[07-2025] Путь к успеху. Траектория эффективной практики адаптации от первого липа

[Admin]

Путь к успеху. Траектория эффективной практики адаптации от первого липа

А.В. БОРОДКИН,
заместитель начальника отдела тормозных систем и устройств безопасности,
И.А.ТАРАСОВА,
конструктор II категории отдела тормозных систем и устройств безопасности,
М.В. Антонова
ведущий инженер отдела управления персоналом, Проектно-конструкторское бюро локомотивного хозяйства — филиал ОАО «РЖД»
Вхождение в профессиональную деятельность достаточно крупной компании, подобной ОАО «РЖД», представляет собой один из ключевых этапов профессиональной биографии любого специалиста. Во многих филиалах, структурных подразделениях и дочерних обществах ОАО «РЖД» без труда можно встретить сотрудников, профессиональный карьерный путь которых берет свое начало в Проектно-конструкторском бюро локомотивного хозяйства — филиале ОАО «РЖД» (ПКБ ЦТ). Являясь своего рода инженерно-интеллектуальным архивом локомотивного комплекса с 75-летней историей и широким фокусом компетенций в научной, информационно-аналитической, теоретической и производственной деятельности, эта организация обеспечивает агрегирование и преемственность уникальных корпоративных знаний и опыта, являющихся нематериальным активом и ценностью холдинга ОАО «РЖД».

В ПКБ ЦТ трудятся как уже состоявшиеся профессионалы с богатой практикой железнодорожного мастерства и корпоративного управления, так и начинающие железнодорожники, только осваивающие все тонкости профессии — выпускники профильных учебных заведений и, в исключительных случаях, студенты старших курсов.
Благодаря возрастной, а следовательно, и квалификационной стратификации коллектива, интеграция молодых специалистов в профессиональное сообщество, достижение ими первых профессионально-значимых результатов, а также освоение корпоративной культуры происходят через эффективную и гибкую стратегию адаптации. Эта стратегия основана на элементах комплексной программы наставничества, что позволяет вовлеченным сотрудникам реализовать витальную, те. первичную потребность в собственной уверенности и, соответственно, оказывает значительное влияние на формирование положительного отношения к профессии.
Наш коллектив неизменно представляет свои экспозиции на различных выставках инноваций, активно участвует в научных конференциях, молодежных слетах, культурных и спортивных мероприятиях, где акцентированное контакт-общение с молодежью и нетворкинг-сессии (встреча людей, объединенных общим делом) с представлением имиджевых преимуществ Компании обеспечивают привлечение потенциальных соискателей и их первое знакомство с брендом работодателя.
Многие из нас, вероятно, помнят свой первый рабочий день, который зачастую сопровождается волнением из-за незнакомого коллектива с его специфической деловой культурой и традициями. Чтобы минимизировать стресс, важно с первых дней создать для нового сотрудника комфортную и поддерживающую атмосферу. В этом помогают адаптационные встречи, проводимые в организации. Они предоставляют возможность ненадолго посетить предприятие, познакомиться с будущими коллегами и их корпоративными ролями, погрузиться в контекст коллектива, изучить организационную структуру и функции подразделений, а также получить представление о первых задачах и инструментах, необходимых для их выполнения.

