Admin

Новая система премирования в действии

Ю.В. ШУБИНА, заместитель генерального директора ЦСС ОАО «РЖД»

В 2010 г. согласно распоряжению президента ОАО «РЖД» в компании началось введение новой корпоративной трехуровневой системы премирования. Основной ее задачей является создание механизма материальной заинтересованности всех работников не только в выполнении своих индивидуальных показателей, но и в решении общекорпоративных задач. Опыту внедрения новой системы премирования на Центральной станции связи посвящена эта статья.

В основу новой системы премирования положен трехуровневый принцип оценки работы каждого работника и коллектива в целом. Первый и второй уровни зависят от коллективных результатов работы подразделения, причем первый формирует условия получения премии, определяемые состоянием безопасности движения поездов и охраны труда, второй характеризует экономические результаты деятельности. Третий уровень оценивает производственные показатели каждого работника, бригады, участка (цеха), предприятия. В основном это объемные и качественные показатели работы или технология.


В ЦСС внедрение трехуровневой системы проходит в три этапа. На первом этапе по новой системе оценивается деятельность работников органа управления дирекций связи, на втором - сотрудников Центрального аппарата управления, в том числе специалистов и служащих производственного штата, на третьем - работников региональных центров связи.

Был разработан план действий по организации процесса внедрения новой концепции премирования. В него вошли такие пункты, как принятие организационных решений и разработка нормативных документов, информационные и эксплуатационные мероприятия, а также реализация технических решений.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ И РАЗРАБОТКА НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ

Прежде всего была создана рабочая группа аппарата управления ЦСС. Эта группа составила поэтапный план-график перехода на новую систему премирования, где указаны сроки для дирекций связи и РЦС по каждому этапу работы вплоть до сроков ознакомления сотрудников с Положением о премировании. Для определения ключевых задач и оптимальных индивидуальных показателей была сформирована инициативная группа из сотрудников четырех дирекций связи, которые собирали и обобщали информацию, а также разрабатывали предложения для включения их в Типовое положение.

Чтобы определить ключевые задачи, проанализировали результаты финансово-экономической и производственной деятельности дирекций связи и РЦС за 2008 и 2009 годы помесячно. Ведь при образовании ЦСС как филиала ОАО «РЖД» каждая дорожная дирекция связи вошла в единую структуру ЦСС с локальными нормативными документами, которые тогда действовали на дороге. И поэтому, чтобы нацелить работников всех категорий на выполнение общих задач ЦСС, были определены основные ключевые показатели: качественная оценка содержания устройств связи, выполнение планов по доходам от прочих видов деятельности и экономии эксплуатационных расходов.


Необходимо отметить, что премирование более 80 % численности персонала до перехода на новую систему не зависело от выполнения финансово-экономических показателей предприятия. Только около 4,5 тыс. человек, в том числе 3,5 тыс. специалистов аппарата управления дирекций и региональных центров связи, премировались с учетом выполнения плана по доходам от прочих видов
деятельности и плана эксплуатационных расходов.

На основании рекомендаций Департамента труда и заработной платы ОАО «РЖД» были проанализированы варианты снижения премии работникам при невыполнении ими условий I уровня системы премирования, дающего право на ее начисление. По результатам анализа изменен ряд критериев ответственности работников каждой группы, внесенных в Концепцию.

Разработаны Типовые положения о премировании за основные виды деятельности сотрудников дирекций связи, РЦС и аппарата управления Центральной станции связи. Для структурных подразделений также разработаны Положения о премировании, где выдержан единый принцип, но учтен расчетный процент премии, сложившийся для данного подразделения.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Как известно, любого человека настораживает изменение установившегося порядка и он встречает его с тревогой. Известие о новой системе премирования породило на местах слухи о том, что произойдет снижение заработной платы. Чтобы исключить негативную реакцию, была организована широкая разъяснительная компания в коллективах с целью доведения до каждого работника принципов новой Концепции премирования.

Информационные мероприятия были развернуты по четырем направлениям. Так. на селекторных совещаниях руководителей ЦСС с начальниками дирекций связи и РЦС с участием сотрудников финансово-экономического и кадрового блоков структурных подразделений подробно освещались проблемные вопросы и анализировалась проводимая работа, а также рассматривались итоги тестирования Нового положения. Кроме того, было проведено более 240 собраний в коллективах региональных центров связи, в том числе с участием членов рабочих групп аппарата управления ЦСС и дирекций связи.

На местах пропаганда была организована с помощью информационных плакатов, на которых красочно и наглядно разъяснялся механизм расчета премии для рабочего, специалистов и начальников производственных участков, специалистов и руководителей аппарата управления структурного подразделения. На web-портале ЦСС создан специальный блок, где выкладывается вся информация о ходе внедрения новой системы, вновь разработанные и утвержденные документы.

ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

К тестированию выполнения ключевых задач для каждого подразделения приступили в январе 2010 г. В первом полугодии по результатам тестирования определяли, насколько выполнение или невыполнение ключевых задач подразделением оказывало влияние на индивидуальную премию его работников. Если раньше рабочий получал премию только за выполнение своих производственных заданий, то теперь 20 % расчетной премии стало зависеть от выполнения подразделением ключевых задач. Тестирование показало, что премия работников снижается только на тех предприятиях, где не выполняется какая-либо из ключевых задач.

Чтобы максимально избежать рисков, не допускать перерасхода фонда заработной платы, при разработке Положения о премировании по новой системе был максимально точно определен премиальный фонд в фонде оплаты труда.

Тестирование новой системы премирования в региональных центрах связи продолжается и сегодня с целью подготовки заключения о ее эффективности, а также разработки рекомендаций для дальнейшей работы.

ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Руководством ЦСС было принято решение об автоматизации процессов, связанных с вводом в действие новой системы премирования с помощью Единой системы мониторинга и администрирования (ЕСМА). Ведь ее внедрение уже позволило автоматизировать все основные процессы, связанные с эксплуатацией сети связи. Причем при ее внедрении одной мальная измеримость эксплуатационной деятельности не только коллектива в целом, но и каждого конкретного работника.

Благодаря тому что в 2008 г. произведена интеграция ЕСМА с корпоративной системой управления трудовыми ресурсами ЕК АСУТР, появилась возможность отслеживать в системе ЕСМА в оперативном режиме зону ответственности каждого работника персонально.


После ввода в действие нового положения о премировании создан автоматизированный модуль по формированию оценочных листов индивидуальной деятельности сотрудников и итогового списка работников по всем структурным подразделениям филиала.

Определены ответственные за выполнение основных функций в системе. Так, ввод итоговой оценки деятельности работника (индивидуальные показатели) возложен на руководителей подразделений и начальников участков. Ввод показателей премирования работников по ключевым задачам, а также формирование итоговой ведомости по подразделению возложены на отдел организационно-штатных вопросов, организации и оплаты труда ЦСС, финансово-экономические отделы (секторы) структурных подразделений.

В модуле реализованы следующие процессы: формирование ведомостей индивидуальной оценки по всем сотрудникам, находящимся в штате; автоматическое формирование фактического размера премии в зависимости от выполнения показателей II и III уровня, а также от результатов оценки индивидуальной деятельности работника; контроль среднего общего балла работников по отделам, секторам, группам.

Итак, подводя итог можно сказать, что трехуровневая система премирования четко определяет приоритеты в деятельности всех работников ОАО «РЖД», включая связистов: сначала безопасность движения и охрана труда, потом экономика и технология.

Внедрение этой системы в хозяйстве связи направлено на повышение безопасности и надежности перевозочного процесса путем уменьшения количества отказов систем и линий связи, повышения коэффициента готовности и снижения порога доступности сети за счет максимального вовлечения персонала в производственный процесс и повышения уровня ответственности исполнителей за конечный результат.
из основных задач была максимальная измеримость эксплуатационной деятельности не только коллектива в целом, но и каждого конкретного работника.

Благодаря тому что в 2008 г. произведена интеграция ЕСМА с корпоративной системой управления трудовыми ресурсами ЕК АСУТР, появилась возможность отслеживать в системе ЕСМА в оперативном режиме зону ответственности каждого работника персонально.

После ввода в действие нового положения о премировании создан автоматизированный модуль по формированию оценочных листов индивидуальной деятельности сотрудников и итогового списка работников по всем структурным подразделениям филиала.

Определены ответственные за выполнение основных функций в системе. Так, ввод итоговой оценки деятельности работника (индивидуальные показатели) возложен на руководителей подразделений и начальников участков. Ввод показателей премирования работников по ключевым задачам, а также формирование итоговой ведомости по подразделению возложены на отдел организационно-штатных вопросов, организации и оплаты труда ЦСС, финансово-экономические отделы (секторы) структурных подразделений.

В модуле реализованы следующие процессы: формирование ведомостей индивидуальной оценки по всем сотрудникам, находящимся в штате; автоматическое формирование фактического размера премии в зависимости от выполнения показателей II и III уровня, а также от результатов оценки индивидуальной деятельности работника; контроль среднего общего балла работников по отделам, секторам, группам.

Итак, подводя итог можно сказать, что трехуровневая система премирования четко определяет приоритеты в деятельности всех работников ОАО «РЖД», включая связистов: сначала безопасность движения и охрана труда, потом экономика и технология.

Внедрение этой системы в хозяйстве связи направлено на повышение безопасности и надежности перевозочного процесса путем уменьшения количества отказов систем и линий связи, повышения коэффициента готовности и снижения порога доступности сети за счет максимального вовлечения персонала в производственный процесс и повышения уровня ответственности исполнителей за конечный результат.

__________________
Телеграм-канал ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНИК

СЦБот

Эта тема была перенесена из раздела Журнал "Автоматика, связь, информатика".

Перенес: Admin