Admin

Управление человеческими ресурсами: основные направления работы в 2012 г.

Д.С. ШАХАНОВ, вице-президент ОАО «РЖД»

В 2011 г. работа социально-кадрового блока была сосредоточена на выстраивании новых подходов в области управления персоналом. Дан старт изменению у руководителей всех уровней отношения к управлению человеческими ресурсами. Ключевой принцип: объектом любого управленческого воздействия являются прежде всего люди, а не техника. Профессиональное и личностное развитие сотрудников — это ключевая задача и базовая компетенция каждого руководителя. Системное внедрение этого принципа в управленческую практику является стратегической задачей на ближайшие годы.

К числу важнейших задач социально-кадрового блока относится обеспечение структурных преобразований, происходящих в компании. В рамках ее реализации текучесть кадров снижена на 0,2%, сформирована Дирекция тяги с обшей численностью персонала 143 тыс. человек, сформирован аппарат управления Центральной дирекции инфраструктуры и ее региональных подразделений, решены вопросы трудоустройства более 15,5 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена.

Всего в 2010—2011 гг. проведено перемещение более 800 тыс. работников. При этом благодаря сбалансированному подходу и слаженной работе всех причастных подразделений была обеспечена социальная стабильность.

Изменен подход к кадровой политике и формированию кадрового резерва. Для каждой категории руководителей разработаны корпоративные компетенции, которые стали основой для внедрения новых принципов формирования кадрового резерва.

Во-первых, корпоративные компетенции — это единая система координат, в рамках которой выстраивается единый технологичный процесс, включающий оценку (входную/выходную) и обучение руководителя с последующим принятием решения о зачислении в кадровый резерв и определением оптимальных форм дальнейшего развития. Во-вторых, корпоративные компетенции — это система координат, позволяющая унифицировать и эффективно объединить процессы оценки, отбора и развития персонала, вывести на качественно новый уровень управление кадровым резервом.


Ключевую роль играет Корпоративный университет ОАО «РЖД», который является базовым элементом формируемой в компании системы бизнес-образования. За год работы в нем прошли оценку и обучение более 1500 руководителей ОАО «РЖД».

Созданным 15 дорожным центрам оценки, мониторинга персонала и молодежной политики университетом переданы технологии оценки методом ассесмент-центра. По этой технологии на железных дорогах в 2011 г. уже прошли оценку более 2600 руководителей.

Основная задача 2012 г. - тиражирование этого подхода на уровень дорог через формирование филиальной сети Корпоративного университета. В пилотном режиме филиалы начнут работу на Московской и Куйбышевской железных дорогах.

В 2011 г. заложена основа системы бизнес-образования ОАО «РЖД». Ее основной принцип — «отбираем и обучаем лучших». На первом этапе руководители проходят оценку и обучение в Корпоративном университете, а затем по итогам выходной оценки, а также с учетом опыта и профессиональных знаний они могут быть зачислены в кадровый резерв, направлены на повышение квалификации и переподготовку либо включены в индивидуальные образовательные программы с возможностью обучения в престижных бизнес-школах, в том числе за рубежом (MBA). Таким образом, формируется система массового бизнес-образования. При этом она максимально гибка и учитывает потребности в развитии сотрудников компании. Эти же подходы и алгоритмы работы закреплены в соответствующих нормативных документах - Регламенте формирования единого кадрового резерва холдинга «РЖД» и Положении о дополнительном профессиональном образован и и.

В 2012 г. подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников должны пройти 275,2 тыс. человек. При этом важнейшим направлением работы является совершенствование самой системы подготовки квалифицированных рабочих кадров. В этой связи следует выделить две основные задачи. Первая — реорганизация технических школ и учебных центров с целью создания на их базе региональных учебных центров. Это позволит удовлетворить потребности компании в подготовке рабочих кадров, расширить возможности развития материально-технической базы, а также улучшить координацию и управляемость системой, обеспечить единый подход к организации учебной и методической работы.