Для более быстрой адаптации нового сотрудника, подразумевающей согласно Положению об адаптации работников ОАО «РЖД» комплексное приспособление к принципам и организационным нормам трудовой деятельности в Компании, приобретение необходимых профессиональных знаний и навыков, интеграцию в корпоративную культуру, а также формирование чувства ответственности и гордости за свою профессию, в ПКБ ЦТ успешно действует система наставничества, эффективность которой доказана несколькими поколениями железнодорожников.
Наставничество, как разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте, способствует раскрытию потенциала и профессиональному становлению молодых сотрудников. Прикрепление к более опытному и квалифицированному специалисту, обладающему необходимыми профессиональными компетенциями, рассматривается как модель традиционного наставничества. Причем готовность более опытных и старших сотрудников принять на себя ответственность за начинающего работника, как правило, свидетельствует о развитости организационной культуры и корпоративных ценностей в организации [1].
Через тесное профессиональное взаимодействие между наставником и подопечным сотрудником традиционное наставничество способствует качественному переходу последнего на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания. Наставник на этапе становления профессиональной личности подопечного помогает преодолеть барьеры, вызванные дефицитом нормативно-правовых знаний и организационно-технических навыков. Как результат, сопровождаемый приобретает способности к самостоятельным действиям, критическому мышлению при принятии решений, возможности дальнейшего разностороннего личностного развития и необходимые деловые коммуникации [2].
Естественно, что наставник должен обладать профессиональными знаниями и навыками, корпоративными компетенциями, определенными личностными характеристиками (рис. 1). Тем не менее, любой сотрудник в силу своих возможностей всегда готов прийти на помощь, оказать содействие. При этом раскрываются такие модели наставничества, как менторство, партнерство, командное и реверс-наставничество, каждая из которых имеет свои уникальные функции (рис. 2).
Основное отличие ментора от наставника заключается в том, что наставничество — это процесс передачи опыта для того, чтобы подопечный научился практически применять те или иные знания и навыки, привить ему определенные ценности. В обязанности же ментора не входит предоставление готовых решений. Его задача — сформулировать конкретную проблему и научить подопечного фокусироваться на прогрессе при поиске верных решений. Здесь применимо такое понятие, как скаффолдинг (scaffolding), т.е. процесс, при котором подопечный при поддержке более опытного человека решает достаточно сложную, порой непосильную для его квалификаций задачу. При этом помощь оказывается только в строго необходимом для решения задачи объеме. Таким образом, важно отметить, что между традиционным наставничеством и менторством, несмотря на ряд общих черт, имеются существенные отличия.
Цель наставничества — в относительно короткие сроки подготовить человека к самостоятельному исполнению поставленных задач, в то время как ментор может работать с подопечным на протяжении всей карьеры, помогая преодолевать различные этапы и вызовы. Долгосрочное менторство позволяет вырастить из ученика профессионала в необходимой сфере деятельности и зарождает необходимые морально-нравственные ориентиры и стиль мышления.
При этом, следуя принципам молодежной политики Компании, в ПКБ ЦТ занято 28,7 % работников в возрасте до 35 лет, в соответствии с чем уделяется особое внимание развитию кадрового потенциала талантливой молодежи. Поэтому здесь активно применяются технологии партнерского и командного наставничества. Партнерское горизонтальное наставничество или баддинг (от англ, buddy — приятель, товарищ, напарник)—это современная альтернатива традиционной модели наставничества, когда партнерские взаимоотношения между коллегами, находящимися на одной ступени иерархической лестницы, устанавливаются на основе дружеских (приятельских) отношений, благодаря чему исполнение должностных обязанностей происходит на основе принципа взаимозаменяемости [3].

Командное наставничество формируется в современных условиях непрерывного развития и обновления Компании при реализации инновационных agile-проектов (от англ, agile — быстрый, проворный). В таких проектах наставничество происходит в рамках проектных кросс-функциональных команд без выраженных иерархических взаимоотношений. Участники проектных команд, обладая разносторонними навыками и знаниями, в ходе работы над определенными итерациями (управляемыми этапами) большого проектного решения, являются одновременно как создателями, так и носителями опыта и осуществляют взаимное наставничество [4].
Эффективность адаптации во многом зависит от выстроенной в этом направлении работы непосредственного руководителя. У старших коллег нашей организации, в том числе в лице руководителей разного уровня, всегда можно спросить совета, чтобы снизить риски на определенном этапе. В таких случаях они не только курируют выполнение индивидуальных адаптационных мероприятий, но и выступают в роли консультанта (эдвайзера), т.е. профессионала-советника, который уже сталкивался с подобными вопросами. Эти люди, обладающие концептуальным пониманием идеологии и стратегии Компании, годами подготовленные к действиям в нестандартных ситуациях, обладающие повышенным чувством ответственности, заслуживают особого уважения за тот пример, который они подают, самоотверженно отдаваясь выбранному делу, порой в ущерб личным интересам и времени.
Отдельно стоит отметить, что взаимодействие между сотрудниками зачастую сопровождается явлением, когда более высококвалифицированный и опытный профессионал перенимает у подопечного опыт по вопросам новых тенденций и современных технологий. Такая концепция сотрудничества между поколениями, именуемая обратным или реверс-наставничеством, помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных и цифровых технологий, а также способствует привнесению в дело свежего взгляда и инновационных идей.

