда кто-то облажался, что-то произошло не то, что ожидалось, что-то пошло не так, дальше это все надо как-то разгребать, с этим разбираться и, в общем, идти дальше.

Бизнес-факапы — это ровно такие же ситуации, которые происходят в бизнесе у предпринимателей. Поэтому к себе в гости на подкаст я приглашаю предпринимателей из очень разных сфер и отраслей, с которыми мы, как раз, и болтаем про то, чего у них происходило, как они с этим разбирались, как у них сейчас дела и чего они, в общем, в целом, собираются дальше делать. Потому что предприниматели — это такие же люди, как и все, собственно, никаких отличий на самом деле тут нет.

— У меня сегодня в гостях Лео Шевченко. Привет, Лео! — Привет, Алексей! Хотел тебе пожать руку, но вот он первый факап не получается. Когда хотел тебе пожать руку, хотел еще и пролить кофе, как это делает.

— Подожди, подожди, мы должны вот как в этой картине, ну, давай, вот это, вот дотянуть, ну вот пальчиком... — Все, хорошо, когда у тебя длинные руки, да. И не только руки, да. Лео, это по-другому, да.

— Ну, у меня рост 1,86 м, а у тебя я на тебя 0,2 м. В общем-то, в баскетболе тебе надо играть. — Я и так играю. — Играешь? — Конечно.

— Кайф. Собственно, Лео Шевченко — предприниматель, очень многим известен как раз, как человек, который обучает начинающих, ну, не очень начинающих, собственно... — Уже действующих, потому что все меняется, да. — Действующих, да.

Кого? Предпринимателей, которые хотят торговать на маркетплейсах. Wildberries, Ozone, Яндекс.Маркет, что там еще есть? — Ozone, Купер и много других. Называются эти предприниматели селлерами, потому что торгуют на маркетплейсах.

Селлер. — Да. Но, кстати, у Ozone, по-моему, они не селлеры, уже очень долго назывались.

— Селлеры, партнеры, селлеры, кто же по-разному называет, да. Но, в принципе, уже даже в Госдуме появилось слово селлер, и сейчас-то вносится в законопроект. — Это что? — А в маркетплейсе слова не было, потому что маркетплейс — что такое? Непонятно.

Были цифровые там площадки, сейчас появляется слово маркетплейс, и появляется слово селлер. — Круто. Ну, собственно, с одной стороны, у Лео есть школа, которую называется Меркатус.

Собственно, вы топ-один вообще, по-моему, по гет-курсу, если я не ошибаюсь. — 4 года пройдет. — Офигеть.

Ну, это достижение. Вот пойдите, попробуйте сделать свою школу, чтобы вы стали там хотя бы номером 5 в гет-курсе. Давайте посмотрим.

Если получится, напишите в комментариях, кстати. Вот. Помимо этого, ты сам, у тебя есть бизнес, собственно, по торговле на маркетплейсах.

Мы немножко сегодня тоже про это поговорим. Ты снимаешь YouTube-канал, у тебя там что-то 400 с лишним тысяч подписчиков. — Ну, короче говоря, прям активностей много где-то вот здесь.

У нас или уже была, или появится вот такая сводка про тебя как раз, чтобы можно было почитать, поставить на паузу и посмотреть. — Меня зовут Лео Шевченко, и на своем канале рассказываю, как зарабатывать на маркетплейсах. Поехали.

— В первую очередь, что мне интересно, что в целом в последнее время, вот из всех твоих активностей, которыми ты занимаешься, что из этого занимает самое большое твое внимание и интерес? — Окей, парочку слов про меня, на всякий случай, чтобы было больше понимания, и картина была более полная. Я уже 20 лет в предпринимательстве. Все начиналось давным-давно, в 20 лет.

У меня первый был бизнес с продажи и установки кондиционеров. Точнее даже сначала установка, потом кондиционеры, потом у нас были автозапчасти, потом машины, и потихонечку-потихонечку все шло. И вот с 2014 года я ушел в e-ком.

Не на маркетплейсы, а пока в e-ком. Создал свой интернет-магазин, оптовые торговли, одежда, и стали продавать там все это дело в интернете. Потом уже с 2016 года появился Вайлбридж, 19-й Амазон, 21-й Индекс Маркет и все остальные маркетплейсы.

Что касается, какие бизнесы есть сейчас. Сейчас есть фабрика по производству одежды, есть оптовая компания по продажу этой одежды и других товаров, есть производство и свое, есть и аутсорсное в Китае, в Турции, в Кыргызстане, в России в том числе. Мы в России много где отшиваемся на контрактных производствах.

И есть, конечно же, наш обучающий проект Меркатус, где, собственно, мы показываем, рассказываем, как вести бизнес на маркетплейсах. Ютуб-канал, Телеграм-канал, Инстаграм-канал тоже, мне кажется, это как будто бы бизнес, потому что на них ходит очень много времени. Но мы, конечно, к бизнесу не относим.

Что касается того, сколько времени на что уходит. Мне кажется, я все время и создавал разные бизнесы. У меня, допустим, до этого была сеть лазерных эпиляций.

Эпиляция, лео, эпилео, все органично. До этого были кальяны. Я всегда создаю разные бизнесы, потому что мне в одном бизнесе, наверное, скучно, потому что эти постоянные операционные процессы немножко утомляют.

Если я занимаюсь одним и тем же, я понимаю, что ты чуть ли не выгораешь в любом случае, и плюс у тебя как бы пропадает интерес. И самое важное, что когда ты делаешь одно и то же, у тебя результат, в принципе, бывает такой же. Я помню, в те времена, когда мы развивали магазин по раскипродаже одежды оптовой, я вроде бы до 12 часов задерживался в офисе, вроде делал, делал, делал, делал, но потом мне как-то осенило, что если ты делаешь одно и то же, и не важно, сколько много по времени, у тебя будет один и тот же результат.

И я старался, я вроде бы улучшал это, улучшал это, улучшал это, но ничего нового с точки зрения гипотез, стратегий не делал, и поэтому у меня был один и тот же результат. Потом я пошел там поучился, понял, что нужно делать другое, пошел в маркиплейсы, пошел куда-то еще, и объем продаж стал расти. Что касается сейчас, очень много времени уходит на все, я работаю по, мне кажется, реально по 12 часов в день, действительно очень много работаю, потому что это YouTube снимать, это огромное количество времени, ты прекрасно понимаешь, это записывать там инстаграм вести, это вести телеграм-каналы, все остальные соцсети, это, конечно же, все бизнесы, это планерки ежедневные, у нас ежедневные скрамы, это планерка по задачам, и по обучающему продукту, и получается с маркиплейсом по бизнесу, и с авторитетами, с производством раз в неделю встречаемся, это всегда большое количество встреч.

Встречи, естественно, планерки, после месяца работы мы проводим анализ, и это скрамы наши все разные, и все это сочетается с большой текучкой, ну не с текучкой, а с текучкой стратегии, из-за этого и разные планы, и разные люди, и все остальное, потому что мир очень сильно меняется, в России особенно сильно, на маркиплейсах особенно сильно, в 10 раз больше, и действовать по одному сценарию не получается, и приходится постоянно изобретать что-то новое, быть супер-проактивным, поэтому приходится всегда бежать. Если готов цифрами поделиться, совокупный примерный годовой оборот бизнесов, которые у тебя есть, сколько там? Цифры большие, просто не люблю их называть, если мы говорим про градацию распределения, то это именно оптовый бизнес, плюс маркиплейсы, это примерно 65-70%. Ну обороты.

Да, обороты, процент доли, а обучалка, это все остальное. А соответственно, всякие ютубы и прочее ты используешь как маркетинговые инструменты? Да, да, маркетинг, личный бренд, прокачка, да, мы даем рекламу очень-очень редко, мы практически даже не даем инструменты для того, чтобы продавать свои какие-то продукты, рассказываем про свои, но чужие очень-очень редко, потому что я понимаю, что фокус должен быть на себе, и свой бренд нужно качать. Хорошо, то есть еще 60% получается все, что торговля и производство, 65-70% даже, и ты там 30-35%, это вся вот эта обучака и прочая история.

Просто кажется же наоборот, что я думаю, что и зрители наши тоже, которые смотрят, они ничего не знают про тебя как про производителя и соответственно управляющего торговым бизнесом, но знают про то, что вот у тебя есть обучака, вебинары, шмебинары, канал, все, пожалуйста, все карточки, как это топовый разборщик карточек на ВВ, условно, потому что и я когда-то, когда мы тоже думали, пытались торговать, у нас не очень получилось, получилось, но мы забили направление, вот, тоже, в общем, и начинал-то с того, что я смотрел твои разборы карточек, типа какие должны быть фотки, какие должны быть описания, вот это прям регулярная история. Ну это же стратегия маркетинга, поэтому говорим про то, что интересно, то, что нужно, поэтому тут все, я слушаю семью своего, и мы идем туда. Что касается по времени, на самом деле, мне кажется, что вот по времени все ровно наоборот, 70% своего времени я уделяю как раз-таки YouTube, обучению, вебинарам и все остальное, а 30% на вот эти процессы именно операционно-стратегические по другим направлениям.

А ты бы грустил, если бы почему-то потерял возможность заниматься медийкой? Конечно, да, мне нравится, и это в любом случае, есть там типы личности, и мне нравится просто заниматься этим, мне нравится выступать. Многие, я вот недавно ездил на Amacon, и там познакомились с разными спикерами, ну, мне прям раздражает, даже сам Миша Токовин говорит, я ненавижу выступать, не люблю выступать, но мне нужно качать бренд. А мне нравится, я выхожу, мне нравится вещать, мне нравится рассказывать, ну, мне кажется, мое.

Хотя, когда давно я как бы просто не то чтобы боялся, мне было очень страшно, первый раз, когда я выступал, это было очень страшно, и первый раз, когда я записывал ролик для YouTube-канала, поверь, это по-честному было, пришла команда, мне нужно было записать 15-минутный ролик, мы потратили весь день, и я ролик не записал. Прям по-честному. А почему? Потому что не получалось, ты сидишь как тупой перед камерой, бэкаешь-мэкаешь, у тебя есть текст, ты по нему не можешь идти, рассказать ты не можешь, но это как бы стресс, это камера, это по-другому.

Когда кто-то приходит ко мне на интервью, я вижу, у ребят руки трясутся, ну, потому что это новое. И в диалоге рассказать еще все окей, вот так мы с вами разговариваем, но записать какой-то текст, рассказать про что-то, это гораздо сложнее. Ну, для меня было.

И это вот такой процесс, которому нужно было постоянно учиться, и через года, через время, конечно же, этот навык, скилл приобрелся. Хорошо. Смотри, вот буквально перед съемками, собственно, ты как раз проводил, мы даже с тобой еще когда-то внизу встретились, значит, у тебя была очередная какая-то планерка, да? Я сейчас введу эту всю историю к тому, как твой бизнес управляется, или бизнесы управляются, да? Потому что они очень разные.

Первый вопрос, как бы, ты сам, получается, выступаешь как, ну, типа операционный директор? Да-да, операционный, генеральный SEO, у нас есть эти должностные, как бы, обязанности, есть, как бы, ребята, сотрудники компании, но в любом случае я не отпускаю управление, и про то, что можно отпустить управление, твой бизнес будет расти, я в это вообще, как бы, очень слабо верю, я общаюсь тоже с большим количеством предпринимателей, у меня много друзей, там, топовые, как бы, бизнесмены, я состою в разных клубах, я это всю жизнь изучаю, для меня, как бы, когда я вообще родился в Киргизии, в Кыргызстане, приехал в 27 лет в Москву, и тогда у меня уже был опыт бизнеса, но это опыт был, он такой, как бы, он был маленький, он был другой, я не понимал, что такое масштаб, как вырасти, там, на, хотя бы, на 500 тысяч рублей чисто прибыли, дохода, я не понимал, и я приезжаю, я смотрю, что, как бы, тут в России вообще все по-другому, тут люди ездят в новые машины, тут квартиры стоят, там, по 10 миллионов рублей, когда они стоили, я думаю, как можешь заработать, там, даже ты получаешь там 500 тысяч рублей, эти, которые я хотел, как можешь заработать на квартиру в 10 миллионов, ну, ты же там тратишь на жизнь, там, 200, 300, по 200 кладут, это, там, миллион лет, это, как бы, странно было, А потом, когда я узнал, что в районе там Садового кольца они стоят по 100 миллионов, по 300, я думал, это вообще, да, да, и по ляму, и я теперь уже знаю, да, сколько они стоят. Потом я узнал, как бы, все остальное, я думаю, а как вообще это все дело, ну, вообще непонятно, как туда прийти. Ну, не может так много у нас быть чиновников, депутатов, которые там себе, как бы, наворовывают, покупают.

Тут есть и предприниматели, их большого количества, которые все это позволяют. И вот у меня процесс был вот идти вот по этому пути и все изучать через разные, конечно, обучения, через разные знакомства, через нетворкинг, все остальное. И действительно, я понимаю, что вот моя жизнь, я как бы сам по себе не умный, я считаю себя обычным человеком, но все навыки, которые я вот приобрел в жизни, они откуда-то или от кого-то переняты, или с какого-то обучения взяты, и вот я расту с точки зрения как бы вот всего того, что философия какого-то своего мейнсета, именно вот обучаясь где-то или с кем-то разговариваю.