Вторая задача — разработка и внедрение новых подходов к организации профессиональной подготовки рабочих, и в первую очередь работников локомотивных бригад (распространение пилотного проекта Приволжской железной дороги по новой системе подготовки машинистов из числа лиц, ранее не имевших профессии помощника машиниста и не имеющих опыта работы на железнодорожном транспорте, на Западно-Сибирскую, Юго-Восточную, Свердловскую, Горьковскую, Восточно-Сибирскую и Дальневосточную железные дороги).

В 2011 г. ОАО «РЖД» удалось обеспечить прочные позиции по заработной плате — и по уровню, и по динамике к 2010 г.

Одной из основных задач 2012 г. является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы работников компании. С учетом прогнозируемого (до 10%) увеличения заработной платы по Российской Федерации в целом, в том числе в бюджетной сфере и в основных отраслях промышленности, существует серьезный риск ослабления позиций ОАО «РЖД» по заработной плате на региональных рынках труда. Поэтому для минимизации данного риска необходимы, во-первых, разработка и реализация отдельной специальной программы по оптимизации численности через совершенствование бизнес-процессов, технологий работы и повышение производительности груда. При этом высвободившийся фонд оплаты труда будет направлен на повышение заработной платы работников. Во-вторых, требуется изменение подхода к самой системе мониторинга уровня заработной платы. Для оптимизации управления фондом оплаты груда важно обеспечить мониторинг рынков груда по регионам и в разрезе аналогичных и сопоставимых профессий в организациях основных отраслей промышленности.


В компании разработана и внедрена единая Концепция оплаты груда работников холдинга. Для установления единых подходов к премированию работников введена единая корпоративная система премирования, основанная на трехуровневой опенке деятельности всех работников в зависимости от состояния безопасности движения поездов и охраны труда, выполнения индивидуальных показателей и показателей работы структурного подразделения в целом. Данная система показала свою эффективность.


Размер премии в 2011 г. вырос по сравнению с 2010 г. на 3% и составляет 43%. В целях повышения эффективности единой корпоративной системы премирования была организована акция «Оцени свою работу». В ней приняли участие более 450 тыс. работников, представивших свыше 4,5 тыс. предложений, большая часть из которых была учтена на уровне филиалов, а на основании шести предложений внесены поправки в нормативные документы центрального уровня.

Проведена значительная работа по развитию дополнительных форм стимулирования. Так, расширен перечень должностей и профессий работников, которым могут быть присвоены классные звания, увеличены размеры надбавок. Но вместе с этим определены и более жесткие критерии их присвоения. Принято решение об увеличении до 150 руб. компенсационных выплат, связанных со служебными поездками работников филиалов, постоянная работа которых осуществляется в пути следования или имеет разъездной характер (в том числе работникам локомотивных бригад). В дальнейшем выплаты будут индексироваться одновременно с индексацией заработной платы.


В связи с реформированием компании пересмотрено Положение о вознаграждении работников за обеспечение безопасности движения. Сформированы параметры рейтинга региональных дирекций по обеспечению безопасности движения, а также конкретные индивидуальные критерии оценки результатов труда и профессионального мастерства работников. Это позволит усилить объективность оценки деятельности как подразделений, гак и каждого работника. Кроме того, в перечень профессий, имеющих право на получение вознаграждения за обеспечение безопасности движения, включены монтеры пути и слесари по ремонту подвижного состава.

В целях повышения статуса руководителя среднего звена введено положение о Фонде мастера. Действует дополнительное положение о премировании за внедрение бережливого производства, направленное на поощрение работников, участвующих в реализации корпоративной системы менеджмента качества.

В 2011 г. продолжалась работа по развитию социального партнерства. Ее главный результат — принятие нового Коллективного договора ОАО «РЖД», который теперь является единым для всей компании. Сторону работников представляет первичная профсоюзная организация Роспрофжел. Коллективный договор стал более адресным и сбалансированным. Социальный пакет разделен на три категории: корпоративный, индивидуальный и компенсируемый. При этом в основу компенсируемого социального пакета положен так называемый принцип «кафетерия», который позволяет различным категориям работников в пределах установленных лимитов выбирать из предлагаемого перечня льготы, наиболее интересные для них.