В соответствии с обновленной системой профессионального наставничества в ОАО «РЖД», работодатель предоставляет работнику возможность для самоподготовки и обучения. Цифровые персонал-технологии приобретают особое значение в контексте эффективной передачи идиосинкразических (специализированных) знаний и навыков. Виртуальное наставничество, ориентированное на молодых специалистов как на ключевой стратегический ресурс холдинга, для получения информации и привлечения экспертов использует возможности онлайн-сервисов, чат-ботов и различных интерактивных коммуникационных платформ, что делает программу наставничества более доступной. В этой связи в Компании внедрены различные современные digital-инструменты (рис. 3).
Примером успешно реализованной цифровой адаптационной системы является сервис «Адаптация» на мультиплатформенном кор
поративном портале сотрудников ОАО «РЖД». Данный сервис предоставляет не только пошаговую адаптационную маршрутную карту с набором необходимых действий для нового работника, но и дает возможность ознакомиться с так называемым «Путеводителем нового сотрудника». «Путеводитель» в форме креативной, понятной и яркой визуализации раскрывает основную информацию об истории развития железнодорожной отрасли, корпоративной культуре Компании, её структуре и целевых программах для молодых специалистов.
На базе Корпоративного университета ОАО «РЖД», где сегодня сосредоточено развитие отраслевых профессиональных компетенций, введены программа повышения квалификации «Адаптация новых работников в Компании», а также семинары и курсы, в рамах которых слушатели погружаются в культуру, философию и специфику деятельности холдинга. Доступные ресурсы тесно взаимосвязаны с развитием интеллектуальных и профессиональных способностей, что позволяет находить нестандартные решения для различных ситуаций, требующих умственного напряжения, креативного подхода и формирования продуктивных привычек [5].

Представленные адаптационные треки способствуют пониманию молодыми сотрудниками ОАО «РЖД», как приобретение ценных знаний и повышение уровня компетенций влияют на их личный вклад в успех подразделения, стимулируют постоянное стремление к совершенствованию в профессиональной и личностной сферах. В результате молодые кадры испытывают глубокое удовлетворение от того, что их профессиональная деятельность ценна для Компании, что способствует росту внутренней мотивации и, в конечном итоге, обеспечивает способность «идти в ногу со временем», ориентируясь на бренд и корпоративную культуру холдинга. Кроме того, оно формирует и настрой на максимально эффективную работу в команде высококвалифицированных специалистов ПКБ ЦТ, локомотивного комплекса и ОАО «РЖД» в целом.

Библиография

1. Безвиконная Е.В. Адаптация молодых специалистов в условиях цифровизации. Безвиконная Е.В., Богдашин А.В., Портнягина Е.В. Омский государственный педагогический университет, Омск, Россия. Экономика труда. Том 9. № 11.2022 г. С. 1797 —.1812.
2. Мазурова Е.Г. Наставничество как стратегия непрерывного развития: обзор, информ.-метод. ст. Ханты-Мансийск: АУ «Институт развития образования», 2019.29 с.
3. Красавина Е.В., Забайкин Ю.В., Харламов М.Ф. Методы и технологии профессиональной адаптации молодых специалистов в учреждениях социальной защиты. Экономика: вчера, сегодня, завтра. Учредители: Издательский дом «Аналитика Родис»Том: 9. Номер: 7-1. Год: 2019. С. 181 —188.
4. Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2016. №5. С. 92 — 112.
5. Абушаев А.Н. Социальная адаптация молодежи в условиях современного социума: статья в сборнике трудов конференции Актуальные проблемы и достижения в общественных науках. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Издательство: Инновационный центр развития образования и науки. Саранский кооперативный институт (филиал) АНОО ВО Центросоюза РФ Российский университет кооперации. Том II. 2015. С. 51 — 53.