А ты читаешь книги? Книги читаю, но не так много, в последнее время вообще нет, потому что просто на это нет времени. Я очень много работаю, и вот если есть время, я иду лучше куда-то, где живое какое-то общение, потому что для меня это какая-то ментальная связь. И вот какие-то вот, я могу прийти на мероприятие, полтора часа сидеть, ничего полезного не получить, но одно слово, один инсайд, для меня как бы вполне хватает, чтобы потом его внедрить в свою жизнь и как бы там управлять бизнес по-другому, допустим.

Какой последний ты словил? В Surf Camp мы летали в Перу недавно, вот буквально в прошлом месяце, полетели большие ребята с IT-сферы, и как бы, ну что, она развивается, понятное дело, но даже они думают о том, что нужно дифференцироваться и открывать бизнесы в реальном секторе. То есть нужно иметь обязательно как бы, да, это все растет, но реальный сектор это все такая база, которая нужна. Реальный сектор, там, заводы, фабрики.

Люди всегда будут хотеть жрать, ну, в смысле, и одеваться во что-нибудь, да. Поэтому это тоже должно быть, потому что есть как бы турбулентность в рынке, в мире, и тут нужно быть подстрахованным. Ну, типа ты летал в прошлом месяце, очевидно, все эти производства и так далее уже давно существуют.

И ты такой, ага, а у меня-то есть? Нет, а в том-то и дело, ты когда думаешь, что ты там развиваешь, допустим, свою медийку, развиваешь свое обучение, ты думаешь, ну, в принципе, это классно, потому что, поверь, производственный бизнес, это очень сложно. Это очень сложно с точки зрения процессов управления, потому что там работают люди, которые необязательные. Если тут ты нанимаешь людей, там, менеджеров, кого-то, там, маркетолога, у которого есть планы, есть цели, они как бы все амбициозные, они молодые, хе-хе, то тут в производстве работают люди, которые как будто пришли не то чтобы о безысходности, просто такой другой тип личности.

И многие люди на производстве, они выпивают, не соблюдая дисциплину, ну, вот такой стиле жизни. Растить производство сложно, потому что управляешь как раз такими людьми, которые не надежны до конца. Плюс очень много процессов пооперационных, много процессов по тому, что нужно делать, много тестов, много вариантов и там может быть большое количество остатков на складах, загруженность в этом, переполненность и много всего остального.

И, в принципе, производство сам по себе процесс сложный. Сложный, тяжелый, он низкомаржинальный, между прочим. Если думаешь, что на производстве ты делаешь там вещь, саканчик за 100 рублей, я продаю что-то за 200.

Нет, там 10-15% наценки есть на этот саканчик, потому что такой рынок. Потому что все там с ним конкурируют, чем больше объем, тем дешевле будет цена. И ты думаешь, ну вот все, лучше вообще всю эту головную боль убрать, геморрой убрать, и заняться тем, что тут легко и просто.

Потому что ты занимаешься, кажется, что вроде бы обучение. Мы создаем продукт, у нас даже не обучение, у нас платформа, где мы показываем, рассказываем, как все это делать, плюс инструменты и все остальное. Но в любом случае это актив, это вложение денег, потому что мы там создаем и постоянно программируем.

Но когда ты все равно производишь товар, тебе нужно купить эти ткани, купить материалы, купить комплектующие. Там бывает брак, бывает не брак, с этим работать и перезатарка, и все остальное. Но, в принципе, вложение изначальных получается больше.

Потому что, допустим, отшиваешь табулуски, юбки, платья, это одно оборудование. Собираешься шить костюмы, это нужно другое закупаться. Это закупается, а срок инвестиций, окупаемости, он гораздо дольше, чем в любом другом бизнесе.

В годах он исчисляется. В годах, плюс еще идет амортизация оборудования и все остальное. Поэтому это большой процесс.

И ты думаешь, ну вот, тут все проще, дай-ка я пойду сюда. Или пойду просто в услуги. Допустим, те же студии эпиляции.

Вроде вложения небольшие, но тебе это дает по погоду. А здесь большой долгий срок, и нужно раскачивать, контролировать все остальное. Но потом ты понимаешь, что действительно, что здесь тренд прошел, а это вечно.

То есть, всегда нужно будет там шить, всегда нужно производить еду, нужно будет делать какие-то важные штуки. Это то, что нужно на этом делать фокус и не оставлять это. Производство ведь у тебя появилось уже после того, как ты стал торговать на маркетплейсах, после Меркатуса.

Нет, до. Наоборот, до. Расскажи вот это.

Потому что, смотри, мне интересно как раз ошибки твои, которые ты в процессе организации производственного предприятия допускал, совершал, на что ты напарывался. Вся жизнь ошибка, да. Оно появилось до.

Да, на самом деле, понятное дело, это я утрирую. Но вот последний мой бизнес перед тем, как я переехал в Россию, как раз-таки это было производство одежды, и то оно было, знаете, такое больше партнерское. Я тогда зашел, и там пробовали что-то улучшить, сделать, и потом я понял, что как бы многое, там 95% одежды, которую мы продаем, она уходит в Россию, и в России продается на оптовых рынках.

Я думал, о, прикольно. Оставил как бы ребят, которые занимались производством, и поехал сюда, в Россию, узнавать, каким образом, да даже не узнавать, а сразу поехал продавать свою продукцию. Потому что я думаю, почему они продают, зарабатывают там большие деньги, а еще были истории, что вот продают нашу продукцию, зарабатывают на квартире, на машины, все остальное, а у нас наценка там 8%, ну или 15%.

И ты ездишь на троллейбусе, да? Да, да, да, и дороже как бы не берут. И я поехал в Россию, ну как бы с надеждой, или там с планом, чтобы все завоевать, все собрать. Ну, конечно, было не так все просто, был там процесс, были там 2014 года кризисы и все остальное.

И всегда в процессе изменений мы форматировали процессы производства, улучшали, ухудшали, меняли модели. Тут нужно как бы очень много процессов, которые есть внутри. Кажется, что просто создаешь футболку там планфакт черную, но не так, потому что она сегодня один крой, завтра другой крой.

Рукав такой, такой, верстаясь такое, верстаясь другое, слимка, не слимка. Ткань стала модная там 250 грамм, а не 220, ты меняешь ее на это. И процессов много, и их очень много, и поэтому за всем необходимо следить.

Ну, вот какую-нибудь ошибку, не знаю, там подбора руководителя в команду, да? Вспомни свою. То есть вот ты кого-то нашел, нанял, а там что-то. Таких ошибок много, когда ты просто занимаешь людей, они абсолютно неэффективные, и ты вроде бы пытаешься, если это вот SEO-1, ты тут с ним в прямом контакте.

SEO-2 уже не под SEO, и там как бы ты его выводит. Это все на человек, который отвечает за результат, а он результат не получает, но более долгий. Уже у меня хороший управленческий навык, я могу через 2 недели, через месяц понять, какой человек хорош или плохой, точнее неэффективность, и его там убрать, заменить.

Но все равно даже месяц ты поплыл с человеком, он не сделал результат, просто лапшичку там вешал, ты подбираешь другого человека, его онбордишь, его выводишь, и 3 месяца у тебя растягивается все это. Но расскажу про пример, который, кстати, очень такой показательный, очень правильный. Мы брали себе, по-моему, начальника производства или начальника снабжения, не помню, пришла очень классная женщина с каких-то больших там брендов, именно с одежных, я даже не помню бренды, рассказала, что там она утроила выручку у одного, удесятрила у другого, там был миллиард, стоил 10 миллиардов, все знает, все умеет, все классно.

Присыпано. Да, я думаю, вау, это вот человек, реально, вот он масштаб, мы сейчас взорвем рынок, выйдем в сети туда и сюда, и будем очень хорошо себя вести и зарабатывать много. Но я проходил тоже разные обучения, и помню, что есть один специальный момент, позвонить и на всякий случай уточнить у бывших работодателей, что же это было за сотрудник.

И это всегда не хочется делать, это сложно. Просить ассистента, чтобы она это сделала, скорее всего, она не дозвонится. Нужно искать всех руководителей, выйти на кого, она дает телефон, но это как бы она даст телефон своей подружке, и это будет неправильно.

В итоге хорошо, что есть клубы, есть там знакомые общие, есть кто знает такого-то человека, ну, такого-то компании. Да, вот есть там как раз КСИО. Я позвонил, он говорит, пожалуйста, не вздумай, она нас сделала, как бы хищение на какую-то огромную сумму, сейчас мы на нее готовим судебное исполнение, и будем в судебном порядке очень, и потом узнали, где она еще работала, там тоже были финансовые разные манипуляции.

А вот так можно было бы зайти и напороться. Но ты не нанял их? Конечно же нет. А, то есть ты все-таки... Да, на этом моменте я отсек.

Поэтому очень важно, это просто сложный процесс, никто не хочет его делать, но когда вы нанимаете человека, возьмите обратную связь у тех людей, где она раньше работала или он работал, потому что это вас может сильно обезопасить. И в процессе моей жизни, я помню, там тоже были хорошие кандидаты, там и на СИЛ, и на СМО, и на операционного, и вот ты звонишь, спрашиваешь, узнаешь, связываешься, и понимаешь, что на самом деле не все так хорошо, как тебе рассказывали. Причем в моей практике, я поделюсь, это должен делать, ну, в смысле, короче, тот руководитель, не HR, а тот руководитель, который человека нанимает.

То есть если я, как SEO, нанимаю человека, это я должен позвонить туда и, соответственно, там поговорить. Конечно, да. Потому что у HR B, у HR партнера, у него есть понимание, но все равно какие-то такие точные, проникающие вопросы, он задать не сможет, и такую обратную связь, и такую рациональную получить тоже не получится до конца.

Да, 100%. Ты сейчас, насколько я понимаю, ведешь бизнес без партнеров. То есть ты сам владеешь всем.

Да. Верно? Да. Почему так? Ну, мне кажется, потому что в самом начале у меня был опыт, как раз такие, вот кондиционеры, тот бизнес, который рос, я его все-таки делал один.

Причем интересно было, что я вот начинал, это был даже не бизнес, это был сама занятый. Вот предыстория, я работал менеджером по продажам в магазине климатическом, продавал там холодильники. В Киргизии.

Да, да, в Киргизии. Вот кондиционеры, радиатор отопления. И я помню, что зарабатывал 100 долларов, 150, была такая зарплата, 2002 год.

И я помню, что у нас тогда только начали появляться кондиционеры, спецсистемы, которые монтировались. И у нас приходил установщик, их было тогда еще не так уж много, и он брал за установку одного кондиционера 50 долларов. Я думаю, ничего себе, он в день ставит 4 кондера, зарабатывает 200 долларов в день, а у меня в месяц 150.

И тогда у меня проснулось желание пойти и узнать, как это все делается. Там были разные мои изыски, каким образом это все разузнать. Я даже одно время сказал, если ты меня сейчас с собой не возьмешь и не покажешь, как процесс этот делается, я вообще не буду их продавать, потому что я не понимаю, как я должен объяснять людям, что они должны платить за 50 долларов за установку.

Вот он меня с собой взял, я посмотрел. Я тогда ничего не умел делать, но я взял себе партнера, своего друга, у которого отец был механик, автомеханик. Он умел управляться с дрелью, с перфоратором, со всем остальным.

И вот мы вместе с ним начали это все делать. И уже тогда я сразу отстроился по руководящей линейке. Я сказал, что мои будут 80%, то есть 20%, потому что, во-первых, идея моя.

Инструменты тоже мои будут. И плюс самое главное, что я буду коннектировать с магазинами, забирать себе клиентов, отдавать им за это все процентики. Плюс там какая-то будет у меня типа крыша, и вот такие мы бы выставили условия.

Поэтому этот бизнес все-таки я там руководил. Но мой второй бизнес, это был бизнес по продаже запчастей для японских машин. Тогда у нас были праворукие машины в Кыргызстане.

Они встали активно завозиться, но не было запчастей. И вот мы поехали с другом, полетели в Эмират. Когда ты молодой, ты действуешь не совсем рационально.

Но полетели, купили эти запчасти. Не то, что нужно купил, половину купили, но вообще стали продавать. И я вижу, что это начинает нарастать напряжение.

Из-за того, что тебе кажется, что ты в бизнесе делаешь много, а твоего партнера не так много. И тебя это начинает карабить. Я говорю, а почему я это делаю, это делаю, финансы какие-то веду, а ты это не делаешь, делаешь только это.

Он говорит, ну, мне кажется, это нормально. А я говорю, мне кажется, не нормально. Мне кажется, что это должна быть твоя зона, и это должна быть твоя зона.

Он говорит, нет, мне кажется, по-другому. И вот тогда я понял, что вот этот процесс немножечко меня как бы с точки зрения энергии забирает у меня энергию, и мне это не очень комфортно. И все, мы поработали год, потом мы расстались.

Он долю мою выкупил, я пошел дальше с кондиционерами развивать их. И вот таким образом я понял, что партнерство не мое. Как бы даже не было партнерств.

Были партнеры, они на производстве партнеры, были где-то еще, но это отдельные области, не про мой текущий бизнес. Ну, все равно же у тебя и здесь есть руководители, и здесь, и на производстве, и на меркатусе, и там есть директора какие-то операционные. Потому что ты сейчас сидишь здесь со мной, очевидно, у тебя миллиарды дел делаются, и кто-то всем этим руководить должен.

Конечно, без сотрудников, без руководителей не вывез бы я, и не хватило бы даже не то, чтобы 24, а тысячи часов, потому что есть много процессов и операционных, и стратегических, которые необходимо делать, необходимо внедрять. И, конечно, люди для этого подбираются и работают. Но все они, по сути, наемные ребята.

Да, да, да, все наемные. У нас одно время даже был разговор с моим операционным бывшим директором. Он хорошо работал, очень хороший делопоказатель.

Он говорит, давай мы выйдем, и ты мне дашь опцион от компании. Я говорю, классная штука, но в моей практике, я же общаюсь с большим количеством предпринимателей, опцион не работает. Опцион, кто не знает, доля от компании, дается какой-то процент от акции, если у вас найдешь компанию, или вышла куда-то, или просто доля от компании, вот что есть, 10% твои от оборота, от прибыли, от чего-то еще.

И я говорю, я общаюсь со всеми, я понимаю, что, в принципе, опцион, он может быть в первое время, в первый месяц-два и мотивирует, а потом есть опционы, есть опционы, нет опционы, нет опционы. Как норма. Да, да, да, и вообще не мотивирует, и в этом нет.

Я говорю, лучше просто делай лучший результат, я тебе буду давать гряды, бонусы за это все, и так тебе тоже будет интересно. Поэтому в партнерах никого нет, и даже доли в компании ни у кого другого нет. Я везде стопроцентный владелец, акционер.

Интересно, потому что есть разные, на самом деле, на эту тему мнения. Абсолютно, да. Условно, у нас в планфакте несколько партнеров, и мы довольно долго искали как раз вот это вот, ну типа, кто что делал, как бы мерились, короче говоря, ты больше делаешь, ты меньше делаешь, ты за что отвечаешь, ты за что отвечаешь, вот.

У нас ушло лет, наверное, семь, чтобы окончательно договориться. Но у нас получилось, то есть вот последнее уже там продолжительное количество лет мы не выясняем, как бы у кого что большее. Вот просто типа все вписываются, если надо вписаться, вот так.

Но это долгий путь. У меня еще, знаешь, такой стиль управления, он больше такой авторитарный. Ты любишь повелевать.

Да, да, да. Я просто иногда, ну ты понимаешь, ты чувствуешь, что нужно рынку, ты понимаешь, что рынок, конечно, ты бывает ошибаешься, но в целом как бы есть понимание того, что нужно исходя из твоего опыта. Понятное дело, что нужно прислушиваться, брать другие мнения, но когда я понимаю, что это точно да, сработает, я говорю, что это нужно делать.

И вот там спорить там с кем-то, что это не нужно, доказывать, рассказывать, но это как бы уходит много времени и мне кажется, что не всегда правильно. Для меня, для меня, для других, пожалуйста, есть абсолютно разные как бы способы управления, разные способы всего остального. У меня друг, там у него большая компания, огромная, он там весь свой топ-менеджмент отдал им по 2-3% акции.

Я говорю, зачем? Он говорит, ну так они лучше работают. Я говорю, да, вообще то же самое, ничего не происходит, ничего не меняется. Зачем ты просто 15% своей огромной компании отдал? Он говорит, мне так хочется.

Ну, пожалуйста. У тебя два высших образования, по моим данным. Я про тебя знаю, что ты, ты это рассказываешь, собственно, с малых лет так или иначе занимаешься какой-то торговлей.

Ну, типа с очень раннего возраста ты в целом начал делать, да? В какой момент появилась потребность у тебя в высшем образовании и зачем это происходило? Тем более, что их два. Вот ты инженер и ты журналист как бы по образованию. Ну, первое образование, это базово, там, мама сказала, что нужно, и ты пошел, потому что это было после школы.

Это инженер. Да, я инженер-энергетик. Я окончил там технический университет, вуз, все по-настоящему.

И я совмещал уже 4-й, 5-й курс, даже, наверное, 3-й, конец 3-й, 4-й, 5-й уже с бизнеса. Но я продолжал учиться, потому что мама сказала, что надо. И, ну, было понимание тогда еще, что нужно, чтобы высшее образование было.

Ну, такое как бы есть клише, что оно необходимо. Я ни в коем случае не говорю, что не надо учиться, нужно учиться, потому что и школа, и техникум, и институт, они в любом случае прокачивают твой мейдсет, и ты как бы, ну, ты получаешь знания. Тут даже точнее не знания, а с точки зрения того, что ты начинаешь думать, мыслить, задачи воспринимать по-другому.

Это необходимо, это база, которая нужна человеку, это 100%. Вот, и первое высшее я закончил, совмещая его с бизнесом. Потом, как раз таки я приехал в Москву, и вот занимался тем, что продавал товары на рынке.

Я 4 года посвятил тому, что я продавал там на этих рынках, общался там с китайцами, с вьетнамцами, с грузчиками, с бабушками, с тележками. Я попробовал все возможные, когда я тогда уже знал какие-то маркетинговые штуки, и там, раздачи, листовки, и голосовые сообщения, и QR-коды, и все остальное. Ничего не работало особо сильно, и заскучал, думаю, что бы делать.

И ко мне приходит подруга, говорит, Лео, а ты не хочешь пойти учиться? Я говорю, куда? А она поступает там в МИТ, она журналиста. Я говорю, о, прикольно, давай я тоже пойду. В итоге я пошел, она не пошла, и я там поучился.

Ну, прикольный опыт, экспириенс, кстати, вот для, мне кажется, для Ютьюба, для вот всего остального, там получаешь тоже как бы свои какие-то знания про речь, хотя я ее не усвоил правильно говорить с темпом, со всем остальным, про камеру, про кадры, и про все остальное, про общение. Мне кажется, это был потрясающий опыт. Это было заочно, это было не очень обучение, заочно, естественно, плюс, ну, уже после обучения это было, по-моему, три года это было, но тоже экспириенс интересный, мне понравилось.

Это помогает тебе сейчас? Помогает все в жизни. Любая встреча, любое обучение, нетворкинг, это тоже помогает, потому что ты копишь опыт, который потом реализуешь в своей жизни. Конечно, помогает.

Хочешь еще куда-нибудь пойти поучиться? Я учусь постоянно, просто это теперь уже не такая классика, а именно разные проекты, разные школы, разные, ну, не ЕМБы, а около этого. Я прошел очень много обучения в России, мне кажется, в свое время. Допустим, я когда ушел в ЕКО, и я вот продавал на рынках, потом я пошел учиться, и мне говорят, открой интернет-магазин, потому что тогда была эра маркетинга, как раз таки через Директ, мы настраивали рекламу, создавали ландосы, я говорю, да какой интернет-магазин, какие-то сайты, какая оптовая торговля внутри сайта, потому что все покупают у нас на рынке.

Ну, там нужно было сделать, мы сделали, я смотрю, пошел результат. Я чуть больше рекламной кампании, еще больше заявок, и для меня как бы это была новая реальность. Я говорю, такое вообще не может быть, ну, просто когда ты приехал оттуда, ты 4 года торгуешь на рынке, и понять, что что-то может продаваться в интернете, для меня это и оптом продаваться, для меня тогда только была заря интернета, но именно для розничной торговли оптового, ну, в моей голове точно не было.

И когда я это понимаю, у меня полностью как бы идет переформатирование вообще моего мозга, я думаю, ничего себе, я там ухожу с рынков, открываю себе офис, нанимаю менеджеров первых, снимаю там склады, водителей, все остальное, это было другое. И потом я иду еще на обучение, там еще как бы с сетями работать, взаимодействовать со всем остальным, я понимаю, что там тоже буст, я думаю, ничего себе, вот оказывается, почему я как бы не могу делать результат, потому что нужно узнать больше знаний. И вот мне там было 3-4 года, ходил по разным курсам, и про финансы, и про менеджмент, и про HR, и все остальное.

В любом случае, конечно, все важное нужно, но иногда нужно все-таки фокус ставить на работу, потому что ты там много пробуешь, много изучаешь, тестируешь гипотезы, но нужно как бы еще делать результат. Поэтому я много обучался где, и там даже в Европу ездил, и в Америке даже там было на обучение. Это все в совокупе, конечно, дает результат, где-то меньше, где-то больше, но это все нужно, потому что мы не можем как бы знать то, что мы не знаем, и это нужно где-то пополнять.

А ты говоришь, что ты ездил в Америку и учился, а где? Это я учился как раз в E-Com, там была одна компания, которая рассказывала про E-Com, про Amazon. Это было как-то срочно обучение, 2-недельное было, и рассказывали про то, каким образом правильно выстраивать продажи на Amazon. Тогда еще я понимал, что это все будет переходить потихонечку на наш российский рынок.

Оно уже все пришло, но когда я ездил в 2021 году, тогда еще маркетплейеры только возрождались, только начинался такой бум, но еще не было такого, как сейчас, вообще огромного. Сейчас, мне кажется, мы уже по знаниям точно Европу опережаем, и уже Америку догнали, и понимаем, лучше и больше делаем. Я помню, что в свое время была эра, когда мы делали, допустим, сайты, лендинги плохо, а потом стали делать их лучше, чем американцы.

То есть, ты смотришь на лундос американский, там меньше смыслов, меньше как бы офферов, меньше красоты, чем в наших российских, там еще 20-х, может даже раньше, 15-й, 16-й. Сейчас я смотрю контент маркетплейсный, что мы сейчас делаем на российских маркетплейсах, на американских, мы уже стали делать лучше. А раньше было, конечно, все не так.

А как ты думаешь, почему так стало происходить? Потому что, мне кажется, у россиян больше потребность, у них больше творчества, больше заинтересованность. Это потому что потребитель требовательный? Естественно. Или потому что тот, кто делает, не может по-другому? Я не знаю, почему.

Вот, допустим, банки. Яком банки у нас. Посмотри, такие предложения есть ли где-то вообще в мире.

В Европе нет такого, как Тинькофф, как Сбербанк, ни одного предложения у банка. Револют есть. Какой? Револют.

А они не такие удобные, они только появились. Ну, там Коля Сторонский. Да, да.

И как раз таки вот приехали русские ребята из России, и это все поднимает. Даже в Америке таких классных нет. То есть, у нас есть много областей, где мы реально круче других, потому что, может быть, сама российская публика, она более требовательная, и поэтому мы делаем продукты более лучше.

У нас сервис, по крайней мере, даже не только в Москве, я езжу по России, в ресторанах, в регионах, сервис просто потрясающий. У нас сервис в магазинах. Я помню, я приехал в Нью-Йорк в ЗАРу, и я поднимаюсь, выбрал себе одежду, очередь, человек, наверное, 20.

И там в этой очереди в конце стоят африканки эти, и начинают там друг с другом орать, кидаться этим, всем остальным. Я смотрю, что вообще? Ну, как бы у нас, чтобы такое поведение было у работников на кассе, их бы давно бы уже уволили. Но там это все позволительно.

Может быть, за больше свободы, не знаю. Ну, как-то вот у нас уровень гораздо лучше в России. Во многом.

Ну, в этом смысле, насколько я знаю, тут вот комментаторы, в смысле, ребята могут в комментарии прийти, что-нибудь рассказать. Да, вот эти наши истории, там какой-нибудь Яндекс.Лавку.Самокат, значит, и вот эта доставка типа за 15 минут к тебе домой. Я понимаю, что это в крупных городах в основном.

Да, да, это тоже Unreal, да. Это типа для Америки. Ну, в смысле, там уже тоже начинаются условные в Европе, в Америке и так далее.

Наши сервисы там, ребята выходят, как бы начинают все это делать. Но это, безусловно, какой-то совершенно космический уровень кастомер сервиса, который вот у нас научились делать. Это прям удивительно, на самом деле.

Какую-нибудь лютоту, когда ты работал на рынке, вспомни. Вот ты сидел торговал с разными китайцами, ты же говоришь, да? Промехнула история. Я помню, что я сижу, знаешь, считаю деньги, кассу, дневную выручку.

И ко мне подходит мужик и говорит, а ты неправильно считаешь деньги. Я говорю, в смысле? Ну, так что не считай деньги. Я знаю, еврейские есть штучки, надо считать по-другому.

Давай покажу. И я ему раз отдаю эти деньги, он берет их пересчитывает. Я понимаю, потому что я вырос в Кыргызстане, где у нас есть люди, которые залазят в кармашки, там много чего происходило раньше.

Он у меня сейчас половину моей суммы заберет, он мне отдает. Типа, на, посмотри, сам уходит, приходит другой человек. Я понимаю, что здесь точно есть, как бы половины не хватает.

И там вот эта вот история. Но это такая просто про эмоции, когда же опытный человек может на это попасться. Я вспомнил другую историю.

Когда я вот уже приехал, Лужники был рынок. Лужники это сейчас самый потрясающий, один из потрясающих стадионов в Москве. Но со временем был рынком.

Когда-то давно, там прям точка, где все приезжали. И вот даже еще, уже не верится реально, что это было. Но вот в 15-16 году, или может быть нет, в 13-12.

Я там куртку покупал, был еще студентом в Лужниках. В 13-13 году этот рынок стали закрывать, спустили слух, что открывается новый рынок на, получается, Подмосковье между Киевской шоссе и Калужской. В общем, открыли новый рынок.

И сказали, что вот теперь оптовый рынок из Лужников приедет весь туда. Я думаю, ну классно, мы приехали, посмотрели. Действительно, построили быстро новый рынок.

Там контейнеры поставили. И смысл был такой, что ты покупаешь там себе место. И сейчас и на Садоводье, и на Люблино можно купить себе это место, павильон.

Ты его покупаешь, и тогда ты платишь минимальную аренду. А всю остальную аренду сверху ты можешь, если передаешь субаренду, платишь. Вот, допустим, сейчас на Люблино, если не ошибаюсь, 380 тысяч в месяц ты платишь аренду официальную.

Но свой павильон ты можешь сдавать за миллион рублей. Или за полтора миллиона рублей. Очевидно, места не бывает свободных.

Да, да, да. И там все занято. И такая же концепция должна была быть там.

И вот я поехал, купил себе этот рынок, павильон, по-моему, тысяч за... А, не какие тысячи, за пару даже миллионов. Я сделал там ремонт за полтора миллиона. Но оказалось через 2 недели, что туда автобусы не будут возить.

И весь рынок сидит. Все там и наняли себе там сотрудников уже. Привезли все остальное, а клиентов просто нет.

И самое интересное, что эти деньги ты отдаешь не в кассу, а ты идешь, типа кому-то там в конверте их отдаешь. Да, да, да. И прийти потребовать обратно, они говорят, ну подожди, вдруг все получится.

И ты ждешь месяц, ждешь второй, понимая, что ничего не получится, и что это все начинает все еще хуже и хуже. И вот одна из историй, когда ты просто идешь на тренде, наверное, или на каком-то, может быть, тебе сказали, и ты поверил. И вот делаешь такую ошибку, миллион три-четыре я потерял.

Ну, может быть, есть там с сотрудниками, с зарплатами и всем остальным. Может, даже пятерку. Вот на таком решении, которое было сделано, может быть, на чувствах, без аналитики, без статистики.

Возможно, можно было подождать, посмотреть, все развивается, а потом купить. Но, наверное, это было бы дороже, да не было бы места. И вот такой вот ажиотаж как раз-таки и сыграл со мной злую шутку.

И вот такой ФК был. Это же как бы про fair of missing out, в смысле, FOMO, да? Сейчас не сделаю, а потом все, не будет опций таких. И вот побежал.

Иногда риски срабатывают. Да, вот такие моменты тоже бывают. Поэтому расстроился, конечно расстроился.

Перестал заниматься бизнесом? Ну, нет, потому что это один из процессов. И таких процессов, поверьте, всегда много. И самое важное, что я как бы... Ну, у меня были разные ситуации в жизни, в бизнесе, везде.

Но ты разговариваешь с большими компаниями, которые, наоборот, там 500 миллиардов. И ты слушаешь, и ты думаешь, что ты как бы нереальные проблемы решал. Ты слушаешь их проблемы.

Ты думаешь, вот эту бы я реально бы не вытащил. Потому что, ну, как это можно там решить? Ты там попал на 20 миллиардов рублей, и у тебя их сейчас нет. Кассовый разрыв там в пятерку.

И ты просто не представляешь, что нужно сделать, чтобы это все как бы решить. Ну, вот сейчас я не могу представить. А вот люди как бы собираются, решаются.

Едут в банки, встречи там, все остальное. И как бы выходят отсюда. И это тоже удивительно.

Самое вот, что я хочу сказать вам, уважаемые подписчики. С ростом бизнеса, да, твой бизнес растет, ты больше зарабатываешь. Но у тебя при этом гораздо больше становятся проблем.

Чем масштабнее твой бизнес, тем, к сожалению, у тебя крупнее проблемы. Последняя крупная проблема, с которой ты сталкивался при росте бизнеса? Ну, проблема, допустим, вот у нас наш проект Меркат с обучающей. Когда мы стартанули, мы стали делать кассовую платформу, в 2022 году, в 2023-2024 мы активно росли.

И нанял операционного директора, естественно. Директор по финансам, директор по HR, директор по маркетингу, по продажам и операционный директор. Отдал им всем власть.

Они нанимались все в компании сотрудников. Почему? Потому что я понимал, что у меня строится как бы анализ бизнеса и его эффективность исходя из цифр. Я понимаю, что вот у меня пришло 100% оборота.

Из них 20% это фот, 15% маркетинг, 10% все остальное, 5% или 8% или 12% налоги и все остальное, как бы это моя прибыль. И я понимал, что есть распределение по каждой области, все хорошо. Но потом мы поняли, что как бы рынок стал падать.

Причем падать стало сильнее, чем мы планировали. Обучение, рынок обучения. Да, да, да, потому что маркетплейсы стали уже не такими легкими, не такими простыми, потому что все раньше приходили из позиций, что ой, у меня друг, сосед, брат купил себе машину, квартиру, потому что проект в маркетплейсах, а сейчас все поменялось, потому что нам нужно работать.

То есть это уже не… Сюрприз, да? Да, да, да, потому что это уже не просто какая-то инвестиционная модель, это не просто какой-то бизнес на коленочки. Это уже процесс, которым нужно управлять и нужно работать. И, конечно же, желающих стало меньше.

А мы-то всегда, когда мы предприниматели, мы же думаем про рост, мы же не думаем, что вот мы через полгода будем падать. Тем более мы активно растем, там x2 от месяца к месяцу, и мы расширились, да, очень прошли команды. Сколько народу? У нас было в пике, по-моему, 370 человек всего там с сотрудниками, с партнерами.

Серьезно, да? Да, серьезно. И ты понимаешь, что ты поставил план на еще прирост на 30%, а у тебя пошло падение. И падение затяжное, и оно будет еще увеличиваться, потому что поменялся рынок, ввели одно, ввели второе, плюс разные события, СВО, все остальное, а люди уже набраны.

И они набраны не то, чтобы текущий результат обеспечить, но и для того, чтобы расти. На будущее, да. А тебе нужно не то, чтобы этих, а наоборот сокращать.

И вот процесс начался с сокращений, мимо вот за год сократились, по-моему, до 120 человек. Ничего себе, в 3 раза. Да, да, это было сложно, никто же не хочет уходить, у всех там свои есть.

Я понимаю, что у всех свои обязательства, и не все уходят достаточно по-легкому, хорошо, по-мирному, поэтому пришлось со всеми работать. Где-то были сложные персонажи, не очень сложные. Мы все понимаем, почему это происходит, потому что рынок упал, и тут объективно все.

И оставляешь сотрудников самых эффективных, остальных не убираешь. Но не все же думают, что они неэффективные. И приходится... Ни один человек, на самом деле, не думает, что он неэффективен.

Именно так, да. И ты начинаешь объяснять, но у людей есть какое-то несогласие. Я говорю, что вот так и так, у нас сокращение идет, и показатели плохие, поэтому мы с тобой прощаемся.

Он говорит, нет, если вы хотите, чтобы мы попрощались, миллион отступные. Я говорю, ничего, что у тебя зарплата 150 тысяч. 128 окладов, пожалуйста.

Да, миллион. Каким образом ты вычтал? Я все решил, я так хочу. Я вступил в... В профсоюз.

В профсоюз, да. Мне там рассказали, что можно требовать сколько угодно, если ты не будешь мне платить, то я пойду там поедам в суд, и все остальное. Я говорю, ну давай, ладно, давай так.

Хочешь потратить время, давай. У меня в штате есть юристы, давай через это пойдем. Понятно, что это было сложно, это головная боль.

Юрист ездил, показывал, доказывал, рассказывал. В итоге простили, все хорошо. Но просто бывают инциденты, что все люди так неадекватно ведут.

А вроде бы нормально общались. Все же хорошо было. Да, все было хорошо, но вот такое тоже случается.

По ТК, насколько я помню, там что-то 3 оклада, что ли, компенсации? Ну да, ну не миллион, да. И там тоже, опять же, такие компенсации, смотря на всего. Плюс еще там был неотгульный отпуск.

Ну да, при увольнениях. Ну а чаще все-таки, если тебе приходилось расставаться с людьми, вы по-нормальному договаривались? Да, да, не было ни одного случая, что мы там звали каких-то ребят бандитов и пугали, хотя очень иногда хотелось. Везде нужно, конечно же, компромиссы, и через приговоры все решается.

А как нельзя увольнять сотрудников, с твоей точки зрения? Что нельзя делать? Ну нельзя увольнять его, мне кажется, по WhatsApp, нельзя увольнять по SMS, нужно встречаться, объяснять. Опять же, это как бы watch на моих руководителей, я увольняю только CEO-1, и то у нас текучка не такая большая, но когда мы сокращаемся, понятное дело, что мы вынуждены были увольнять. Поэтому мне, конечно, нужно встречаться, объяснять, рассказывать.

Многие люди понимают, что происходит в твоем бизнесе, потому что они в нем работают. Поэтому, когда ты объясняешь, что такая ситуация, и тут риск, либо сейчас мы никого не уволим, или тебя не уволим, и компания идет в минус, и все будут не зарабатывать, и компания в том числе, или вот сейчас мы сделаем правильное решение, объясняешь, но обычно люди понимают. Смотри, как бы иногда действительно бизнес нужно сократить, подсушиться, тут вопросов нет.

В моей практике бывает, что даже если из компании за это уходит 10-20 человек, допустим, да, то не то, что в моей, я тоже в разных комьюнити состою, как бы вижу, что разные предприниматели делают в разных ситуациях, когда прям берут и говорят, вот, ребят, смотрите, вот у нас есть 10 инженеров, например, больше они у нас не могут работать, потому что нам надо сократиться. Но, пожалуйста, вот они классные, вот разбирайте. Вот вы такие рекомендации какие-нибудь делали у себя, у вас такое было? Типа, помочь пристроить человека, который, ну, он же не рад, чтобы бизнес-модель там что-то схлопываться начала.

Ну, я думаю, что когда у тебя идет сокращение, причем сокращения, они же цикличные, какой-то пришел там, не знаю, очередной экономический кризис, что-то там случилось, ковид, там что-то еще, ты начинаешь там сокращать, потому что бизнес-модель твоя якобы, ну, теперь по-другому должна работать. И в эти моменты устраивать кого-то куда-то, ну, я думаю, что ты тут думаешь о том, чтобы твой бизнес выжил, чтобы другие сотрудники получали деньги, возможно, там HR-блог что-то там и делает для этого. Но вот так.

И самое интересное, что тут еще приходится больше работать все-таки даже не с теми, кто ушел, а с теми, кто остался. Потому что вот был, допустим, блок по управлению продажами. Был там один, получается, проект, у проекта три менеджера.

Ты понимаешь, что эффективность там упала в продажах, но в какой-то категории ты говоришь, вот теперь будет не три, а один, потому что мы не зарабатываем на троих. И один говорит, я же раньше вела там 50 карточек, как я могу теперь вести 150 карточек, ну, к примеру. Ты говоришь, ну, вот теперь такая, и нужно объяснить, что вот теперь поменялось.

Да, это будет менее эффективно, да, это будет сложнее, да, нагрузки будут. Или когда ты в руководителю, который уже там перерос откуда-то, перешел в другую стадию, и ты ему потом через какое-то время, когда пошло падение, ты ему вменяешь опять же таки те же там полномочия, или те же задачи, которые у него были раньше, он говорит, так я же от этого ушел, да. Ну, вот теперь нужно как бы и поработать по-новой.

Я понимаю, но вот такой процесс. Что лично ты чувствовал и внутри себя переживал, если у тебя такое было, когда вот в последний раз как раз у тебя рынок начал меняться, стали показатели падать? То есть у тебя что в голове было в этот момент? В душе, на сердце там, давай, вот так. Да, но всегда стресс, ты понимаешь, что плана не будет, результата не будет.

И, допустим, мы проводили конференцию в прошлом году, как раз таки у нас была запланирована конференция на, по-моему, апрель, и случилось событие в Крокусе. И мы понимаем, что, конечно же, конференция не состоится. Во-первых, потому что Москва запретила проводить мероприятие, плюс люди боятся теперь ходить куда-то на эти мероприятия, и мы перенесли на июнь.

Я понимаю, что на июнь тоже не собирается, потому что есть еще от этого остались отголоски, плюс сезон не сезонный, потому что в июне там все уезжают уже в отпуска, и мы не дособираем там наши мероприятия. У нас пришли люди, но там по КСТА мы ушли в минус 10 миллионов. Ну, понятно, что стрессово.

Делали мы какие-то там контрмеры? Да, делали. Но не получилось. Ну, как бы ты понимаешь, что плохо, и продолжаешь делать дальше.

Ну, смотри, мероприятие, это как бы, да, понятно. Если мы говорим про ситуацию, как обычно... У тебя в три раза надо сократить штат. Вот это как бы.

И ты понимаешь, что тебе надо условно закрыть людей куда-то теперь. Ну, все. Мне кажется, это уже процессы, которые встроились в жизнь, и да, это сложно.

Там, допустим, ну, когда закрыли, там, это нельзя грамм. Ты потерял там часть заявок оттуда. Когда там началось там какие-то события, ты понимаешь, что сотрудники там уходят или уезжают.

И это все как бы, это все суперстресс, это все супердействие. Их нужно просто решать в моменте, и все. Слушай, а есть в компании у тебя, в принципе, с тобой сотрудник, который с тобой долго? Ну, прям вот давно? У нас многие сотрудники, если мы возьмем оптовое направление, у меня там все, там, ну, 5 плюс 10 плюс лет работают на фабрике.

Там тоже, там, начальник производства, там уже 15 плюс лет. Допустим, вот, ну, «Меркатус» не такая большая, не такая, точнее, долгая компания по времени, но там тоже 2, 3, 4 года у нас сотрудники работают. Ну, а бывает такое, что бизнес растет, процессы меняются, рынок меняется, а люди остаются на месте.

Конечно, очень часто это самая большая проблема, когда есть у человека какое-то свое, ну, как бы, желание сколько-то зарабатывать, и он зарабатывать больше не хочет, а тебе нужно. Или там желание куда-то расти, а он не хочет. Конечно, бывает.

Бывает такое, что бизнес перерастает сотрудникам. Конечно, бывает. И тут прощаешься, да.

Ну, потому что я не могу работать с неэффективными людьми. Я не могу, потому что мне это коробит. Я сам стараюсь быть эффективным, и мне должно быть, чтобы все люди тоже делали свои кипы, выполняли свои планы, потому что, ну, по задачам, по всему.

И да, мы часто увольняем, потому что, я говорю, ну, все уже. Ну, ты не тянешь, ты не можешь. Мы выросли дальше, как бы, ну, или оставаясь там, иди куда-то ниже, либо пока, ну, ты свежего директора по маркетингу.

Допустим, как бы, мальчик был классный, хороший, но вот мы дошли там до объема там, допустим, продаж 50 миллионов, он тянул. 100 миллионов он уже не может сделать, потому что нужна больше команда, нужны больше там операционные ресурсы, нужно больше, как бы, направлений изучать. Нужно еще сильнее развиваться.

Он уже, как бы, не хочет, не может, не получается. Управленческие скиллы не выросли. Да, да, да, конечно.

Не может дальше, ну, или не хочет прокачиваться. А ты пытаешься помочь человеку сначала? Конечно, да, конечно. Конечно, потому что гораздо проще научить текущего, чем вывести нового и его там всем обучить.

Если вы думаете, что вы увидите в новости специалист, который вам все сделает, это все, как бы, не бывает такого. Не бывает ни одного человека, который, вот мы сейчас все на нем операционного директора, он нам все сделает. Нет, финансовый блок он все равно нам почистит.

Нет, не бывает такого, нет таких людей. Только в связке, только в команде. Ты ставишь ему задачи, контролируешь, он тебе все делает.

Ну, по-другому не бывает, к сожалению. Я очень хотел, мечтая, такого человека найти, но таких нет. Только ты обучаешь, учишь, как бы, вкладываешь свои там знания, понимания, и он потом, значит, начнет работать.

Ты, как бы, сейчас рассуждаешь с позиции CEO, то есть человек, который занимает операционную руководящую роль верховную. Вопросов нет. У тебя такой стиль управления.

Тебе вот надо, чтобы ты хреначишь, все хреначат, как бы, все у тебя, значит, непрерывно. Там процессы, планерки, совещания. Хорошо.

Но представь, что ты находишься в роли человека, у которого есть деньги, которые вкладываются в какой-то бизнес, которым управляют какие-то другие люди. Вот у нас тут был выпуск. Есть такой Саша Журба, Александр Журба.

Он как раз инвестор, по сути, он заходит в компанию. И у него позиция на самом деле не мешать. То есть он заходит с капиталом, заходит со связями.

И это кейс, когда есть бизнес, он может расти, все классно. Ему нужны внешние деньги, внешний капитал. Я тебе, кстати, пока еще не задал вопрос, привлекал ли ты внешние деньги в свою компанию.

Но операционно там рулят другие люди. И прикинь, это люди, которые тоже почему-то работают эффективно в своем направлении. А как с этим тогда разбираться? Я, когда слышу такие истории, и я знаю таких людей, я им просто завидую, потому что у меня нет таких навыков, чтобы вот так выстраивать процессы.

Не знаю почему, либо я там не отпускаю какой-то контроль, либо я вижу, что эта работа мне неэффективна. Мне кажется, что все равно в любом случае, когда ты внутри, эффективность будет выше. Это 100%.

Допустим, я вот сейчас недавно ездил, звали на аудит компанию одну большую, там 450 миллиардов по году оборот. Есть у них акционеры, и вот они назначили нового себе генерального директора. И все классно, мужик из компании, толковый, умный, классный.

Но вот все равно на какой-то энергии считывается, что он делает все хорошо, все классно, но что это не его бизнес, понимаешь? И он не то чтобы не до конца эффективен, он просто как будто нет понимания, что это его, и нужно еще лучше, еще больше или немножко более правильно. Нужен сотрудник за 350, нанимайте. А ты думаешь, по какому перепугу нанимаете? Ну, у него есть как бы задачи, он их выполняет, но любыми ресурсами, допустим.

А я бы сказал бы нет, потому что можно найти дешевле. Да, может быть, эффективность была бы меньше, но мы бы зато быстрее вышли бы на прибыль лучше. И это 100% работает, и большие компании работают, и у меня в компании есть люди, которые подо мной, я их вообще даже не знаю, которые чем-то руководят, и бизнес растет.

Я же не могу всем процессами руководить. Невозможно просто. Но это просто другой уровень, и если получается, это классно.

Это значит хороший просто бизнес. Тут нужно же еще бизнес выбирать. Если в вашем бизнесе наценка маржа или прибыль 3%, это даже 10%, это очень как бы опасный бизнес.

Любое колебание, вы там закрылись. Тут нужно как бы уметь чувствовать рынок, тут нужно еще больше прокачиваться. И я завидую таким людям, потому что это реально круто, это классно.

И я бы хотел такой себе бизнес, что ты только даешь деньги, приходишь, говоришь, вот цель 25 миллиардов, работайте. Они все делают. А страх у тебя есть? Что-то боишься? Страх? Ну, страх всегда есть, потому что рисков очень много в любом бизнесе, со всех сторон.

Поменяется там законодательство, поменяется что-нибудь еще, где-нибудь там что-то тебе предъявят. Страхи есть, но, мне кажется, страхи тоже, как вот зима. Ну холодно же, ну холодно.

Ты выйдешь замерзнешь, ну да, но ты ваш пуховик, и уже вроде не так холодно. Кстати говоря, да, у тебя была история про пуховики, может быть, кто-то уже слышал, но тем не менее, я думаю, что будет прикольно. Про пуховики, но тут, конечно, не про страхи, а про операционный недоконтроль.

Мы в свое время производим пуховики, в том числе в Китае, и фабрикой мы с ней работали уже 5 лет подряд. И заказывали у нее товары, как раз случился ковид, и на ковид мы не могли туда поехать. Мы отправили полностью ТЗ, все остальное.

Нам приставили образец, не доделан до конца, но образец, посмотрели, что садится все хорошо, пух там какой нужно, все остальное окей. Заказали партию, по-моему, там то ли 5, то ли 10 тысяч пуховиков, не помню уже. К нам приходят пуховики, и с ними все классно, все идеально сшито, но ты засовываешь руки в карман, а в карманах ничего нет.

Ты там в подклад упираешься и уходишь туда. И это пришла целая партия. То есть все там 5 тысяч, 10 тысяч, ну много-много штук, да.

И мне присылается со склада, там мой начальник склада, говорит, вот такая проблема. Я говорю, не может быть. Он говорит, может.

Я говорю, не может, проверьте еще там другие упаковки. Проверили. Другие-другие проверили.

Проверьте все, проверили. Я говорю, и везде нет карманов? Он, да. Я звоню китайцам.

Говорю, почему? Говорит, не знаю. Сейчас будем узнавать. У китайцев еще такая особенность, они иногда придуряются, даже если знают, что они там не правы.

И такие начинают, да, такие ой-ой-ой. Ну, короче, выяснилось, что у нас в тех заданиях наш конструктор забыл внести, что есть карманы. И они типа это… И не заметили.

И они их типа не внесли. Я говорю, ну, мы же с вами работаем 5 лет. Ты же сам ничего не мог.

У вас же есть ОТК, контроль. Вы еще этого не видели? Он говорит, ну, у нас есть ОТК, но ОТК пошел к этому конструктору. Говорят, карманов нет, мы не стали делать.

Я говорю, вы тупые. Ну, как это можно? А как это? Он говорит, ну, вот так получилось, извини, пожалуйста. А нам это извини, пожалуйста.

Это нужно, да, этих 10 тысяч экземпляров отвезти на производство какое-то в России, вскрыть их, зашить карман, обратно заделать. Это там операционные огромные расходы. И там у нас партия, ну, ушла там в минус.

Потому что это, во-первых, и по сезону мы уже не успевали. Потому что нужно было где-то быстро найти производство, все это сделать, найти похожий материал, похожие нитки, чтобы там с порой-то все. Это был огромный лютый геморрой.

И это было, ну, супер страшно. И все недоработка. И когда пришел к нам образец, он был не до конца готов, как раз, когда не было молнии, там не было подкладов в наши, и карманов не было.

Ну, мы думали, ну, потому что там не хватило. Ну, очевидно, это прототип, как бы там доделал. Да, доделал, да.

Даже капельки мыслей не возникло, что такое может быть. Даже секундочка не принеслась ни у кого из команды. Но вот такая партия пришла, и ты думаешь, как это вообще возможно? В интернете есть эта фотка, кружка, и у нее ручка внутрь вот эта.

Возможно, да. Ну, так на чертеже дорисовали, что-то вот бывает. Сколько денег потеряли вы на этом? Я уже не помню, но прилично, прилично.

-

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

И из партий, с которыми мы должны были заработать, были 5 тысяч штук, ну, там, допустим, где не буду еще говорить, ну, там, к примеру, 5 миллионов. Вот 5 миллионов не дозаработали, еще там 500 тысяч потратили на все это, чтобы ликвидировать. По-моему, кстати, у тебя, похоже, была история с патчами для глаз, если я помню.

То же самое, да. Патчи для глаз, мы продавали их еще на МакКлассе и Амазон. У нас был поставщик, проверенный, мы с ним работали уже давно-давно.

И он говорит, новый, появился там новый вид патчей. Мы говорим, о, класс, там, с каким-то экстрактом, не помню, то ли у Лидки, то ли у кого-то еще. Хорошо, мы даже не стали заказывать пробный образец, потому что с ним работаем уже давно.

Прислал нам контейнер этих патчей, мы стали их продавать. Видим, что ставят все единички, отзывы, однерки, однерки, однерки. Думаю, что такое, это конкурент, либо что это такое? И везде читаем, что остаются синие круги под глазами.

Я думаю, да не может такого быть. Привозят нам эту, ну, из склада, передают эту пачку. Мы там всем офисам наклеиваем, через 20 минут склеиваем, и реально синие круги.

Потому что, оказывается, на производстве тоже сменили поставщика этих материалов, этих красителей, и вот такой краситель, который красится. И вся партия запоролась. Он говорит, ничего себе.

Тут там тоже, конечно, поднялся шум. Как бы много всего было. Шрафануть же могли за нарушение.

И нас там шрафануть, мы там еле их распродали, и там часть сожгли, там утилизировали. Но там и китаец говорит, моя ошибка, конечно же, и мы вам там возместим всю партию, между прочим. Но у нас товар получил очень много оценок 1-2 балла, и получается, что ушел по самим отзывам в минус, и для нас это была большая проблема.

Даже не с точки зрения денег, а с точки зрения рейтинга, оценок наших общих товаров. Ты же потом у тебя руинится рейтинг продавца, по сути, на одном этом товаре, и ты потом хрен обратно его вытащишь. А в то время, когда мы их завезли, это был, по-моему, 22-й год, карточки можно было склеивать, но расклеивать нельзя.

То есть они находились в одной. Получается, у нас было три вида патча, и у них был оценок 4-9, и вот появился четвертый, и, по-моему, нельзя было его подсоединить, и у нас упал он до 4-х рейтинг, и они стали как будто не очень хорошие, и поставили еще те патчи. В общем, такая заварушка была очень серьезная.

Как это можно просчитать? К образцы, заказы смотреть, но как будто бы тут уже такой процесс, который случается. Вопрос. Два вот этих случая.

Вы как-то изменили по результатам процессы, по подходам, что вы поменяли? Да, регламент поменялись, мы добавили в регламент, что обязательно всегда заказываем точный образец, и после точного образца еще один точный образец, и мы уже смотрим, полностью все тесты проводим. То есть уже финальные-финальные, никакие не прототипы, ничего. И у тебя есть кто-то, кто контролирует этот прием.

Но, к сожалению, это же бизнес, не всегда все успевается. Допустим, ты шьешь пуховики и понимаешь, что уже у тебя, не знаю, август месяц, что через месяц нужно продавать. А выслать вам образец или нет? Думаешь, что сейчас по образецам 3 дня, обратно 3 дня до работ, когда все не успеешь, придут товары позже, ты часть сезона пропустишь, ты тоже компромисс.

Невозможно все делать идеально, но нужно делать хотя бы хорошо. Тут как бы не бывает сказок без иллюзий. Друзья, если вы занимаетесь торговлей на маркетплейсах, неважно на каких, неважно в каких товарных категориях, и в целом даже не очень важно, какие у вас обороты, то наверняка вы сталкиваетесь с тем, что вам не до конца понятна структура доходов, расходов и чистой прибыли вашего бизнеса.

Вы не очень понимаете, может быть, сколько у вас денег на счетах осталось в какой-то момент времени, хватит ли вам денег на очередную закупку и так далее. Все это обычно, по моей практике, происходит как-то вот на пальцах, иногда пальцем в небо. Так вот, сервис «Планфакт», про который я как раз и хочу сейчас коротко вам рассказать, как раз решает эту проблему.

Потому что, в первую очередь, «Планфакт» агрегирует в себя всю информацию о финансовых операциях, которые происходят в вашем бизнесе. То есть, если пришло 100 рублей, это должно быть записано. Если вы заплатили за что-то 100 рублей, это тоже должно быть записано.

Причем ваши расходы, они ведь далеко не только на закупку товаров идут, они идут на рекламу, они идут на налоги, на всякие комиссии, штрафы и так далее, и так далее. И вам нужно считать все деньги своего бизнеса, а не только отдельную его юнит-экономику. Так вот, собственно, «Планфакт» позволит вам как раз иметь возможность фиксировать все поступления, все выплаты по вашему бизнесу, категоризировать их.

То есть, все поступления могут быть разбиты по категориям товаров, за которые вы получаете деньги. Соответственно, все ваши выплаты, они же потом превращаются в расходы, они точно так же могут быть категоризированы. И вы всегда будете понимать, сколько вы тратите на зарплату, сколько вы тратите на рекламу, сколько вы тратите на обслуживание офиса, там, всякие арендные и коммунальные расходы, платежи и прочее, и прочее.

Поэтому, если вы селлер, я прям крайне рекомендую вам обратить внимание на «Планфакт». Он поможет вам понимать четкую картину того, как деньги в вашем бизнесе ходят туда-сюда, сколько их остается, ну и вот это все. Кроме того, у «Планфакта» есть интеграции с двумя самыми популярными маркетплейсами, то есть с «Вайлберез» и с «Азон».

Это означает, что вся информация о продажах, а также там целая куча расходов, которые маркетплейс сам с вас забирает, автоматически будет попадать в «Планфакт». То есть, вам даже не нужно будет вручную все эти платежи вносить. Ну, а вы всегда будете понимать, сколько у вас денег есть, сколько их будет, сколько их остается, сколько себе вы можете забирать как чистую прибыль, сколько вы можете вкладывать в очередные закупки своих товаров и расти.

В общем, переходите по ссылочке в описании, сервис «Планфакт» прекрасно вам подойдет. Ты же эксперт по маркетплейсам. Как же с тобой про это не поговорить? Недавно тоже рассуждали на тему того, маркетплейсы или ритейл, ритейл в смысле классический, ну, например, или магазины электроники.

С точки зрения того, что случится с рынком ритейла классического, ты какие тренды видишь? Ну, мы видим тренды, что ритейл не умирает, но падает, падает активно. Я думаю, что еще будут расти и ком, и маркетплейсы года 3-4 в объеме, будут отбирать, потому что сейчас очень сильная позиция у Валбрис в самой низкой цене на рынке. Они же инвестируют в цену.

Допустим, микрофон стоит у всех по 10 тысяч, все продают по 10 тысяч, ты продаешь его по 8 по ритейлу, всем остальным они продают его по 10, есть РСЦ, но Валбрис за свой счет делает скидку на него, 1000 рублей, и он по 9 тысяч рублей продается, и поэтому все идут на маркетплейсы и покупают. И пока сейчас всех, кого можно, не перетащат, будет такая динамика сохраняться, и такая концепция, такая стратегия. Поэтому я думаю, что в будущем в любом случае останутся магазины у дома, какие-то именно продуктовые.

Все вот эти магазины с сувенирами, с рамками, с чем-то еще, мне кажется, уйдут, потому что мы видим падение рынка, и я там общаюсь с ребятами по именно аренде коммерческой недвижимости, и есть падение прямо рынка, потому что многие не могут зайти с товарами, которые подавались раньше, потому что они уже не нужны. Магазины, которые там были с товарами для дома, они уже не нужны, потому что все заказаны на маркетплейсах, потому что быстро, легко, дешево и комфортно. Поэтому останутся магазины такие продуктовые, которые нужны, допустим.

Останется, скорее всего, люкс, потому что люкс – это как бы то, что нужно, и то, что необходимо, и то, что нужен сервис, и нужен другой подход. Вот они будут сохранять объем продаж. Все остальное, мне кажется, будет очень сильно сокращаться.

Мы же еще работаем, продаем оптом. А кому продаем оптом? Мы продаем оптом сетям, мы продаем оптом торговым центрам, и мы продаем оптом обычным магазинам. И мы видим, что, к сожалению, идет спадение рынка.

Не то чтобы у нас всего, потому что люди говорят, мы не можем конкурировать с маркетплейсами, потому что цена там дешевле, доставка проще, все лучше. Да, есть еще люди, которые привыкли приходить и надевать на себя одежду, допустим, и иметь ее в магазине, но очень быстро все меняется. Весь поисковый трафик ушел уже из интернета на маркетплейсы, то есть уже не ищут там холодильник купить в Яндексе, а ищут на маркетплейсах, и поэтому все уже идет туда.

Я уже с детьми общаюсь со своими, там что-то просят купить, я говорю, почем? Открывает Амазон или там и Валберис, смотрит какая там цена, заказывает все оттуда. Продукты все с Яндекса, Лавкина, всего остального. Уже привыкли, приучили, уже все.

Пути назад, но будет очень сложно отучить обратно от этого. Я правильно тебя слышу, что если сейчас есть стратегия у маркетплейсов, то что ты привел условно демпинга по цене, для того чтобы оттягивать на себя спрос, то в какой-то момент, когда спрос, типа критическая масса этого спроса дотянется, стратегия демпинга по цене должна будет исчезнуть? Возможно, а возможно нет, потому что уже сколько лет, 6 лет наверное, эта стратегия развивается, и активно, и больше, и сейчас приключился еще маркетплейс Азон, и он дает скидки еще больше, потому что конкуренция среди маркетплейсов тоже есть. И тут непонятно, когда это закончится, и чем закончится.

Возможно, да, возможно так и останутся, на минимальном марже жить, и такая стратегия тоже возможна. Поэтому тут непонятно, вообще я даже не предсказываю на больше, чем на год вперед, потому что слишком все меняется. Вот проблемы в правлении, проблемы в бизнесе, проблемы с акционерами, и там все поменялось, по-другому еще пошло.

Тут супер, в любом бизнесе неустойчиво все. Я вообще не поняла, не вопрос, не ответ. Попроще, можете? Давай.

Дорогие зрители, нам тут подсказывают, что не все в нашей аудитории поняли вопрос-ответ. Вот напишите, пожалуйста, что вы думаете про вопрос и про ответ относительно того, куда у нас будут развиваться вообще маркетплейсы и ритейл. Короче, у тебя есть микрофон, он условно в магазине электроника стоит 10 тысяч рублей, а на маркетплейсе он стоит, например, 9 тысяч рублей.

Но он стоит 9 тысяч рублей не потому, что селлер его продает по 9 тысяч рублей, а потому что сам маркетплейс к селлеру компенсирует разницу по цене. По сути, Wildberries вкладывает свои деньги в то, чтобы на выходе товар стоил дешевле для конечного потребителя, при этом селлер не потерял в маржинальности. То есть он мог продолжать торговать.

Вот это я так, по крайней мере, осознаю. Именно так и есть, да. Но это интересно.

Да, там же на том же ВВ, там же еще есть скидка постоянного покупателя. Вот она и есть. Вот именно по 10 тысяч стоит стаканчик, но продается он по 8. Потому что есть СПП, который компенсирует сам Wildberries.

Понятное дело, что это экономия не со своего кармана, а он отдает часть прибыли, которую получает от селлера, потому что он забирает от селлера, допустим, 25 процентов, но он говорит, я не буду брать 25, я возьму 5 процентов, мне это хватит на мои расходы, я не получу прибыль, но зато я сделаю самую низкую цену и получу себе покупателей, которые будут в дальнейшем покупать и расширять мою продуктовую корзину. А за счет чего, кстати, сами маркетплейсы сейчас продолжают расти? То есть, ну, в смысле, сейчас я имею в виду, смотри, вот есть крупные города, там, типа, да, крупные города априори более цифровизированы, ну, в смысле, типа, в Москве в поведении людей, ну, это нормально, открыть телефончик и так далее, а где-нибудь в Сыктывкаре не факт. Факт, уже давно факт, уже проникновение интернета 96 процентов, то есть, есть уже у всех бабушек, младенцев гаджеты, которые можно зайти в интернет, уже маркетплейсы стали топ-5 из тех мест, где люди сидят.

Первое – это фильмы, или соцсети, второе – это разные там фильмы, третье – это мессенджеры и вот четвертое… Где-то там, короче… Да, четвертое и пятое – это маркетплейсы, то есть, больше, по-моему, сейчас то ли 5, то ли 7 процентов от всего времени, которое тратит человек в интернете, он проводит на маркетплейсах. Это много, это супер показатели, это огромное количество трафика, который заходит. Мне кажется, одноклассники были хорошим бустом, когда приучили такую уже немолодую аудиторию зайти в интернет, посмотреть, тогда это еще было в 2000-х годах, и вот после этого уже все активно им пользуются.

Плюс в России программа интернификации, как она называется, распространения интернета, она очень хорошо работает и обучает всех подряд, поэтому многие уже в интернете и у всех есть телефончики с выходом на те же маркетплейсы. Плюс есть же еще важная такая штука, что, допустим, в поселке маленьком, в маленьком городе очень представлен маленький ассортимент продукции. То есть, идет человек, хочет купить себе для дочки рюкзак с единорогами, а такого нет.

А она хочет. Что он делает? Идет, заказывает в интернете через маркетплейс, а там цена еще и будет ниже. Потому что, если, допустим, кто-то привез магазин в этом селе или в городе маленьком, он поехал в Москву, купил, у него расходы на аренду, расходы на зарплату, все остальное, и цена обычно бывает дороже, потому что оборачиваемый средств гораздо меньше.

То есть, он продает их всего лишь 5 штук в месяц, а на маркетплейсе продаются 50 тысяч в месяц. Поэтому открывает интернет, там единорогов миллион, рюкзаков миллион, заказывает, покупает и решает эту боль себе в первую очередь. Чего нельзя делать предпринимателю, если он решает начать торговать на маркетплейсах? Как бы топ 3 вещей, которые нельзя делать.

Ну, нельзя туда просто идти, если ты не понимаешь, что там делать. То есть, нужно обучиться. Это не то, чтобы у нас, где угодно учиться, потому что вы придете в любой бизнес, если не понимаете, что делать, как его можно построить.

Там есть очень много процессов, вроде кажется, что ты купил товар, продал его, но нет. Там очень много инструментов ранжирования, бустинга, того, как товары заводятся правильно, как правильно их оптимизировать через слова, через рекламные инструменты. Там очень много всего, поэтому нужно понять, нужно правильно выбрать товар, потому что товар выбирается, исходя из вашего бюджета на старт бизнеса, исходя из вашей компетенции, исходя из вашей цели, сколько ты зарабатываешь и всего остального.

Ну, наверное, не сдаваться, пока не получится результат, потому что это процесс, и везде могут быть ошибки, дело-дело-делать, если делать хорошо, я просто смотрю на ребят, у нас же много учеников, кто действительно идет до конца, вот они приходят, у нас проводятся встречные, приходят, ну, сколько у тебя оборот, ну, миллион рублей, сколько зарабатываешь, 300, сколько была максимальная там зарплата, 100 тысяч рублей, я говорю, ну, почему получилось 300, ну, вот просто выбрала, сделала, получилось, я говорю, ну, давай по-серьезному, ну, я, говорит, не просто выбирал, я сидел там всю ночь, весь день, совмещалась работа, приходила, я вижу, что вот усердство и труд дают результат, в любом бизнесе, везде это так, но вот нужно понять, что если кто-то заходит, думает, что, ну, он просто возьмет, просто высадит, то там будет просто продаваться, нет, или если он кому-то там поручит, кого-то менеджер возьмет, будет продаваться, нет, нужно вникать, нужно делать, много-много смотреть, сейчас маркетплейсы уже больше таки даже про анализ, про аналитику, нужно уметь понимать, что происходит на маркетплейсах. Ну, а какими навыками предпринимателю, собственно, нужно обладать базовыми, чтобы он мог успешно построить бизнес по торговле через маркетплейсы? Да, мы же проводим срез постоянно тех людей, кто обучается у нас, тех, кто выходит на маркетплейс, и на самом деле даже маркетплейсам не нравится то, что так много всех выходит на маркетплейс, потому что нет скиллов предпринимателей, нет скиллов того, чтобы можно было развивать свой бизнес, то есть выходят все подряд и навыки даже не нужны, то есть мы видим, что через обучение они как раз таки берут то, что им сейчас не хватает, потому что все разные, кто-то не понимает, как считать, у кого-то нет финансовой грамотности, у кого-то нет понимания переговоров с закупчиками товаров или с производственниками, много разных процессов, и все навыки, они нарабатываемые. Я вообще считаю, что любой навык в этой жизни, можно работать 10 часов эти волшебные, и ты поймешь, как снимать подкасты, как говорить в микрофон, как быть звукорежиссером, это все нарабатывается, и это все легко можно достичь, если ты этом посвятил какое-то количество времени, это просто факт, поэтому здесь то же самое, но нужно их посвятить, а не у всех далеко в нашей стране, если мы возьмем статистику предпринимателей, 3-4% от всех людей готовы на глубокое погружение в продукт и на риск, потому что предпринимательство – это риск и большая-большая ответственность за себя, за сотрудников, за проект, за семью, за страну, за все остальное.

Друзья, сегодня хочу порекомендовать вам одних классных ребят, с которыми мы в «Планфакте» тоже уже достаточно давно и успешно работаем. Называются эти ребята «Студия Николая Вележанина». Я знаю, что многие предприниматели не рассматривают YouTube как маркетинговый инструмент и способ привлечения клиентов в свой бизнес, несмотря на все сегодняшние ограничения, это по-прежнему работает.

Так вот, «Студия Николая Вележанина» занимается продюсированием YouTube-каналов, прямо сейчас, вот прямо в этот момент времени, они работают более чем с сотней каналов, а предприниматели, которые к ним приходят, часто становятся лидерами в своих отраслях. Так вот, если вы раздумывали, как бы начать, или вот у меня нет YouTube-канала, может надо заводить, может не надо, вот сейчас тот самый момент, когда стоит всерьез об этом задуматься и перейти по ссылочке в описании или отсканировать QR-код, который появится у нас где-то здесь. Менеджеры из «Студии Николая Вележанина» проведут для вас бесплатную консультацию, поймут, какие у вас задачи, чего вы вообще хотите, что у вас есть, чего у вас нет, какие могут быть ограничения и так далее, и так далее, ну и порекомендует вам тот или иной формат работы.

Повторюсь, со своей стороны, рекомендую однозначно. Ну, а можно ли начать торговать, условно, не проходя платные обучения, а, условно, интернет полно материалов каких хочешь, на самом деле, да? Ну, можно, да, но можно ли стать инженером, не обучаясь на инженера? Ну, можно прийти, видимо, со самых разов сначала помощником, потом кем-то еще, потом кем-то еще, потом все-таки пойти поучиться и стать. Есть ли кейсы, что ребята в 2022 году заходили без обучения, делали миллионные выручки? Конечно, есть много.

И если у тебя уже есть какие-то базовые свои скиллы, ты работал в продажах, ты работал где-нибудь в закупке товаров, ты, в принципе, можешь как бы и попробовать к этому подойти и сделать самостоятельно, и посмотреть в интернете. В интернете очень много информации, она классная, она хорошая, там те же мои YouTube-ролики, они абсолютно много раскрывают информации, и многие даже по ним вышли на Marketplace бесплатно, и я рад, я как бы счастлив за них. Но проблема в том, что это же не математика, а это Marketplace, и тут все очень быстро меняется, тут нет теоремы правил, которые работают всю жизнь, тут нужно все подстраивать под конъюнктуры рынка, под изменения, потому что очень такие, есть слово американское flexible, очень гибкие, даже не гибкие, а вот быстро изменяющиеся, да, вот такие вот, они прям вот такие, прям меняются очень быстро, и нужно за этим успевать.

Потому что если ты вот информацией вот этой владеешь, информация, она как бы рулит вообще всем миром, и вот именно информация на Marketplace, она дает результат, это вот прям четко, потому что все меняется очень быстро, и если ты не понимаешь, ты не знаешь, что делать. Неважно, в каких Marketplace, принципиально, да, в какие вот ниши, категории товаров, не стоит соваться начинающим, во-первых, а во-вторых, начинающим без денег. Без денег соваться не надо никуда, потому что иллюзию не строим, нет денег, не получится сделать результат, потому что это товарный бизнес, товарный бизнес подразумевает, что нужно товар купить, произвести, создать, только потом его продавать, и на это все нужны деньги.

Если мы говорим про небольшое количество денег, допустим, у вас есть там 100, 200, 300 тысяч рублей на бизнес, тогда не нужно идти в те категории, где являются они таким, называемым «красным океаном», где очень много уже есть и продаж, но при этом большое количество конкурентов с большим количеством уже отзывов, оценок, с большим как бы ревью, с наполнением продажами его товара, туда сходить сложно. Допустим, красота, там шампуни, там бады, допустим, те же патчи, это все сложно, потому что товары являются постоянного спроса, они часто низкочековые, и вот туда заходить очень сложно, потому что нужно вкладывать большое количество денег в раскрутку товара. Допустим, когда мы заходили в патчи, тогда это было еще как бы правильно с точки зрения прибыли, тогда цена продажи была 340 рублей, у нас товар обходился, по-моему, рублей 80-90, попадал уже на полку маркетплейса, и вариантами составалось, сейчас как бы цена там меньше 300, хотя сейчас уже это тоже начинается выравниваться побольше, но мы когда заходили, уже эта категория была достаточно такая переполненная, там уже были ребята, которые подавали на хорошие объемы, и нам, чтобы выйти вот на эти объемы, нужно было сделать манипуляции.

Нужно было сделать маркетинговые разные действия, и мы потратили на то, чтобы вывести наш товар на хорошие позиции, 2 месяца нашей работы и, по-моему, 6 миллионов рублей, но потом эти карточки нам стали приносить обороты 3-4 миллиона, прибыли 700 тысяч или миллион, и эти 3-4 миллиона они отбились через 3 месяца, а потом они стали приносить прибыль, но поэтому тут нужно соизмерять, что есть категория, где нужно сначала вложиться, потому что нужно накачать карточку большим количеством денег, большим количеством отзывов через покупки, это будет дороже, то есть есть вот как бы товар без отзывов, товар с отзывами, то, что купит товар без отзывов, процентов гораздо меньше, но вы же не пойдете, вы открываете там, не знаю, микрофон, микрофон, этого 1000 отзывов, этого 0 отзывов, откуда вы знаете, вдруг он нерабочий, вдруг он бракованный, вдруг он плохой, нет отзывов, а 73-74% покупателей спускается вниз, чтобы прочитать отзывы других покупателей, так это работает, так много, и по этой соответственности нужно сделать, чтобы было у него 1000 отзывов, как тебе делать? Ну, хотя бы 2, хотя бы 12 отзывов, как это нужно делать? Запускаешь рекламу, но реклама, эффективность будет меньше, почему? Потому что CTR, это конверсия из показов в переход, здесь будет всего лишь 1%, потому что нет отзывов, человек смотрит уже на начале, не хочет заходить, потому что видит, что товар без отзывов, зачем он ему нужен, такой риск, и будет 1%, а у того 4%, то есть тебе нужно было вложить денег больше в 4 раза, чем у второго товара, и вот тут все как бы взаимосвязано, и придется инвестировать больше. Но есть категории, маленькие, которые только появились или где-то не так много продавцов, туда можно заходить, там продаж еще не так много, но как раз таки с небольшим бюджетом, там тоже себя можно хорошо чувствовать. Что это за категории, пример можешь привести? У нас есть как бы наша платформа, меркатус.ру, заходите, там есть аналитика товаров, заходите, выставляете себе фильтры, допустим, чтобы продавцов было не больше 5 тысяч, чтобы объем продаж не больше был, чем 100 миллионов, и вам показывают все товары, которые как раз таки не имеют большой конкуренции, и в них можно заходить, все бесплатно, заходите, пожалуйста, пользуйтесь, у нас очень много бесплатных инструментов, тут уже у нас миссии, чтобы помогать ребятам не сделать ошибку, даже если они у нас не обучаются.

Что ты думаешь про Cargo? Cargo совсем скоро будет очень сильно за это все дело караться, уже карается, но пока еще не прям вот так вот активно, потому что я опять же хожу в рабочую группу при Госдуме, и конечно же никто это дело все не собирается дальше там лоббировать, и буду с этим бороться. Cargo, налоги, все остальное, потому что стране нужны деньги, и Cargo это серый ВОЗ, который не платит НДС, поэтому конечно же за это все будут браться максимально аккуратно, максимально нужно переходить всем на белую, все нормальные селеры потихонечку переходят. Ну просто сложно, ну как бы цена логистики в белую, у тебя не сходится, если рядом есть другие чуваки, которые тоже самое возят в серую.

Но это при небольших объемах, если ты везешь контейнер, тебе дешевле привезти в белую, даже заплатив НДС 20%, потому что цена доставки будет гораздо дешевле. Ну я так-то вообще за то, чтобы платить налоги и работать по-человечески, а не вот этими всеми, потому что с Cargo там же еще и риски полно, контейнеры-то у тебя там сперли, или там, не знаю, потонул, водой залило товары, и здрасте там и принято. И на самом деле и там, и там есть страхование, но конечно, где Cargo, там страхование условное.

Понятно. Ну это, кстати, прикольно, ты не говорил, что ты входишь в комитет Госдумы. Да, рабочую группу, да.

Прикольно. По работе с электронными площадками. А еще какие-нибудь инсайтики там можно? Ну на самом деле, очень многие селеры, к сожалению, дробятся и используют 5, 6, 7, 10 пэшек, чтобы быть на упрощенке и делать обороты.

И мы встречались, даже недавно была встреча в центральном офисе налоговой города Москвы, и выходил там главный по налогам, говорит, ребята, такое делать нельзя. Уходите, сейчас есть амнистия, сейчас есть возможность все вывести в белую зону, мы с вами ничего спрашивать не будем, но нужно от этого отказываться. Потому что мы все это видим, у нас все оцифровано, налоговая вообще, передовой как бы.

Налоговая вот так на это смотрит. Да, да, да, ITP проект, и они все понимают прекрасно, поэтому тут тоже нужно будет максимально все это дело уходить от этого. Просто не у всех бизнес-модели выдержат перемены такие, но тут нужно меняться.

Нужно всему рынку поднимать цену на свои товары, потому что все продукты очень дешевые. Во-первых, потому что у 90% рынка, даже 95% селеров, не оцифрованы их данные, результаты и финансовая модель. Мы это видим, потому что мало инструментов для этого.

И вот только сейчас появляются на рынке хорошие штуки, у нас внутри тоже появляются наши платформы. И плюс непонимание рынка из-за того, что ты только вошел, приходят селеры, особенно малыши, это же просто обычные люди, у которых нет финпланирования, нет матанализа и всего остального, они просто делают и посмотрят, что будет. Обанкротились, продают в минус, потом узнают про это и расстроятся.

Но это же все рушит рынок. Ты, когда заходишь, подаешь микрофон по 10 тысяч, такой же микрофон стоит по 9, думаешь, ну ладно, ужмусь в моржель, сделаю его по 9, а другой стоит 8500. Думаешь, ну ладно, сделаю по 8500, буду зарабатывать 100 рублей, хотя буду продавать, так они у меня в сет-склане не продаются.

Делаешь 8500, он делает по 8 и рынок ползет вниз, это глупо, это неправильно. Мы проходили это на Амазон года 4 назад, то, что такое было, потом стабилизировался рынок и цены стали нормальные. Сейчас оценка на Амазон очень большая.

Ждем, когда это случится на российских маркетплейсах. Ну, то есть ты веришь в то, что в итоге рынок обелится, во-первых? Да, конечно, это неизбежно, потому что оцифровка идет очень сильно и по-другому не будет. Честный знак, тоже все остальное.

Не знаю, как будет по скорости, потому что не думаю, что прям быстро сегодня-завтра, но думаю через 3-5 лет. Другая будет ситуация, да? Думаю, туда поменяется все. Естественно, будут разные системы, схемы и все остальное, но в любом случае, потому что российский человек это предприимчивый человек в разных своих контекстах, но все равно будет идти все на обеление, потому что честный знак внедряется вообще везде.

И он сейчас не до конца корректно работает, и там тоже есть схемы по этому честному знаку, но это все будет приводить в порядок. И есть на это фокус, чтобы все это пересекать, потому что нужны стране деньги. А деньги в налогах.

Почему ты закрыл студию эпиляции? Не студию, а студии, у нас была сеть эпиляции. Мы в свое время их развивали, было все хорошо. Сколько их было? Их было 4 штуки.

Где? В Москве, на Курской, на Слободской. И закрыли, потому что тут мне кажется, что возможно мои управленческие навыки не вытянули. Я брал одного управленца, одного, второго, третьего, и я понимал, что рентабельность моих продаж на маркетплейсах выше, чем в услугах.

Плюс отключились привычные каналы привлечения трафика, это нельзя грамм. Мы раньше оттуда генерировали продажи, сейчас осталось только Яндекс.Поиск, РСЯшка, Google тоже ушел, ставки взлетели. Карты же там, дубельгисы всякие.

Карты, дубельгисы, они тоже все растут. И на самом деле карты очень хорошо работают, даже в регионах. В Москве тоже работают, но ставки на них тоже поднимаются.

Когда все ушли из нельзя грамма, все пошли, конечно же, в привычные каналы, в карты. И ставка выросла с 1000 до 5000 рублей. В общем, у нас была модель такая, что у нас привлечение клиента стоило 3000 рублей в среднем.

А средний чек стоил 3300. Триста рублей типа у нас остается, но это же еще нужно зарплату, нужно администратору, косметологу, аренду заплатить, налоги, купить расходник, все остальное не складывается изначально. Но модель и в ногтях, допустим, и в волосах, и вот тут в эпиляции, то, что ты получаешь себе клиента, начинаешь с ним работать через 2-3 касания.

Через лояльности, конечно. И третий раз он к нам приходит, мы уже за него не платим 3000 рублей за приход, потому что мы позвонили ему, он пришел сам к нам в процедуру, она как бы нужно пройти комплексно. И на третьей процедуре мы отбивали.

Но потом я смотрю, что немножко стало дороже привлечение, и плюс я понимаю, что оборачиваемость средств, она быстрее стала на маркетплейсах, и потом в обучении. И фокус мой туда, там есть объем продаж, он был 2 миллиона рублей, 2800 в конце он был, по 600, по 700. В месяц? Да, да, да, со студией.

Со одной или со всех? Со всех. 600-700, там не студия, там был кабинет, в аренду ты берешь, как бы сеть студии называлась. И просто фокуса уже не хватило, я понял, что лучше я отойду час в неделю, 2 часа в неделю, лучше я их отправлю на сельдерство, либо на обучение, и это будет результативно для компании.

Потому что для них уже будет с емкости, с точки зрения денег, с точки зрения оборотов будет гораздо эффективнее. А ты просто закрыл их и продал? Я их пробовал продавать, я продал их по себе, скажем так. И то там я не продал другой сетки, которые просто поменяли название бренда и повесили свою сетку.

Ну, как бы я не считаю это продажей. Ну, продали мы их, но если бы я продал их как бизнес другой, чтобы они дальше работали, там была вывеска периодов, тогда да, а тут как бы продал, ну непонятно. Не то чтобы продал, если бы я продал их за 4 ебеды годовых, тогда бы я продал.

Это не так работает, да. Понятно. Ну, то есть, по сути, получилось просто, что ты принял решение перефокусироваться Потому что в любом случае, я люблю многозадачность, но совсем много нельзя, потому что ты не можешь сделать результат.

Как ты пришел к вопросу лазерной эмпиляции? Можно же было зубы лечить, я не знаю. Не знаю, одна из моделей, где-то я услышал, что пошел тренд, это было еще, мне кажется, наверное, 18-й год, 19-й. Как-то одна из моделей просто диверсификация денег бизнеса.

Дай попробую. Сделали сайт, сняли студию, сделали кабинет, купили оборудование, все пошло, я смотрю, что объем растет, 800 тысяч оборота, и через какое-то время из них, по-моему, 220 чистой прибыли. И когда второй тренд открываешь, там уже плюс миллиончик дохода, вроде бы неплохо.

И все это направлялось, фокус рос и развивались. И как раз после ковидного времени это же было сложно очень сильно. Все перестали выходить на улицу.

На улицу это понятно. С точки зрения бизнеса сложно. У нас два месяца в России, как бы вот март-апрель, мы не работали, а у тебя же есть сотрудники на производстве, их там 100 человек.

Тебе же им нужно платить зарплату. Очевидно. Да, они не производят товаров, потому что продавать некому, потому что сейчас рынки закрыты, никто не покупает, потому что никто никуда не ходит.

И два месяца у тебя тут стагнация, плюс наступил локдон в Кыргызстане. И у тебя здесь 2 месяца не работало и потом здесь 2 месяца не работало. И ты 4 месяца всем платишь зарплату.

А это ой как много 100, даже если ты по 50 тысяч платишь. Это очень много. И вот какие-то моменты были как раз таки, и вот там, вот Эпиляс, там уже, как бы, через эти два месяца начали работать.

И даже во время локдауна они тоже работали. Ну, как бы, людям нужно было делать, надеюсь, что было, они приходили там потихонечку. Волосы растут.

Да, волосы растут, да, а их нужно, как бы, убирать и за собой там стали следить сильнее. Поэтому вот какие-то моменты были, что она даже и помогала в свое время. А, то есть, даже так.

Прикольно. У тебя был еще в Бишкеке бизнес по кондиционерам, да? Почему это были кондиционеры? И почему ты потом их закрыл? Ну, или продал, что с ними? Ну, их же нет больше. Да, да, да.

Смотри, кондиционеры были, потому что был тренд, и в Кыргызстане-то она жаркая, и жарко всем было летом, поэтому покупали и заказывали. И как раз таки я зашел в тренд, когда уже были ребята, которые устанавливали, но все равно, как бы, тренд он нарастал, и поэтому мы вовремя зашли, вовремя всему обучились. И, кстати, вот даже тогда мне было там 23 года, я смотрю на фотографии, маленький худой мальчик, я уже начал набирать на работу 40-летних мужиков, они работали в бригадах, да, это был такой интересный экспириенс.

Я бы к себе к тому не пошел бы работать, допустим. Но вот даже это было. Ты был убедителем.

Видимо, да. И удивительно, что я там ездил даже в Китай, я там договаривался с большими ребятами, дядьками о том, что они будут мне привозить, либо давать мне в рассрочку. Я открыл свой, как бы, не магазин, а шоу-рум с кондиционерами.

И я смотрю, как бы, ну, прикольное было время, очень, как бы, мой ребенок это будет делать, я буду им гордиться, скажем так. Вот, и когда я уже принял решение из Кыргызстана уезжать в Россию, попробовать в Москву, потому что всем же хочется, нам амбиций. И, ну, как бы, я понимал, что там будет, здесь будет интереснее и лучше.

И я понимал, что у меня этот бизнес еще работал. И очень было сложное решение, продать его не мог, потому что это, ну, как бы, это не продается, наверное, потому что это, как бы, не знаю. Это сервисная компания, короче, по сути.

Ну, да-да, это как-то продашь, ну, кому-то. Ну, не было тогда вообще даже понимания, что бизнес можно продавать тогда еще. Вот, и я просто отдал другу, с которым начинал как раз в самом начале.

Друг установщик. Да-да-да, все теперь, все твое. Вот, и было ли мне сложно продать это решение? Очень сложно.

Потому что это было комфортно, это меня кормило, это давало хорошие продажи и хороший объем денег для той страны. Ну, понятно, там, 2000 долларов в России, возможно, это было мало. Хотя, там, 1000 долларов, у тебя при курсе 30-го было нормально.

Для некоторых ребят 2000 долларов вполне себе деньги. Да, но вот тогда я понимал, что, блин, от этого очень сложно уезжать, но нужно было принять решение. Либо все оставлю, как есть, либо иду в новое, и, возможно, будет новый результат, но не гарантированно.

И это был сложный процесс. Я отдал, говорю, пожалуйста, собирай оборудование. Он мне там часть денег отдал за оборудование, но, как бы, бизнес-модель-то, она есть бизнес-модель, она была неоплачиваемая, и поэтому я ее отдал.

Но и он сейчас до сих пор работает, и компания... Бизнес по кондиционерам до сих пор есть? Да, до сих пор есть. А как называется? А у нас даже там названия не было. Сначала у нас был Евроклимат, потом была Климатика, потом что-то еще было, я там поэкспериментировал.

Ну, сейчас вот как вот человек решит найти, пишет какие-то... Нет, эта вся модель завязана на, она изначально и тогда была завязана, и на том, что мы работали с магазинами, которые продают кондиционеры, и брали у них заказы за какой-то там небольшой, называется чотер, как это называется в России, не знаю, откат, за небольшой процентик того, чтобы это сделать. Ройалти, за комиссию. Да, и тогда еще была модель, что я помню, как вообще это началось.

Я же работал на магазине по продаже климатической техники, и я ушел. И почему заказы стали давать не Дядиславику, вот Дядиславик, тот человек, которого я научился, да, установщик, а мне стали давать. Почему? Почему? Потому что в этом магазине, там другим из менеджеров работала девочка, с которой у нас были отношения, и я говорю, давай, теперь ты будешь давать это все мне.

И она говорит, окей. И я понял, что все хорошо работает, потом понял, что за это все можно благодарить, небольшие там проценты давать. Потом эту как бы стратегию размножил на все остальные магазины, поехал, договорился, приучил к этому, и много-много заказов стало поступать нам, и мы там уже сами справились, нанимали другие команды, другие бригады, потом уже привезли, открыли свой там магазинчик, но там было сложно говорить, потому что шли все-таки в более известный, и все-таки модель выстраивалась наимно на услугах.

Кайф. Это прям в те годы я только в институте учился, короче. Ну вот.

Лео, спасибо тебе большое за беседу, я прям за вот это время, короче, прям кайфанул. Очень много всего у тебя происходит, ты прям такой, знаешь, чувствуешь, что такой живой ум максимально гибкий, и при этом ты уверен в том, что ты делаешь. Я понимаю, на самом деле, почему люди к тебе могут приходить работать, потому что они понимают, что руководитель знает, что он делает.

И это прям прикольно. Я тебе только могу пожелать успехов в твоем пути, у которого нет цели, но есть самурайский путь. Пусть это получается.

Последнее, о чем я тебя попрошу, так или иначе наш формат, он про бизнес-факапы, про всякие неудачи и так далее. В принципе, это отчасти такой подкаст эмоциональной поддержки для тех, кому нелегко. Хочется тоже понять, что ты не одинок, что есть еще другие ребята, и тоже все косячат и ошибаются, и людей неправильных нанимают, и увольнять сложно бывает, и бизнес-модель не сходится, и рынок падает.

Поэтому там одну-две-три вещи вот этим ребятам, которым сейчас нужна такая помощь, поддержка. Дай от себя что-нибудь. Я не знаю, каким образом или почему у меня выработалась модель в жизни, что нужно всегда все продолжать делать и решать.

Я скажу так, эту историю я не рассказываю, у меня были разные истории и в бизнесе, и в жизни. Однажды у меня случилась ситуация, что я потерял вообще все, в том числе и часть здоровья. Я попал в одну очень сильную катастрофу, аварию.

Я 2 недели был в коме, 2 месяца потом делали операции, потом 6 месяцев восстановления. В это время у меня уже был мой бизнес, но я это все потерял, и там гораздо все сложнее, красочнее. Это была реально сложная ситуация.

Я очень много платил за лекарства, за лечение, это было все очень сложно и дорого. Потерял практически все, и мне говорят, а почему ты не сдался? Почему ты не стал бухать, употреблять? Я говорю, а у меня даже не было концепции. Я даже не понимал, что есть такой путь.

То есть я все потерял, сложно ли было? Наверное, ну да, но я даже не было понимания того, что можно что-то не делать. Я просто брал и шел дальше. Сложно было по-новому все вырабатывать? Да.

Сложно было договариваться, зарабатывать на новую машину? Да. Но это просто такая стратегия жизни. Я не знаю, откуда она, почему она, генетика, фильмы, философы, ничего такого не было.

Просто не было даже понимания, что можно по-другому. Не было понимания, что можно сдаться и не делать. Я просто брал и делал.

И если ты делаешь свой продукт хорошо, то ты как бы успешен. Вот и все. Делайте свои продукты хорошо, ребята.

Спасибо тебе огромное, рад был поболтать. Дорогие друзья, вам спасибо, что вы досмотрели до этого места. Пожалуйста, напишите в комментарии, собственно, что думаете.

Торгуете ли на маркетплейсах, на каких, если да. Какие товары у вас есть, что получается, не получается. Учились ли вы, может быть, у Лео.

Или, наоборот, вы, не знаю, считаете, что не надо ничему учиться. Сами все, как это да, разберем, найдем и поймем, что надо делать. В общем, делитесь, пожалуйста, своими впечатлениями.

Комментарии для того у нас и созданы. И, естественно, если вы не подписаны на наш канал почему-то до сих пор, то прямо сейчас немедленно нажмите на кнопочку, подпишитесь, поставьте колокольчик, чтобы не пропускать выпуски. Они выходят у нас на всех видеоплатформах, известных и популярных, несколько раз в месяц.

Ну, а, собственно, с вами был Лео Шевченко. Спасибо тебе еще раз и Алексей Боев. Не переключайтесь.

Пока-пока. Всем пока и удачи.