Впервые в Коллективном договоре введен принцип ответственности работников за производственные результаты, который в полной мере отражает двусторонний характер коллективно-договорных отношений.

Основные направления дальнейшего развития социальной политики — это прежде всего повышение адресности и персонификация льгот, гарантий и компенсаций, а также увеличение доли льгот, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах и условиях долевого софинансиро-вания работниками и работодателем. Эти подходы нашли отражение в Концепции развития системы социальной поддержки персонала ОАО «РЖД» на 2012—2016 гг., которая в свою очередь станет базисом для будущего Коллективного договора. Одним их актуальных вопросов является социальная поддержка пенсионеров. На сегодняшний день предприятия холдинга «РЖД» несут разную финансовую нагрузку в отношении пенсионеров. Ряд компаний, входящих в холдинг, по экономическим причинам вынуждены сокращать программу социальной поддержки пенсионеров. В результате около 30 тыс. человек оказались вне корпоративной системы социальной защиты. При этом можно предполагать, что такая тенденция будет усиливаться, что негативно скажется на имидже ОАО «РЖД» как социально ориентированной компании.

В качестве возможного варианта решения этой проблемы предлагается зафондировать средства, необходимые для предоставления льгот, гарантий и компенсаций неработающим пенсионерам холдинга «РЖД» в объеме, предусмотренном Отраслевым соглашением, а в качестве источника — рассмотреть часть средств от реализации пакетов акций дочерних обществ ОАО «РЖД». Эта мера прежде всего направлена на решение первоочередной задачи — снять вопрос социальной поддержки пенсионеров дочерних обществ ОАО «РЖД» и освободить предприятия холдинга от бремени выплат за накопленные ранее обязательства, что повысит их капитализацию. При этом в дальнейшем все работники, уходящие на пенсию, будут обеспечиваться корпоративными пенсиями в рамках действующей системы НПО, а также на основе страховых принципов.

Инструментом реализации новых подходов в области социальной политики, в том числе повышения эффективности социальной зашиты пенсионеров, должен стать Единый социальный оператор (ECO), основной функцией которого станет создание централизованного механизма персонифицированного учета и предоставления льгот, гарантий и компенсаций работникам и пенсионерам холдинга «РЖД». Это позволит увеличить долю индивидуального социального пакета в общем объеме льгот, гарантий и компенсаций, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах (ипотека, ДМС и НПО). Намечен запуск пилотного проекта внедрения ECO на Горьковской, Северной, Куйбышевской, Красноярской и Забайкальской железных дорогах в 2012—2013 гг.


Продолжается реализация корпоративной жилищной политики. Выполнена инвестиционная программа «Строительство технологического жилья». Введены в эксплуатацию более 1000 жилых помещений специализированного жилищного фонда, в том числе в 108 малоквартирных жилых домах на линейных станциях.

В 2011 г. при финансовой поддержке компании около 2,5 тыс. работников ОАО «РЖД» предоставлены ипотечные кредиты для приобретения жилья в собственность. При этом сохранены низкие ставки по ипотечным кредитам: для сотрудников компании — 4,5%, для молодых специалистов — 2%. Актуализированной в декабре 2010 г. Концепцией жилищной политики значительно расширены полномочия региональных жилищных комиссий.


Ведется системная работа по реализации корпоративной молодежной политики. Численность молодежи до 30 лет в компании выросла до 28%. Результатом проводимой работы стало существенное увеличение количества и качества инициируемых молодежью предложений и проектов. В 2011 г. на молодежный конкурс «Новое звено» были представлены более 1000 проектов, что почти в 2 раза больше, чем в 2010 г. Пятый юбилейный Слет молодежи ОАО «РЖД» стал крупнейшим за всю историю компании. В нем приняли участие более 800 человек. Впервые в рамках слета была организована работа международной секции с участием молодежных делегаций из 13 стран. В целях развития управленческого потенциала молодых руководителей реализована программа «Лидеры перемен», в которой участвовали 6500 человек.

В рамках государственной молодежной политики продолжается работа по развитию студенческих отрядов. На олимпийских инфраструктурных объектах, возводимых ОАО «РЖД», в 2011 г. работа!и свыше 1000 студентов железнодорожных и строительных вузов. При этом в 5 раз возросло число студентов из стран СНГ и Баатии. Студенческие отряды были привлечены и к строительству объектов, возводимых к саммиту АТЭС 2012 г., и к сооружению Кузнецовского тоннеля.


В 2012 г. студенческие отряды будут работать и на строительстве иных (помимо олимпийских) объектов, возводимых ОАО «РЖД» на территории Российской Федерации.

В 2010 г. разработана и пилотно реализована не имеющая аналогов в стране инновационная программа профилактики детского травматизма «Путьтвоей безопасности».

Впервые комплексно и по единой методике были проведены общекорпоративные социологические исследования: Единый мониторинг персонала (выборка более 6 тыс. человек) и исследование социально-психологического климата в коллективах (80 фокус-групп, около 800 участников). В целом исследования показали, что ситуация в трудовых коллективах компании стабильна. Важно отметить, что все исследования были проведены центрами оценки, мониторинга персонажа и молодежной политики. В дальнейшем такие исследования будут продолжены. При этом ключевой упор необходимо сделать на мониторинге конкретных подразделений и предприятий. Важно, чтобы результатом каждого такого исследования был перечень конкретных корректирующих мер и принятие необходимых управленческих решений руководителями соответствующего уровня.

В условиях внутреннего реформирования компании многократно возрастает роль внутрикорпоративных коммуникаций, основная задача которых заключается в том, чтобы через различные каналы информирования (газеты, журналы, РЖД ТВ. брошюры, видеоролики и пр.) сформировать у каждого работника целостное представление о происходящих в компании изменениях, показать горизонт дальнейшего развития и те возможности, которые открываются конкретно для него.


При этом в условиях внедрения новой системы управления многократно возрастает роль каждого руководителя в налаживании эффективной управленческой и информационной коммуникации. Поэтому ключевая задача 2012 г. — это обеспечение максимального личного участия руководителей всех уровней в системной работе в области внутренних коммуникаций и проведении информационно-разъяснительной работы в соответствующих подразделениях и коллективах.


Отдельное внимание должно быть сфокусировано на развитии каналов обратной связи. Важным шагом в этом стало открытие на базе Единого информационносервисного центра специальной горячей линии для работников ОАО «РЖД». За два с половиной месяца ее работы было обработано 2850 звонков. Наибольшее количество обращений поступило с Горьковской, Московской, Северо-Кавказской и Западно-Сибирской железных дорог. В 2012 г. функции горячей линии расширятся. На ее базе планируется организовать оперативное информирование работников по ключевым направлениям деятельности компании, а также проведение социологических опросов и мониторингов.

В условиях проводимых в отрасли реформ одной из важных задач является формирование новой, современной корпоративной культуры, соответствующей стратегии и ценностям компании. В настоящий момент разработана новая редакция Кодекса деловой этики ОАО «РЖД», которая увязывает стратегические цели компании. ценности бренда и модель корпоративных компетенций в единое целое. В результате будет создан и принят единый перечень этических принципов, обязательных для всех сотрудников компании. Важно, чтобы кодекс стал реально действующим механизмом. Для этого должны применяться все необходимые механизмы контроля и эффективная разъяснительная работа.

Реализуемые сегодня в ОАО «РЖД» сбалансированные подходы в области социально-кадровой политики позволяют, с одной стороны, обеспечить стабильность системы, а с другой — создать основу для прорывных решений в развитии кадрового потенциала, формировании новой корпоративной культуры, соответствующей ценностям бренда и стратегии холдинга.

__________________
Телеграм-канал ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНИК