Admin

Внедрение принципов и инструментов бережливого производства

Д.Л. РАЕНОК, главный инженер Центральной дирекции по ремонту пути

В настоящее время в ОАО «РЖД» за счет использования инновационных технологий управления, объединенных под общим понятием «бережливое производство», складываются все необходимые условия для технологической модернизации Компании и перехода ее на новый этап развития.

В Самаре 26—27 октября на базе Куйбышевской дирекции по ремонту пути состоялась школа передового опыта «Внедрение программы бережливого производства».

Цель школы — обмен опытом введения методов и инструментов бережливого производства, оптимизации технологических процессов, снижения непроизводственных потерь и повышения производительности труда в структурных подразделениях Центральной дирекции по ремонту пути (ЦДРП).

Термин «Бережливое производство» (Lean Production)

— это интерпретация идей производственной системы Тойота американскими учеными. «Отец» этой системы Тайити Оно (1912—1990 гг.) начал первые опыты по оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах, и стране нужны были новые автомобили разных моделей. Но проблема состояла в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, по примеру Ford.

Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую из них. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно как термин, характеризующий массовое изготовление. Собственно, отсюда и родилось понятие lean, которое придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как еще назвать систему, способную эффективно выпускать множество видов продукции при низких удельных затратах?

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. Продукт (услуга) приобретает действительную ценность только тогда, когда происходит непосредственная его обработка и изготовление.

«Сердцем» бережливого производства является процесс устранения потерь, по-японски называемый мэда, что означает потери, отходы, т.е. любую деятельность, которая затрачивает ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные затраты «перекладываются» на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать как операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности. Следовательно, все, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно, будучи ярым борцом с потерями, выделил следующие семь их видов: из-за перепроизводства, при ожидании, при ненужной транспортировке, из-за лишних этапов обработки, из-за лишних запасов, из-за ненужных перемещений, из-за выпуска дефектной продукции.

Суть бережливого производства подразумевает выполнение следующего:

определение ценности конкретного продукта; определение потока создания ценности для этого продукта;

обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;

разрешение потребителю «вытягивать» продукт; стремление к совершенству продукта; а также превосходное качество (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); гибкость производства; установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Тайити Оно писал, что производственная система компании Тойота стоит на двух «китах» (их часто называют «столпами TPS») — принципах «точно вовремя» и «дзидока».

Принцип «точно вовремя» (just-in-time) заключается в том, что необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который опирается система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation), он также известен как «дзидока», что означает встраивание качества. Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает выпуск дефектной продукции.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество направлений, каждое из которых представляет собой определенный метод.

В Центральной дирекции по ремонту пути внедрение принципов и инструментов бережливого производства началось в марте 2010 г. и ведется в соответствии с Программой внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», утвержденной 1 марта 2010 г.

На сегодня в реализации проекта бережливого производства задействованы в качестве пилотных восемь структурных подразделений Октябрьской, Приволжской, Куйбышевской, Северной и Горьковской дирекций по ремонту пути.

В ходе данной работы были поставлены следующие задачи применения бережливого производства в путевом хозяйстве:

минимизация потерь за счет устранения всех видов деятельности, не приносящих добавочной стоимости; минимизация сроков выполнения проектов; обеспечение непрерывного потока создания ценностей; гарантия выполнения проектов в срок и требуемого качества;

максимальное качество при заданной стоимости; эффективная система мотивации сотрудников.

Во всех пилотных подразделениях для осуществления Программы внедрения бережливого производства, в том числе устранения «скрытых» потерь, выбрали основные технологические процессы, занимающие наиболее весомое место в деятельности предприятий.

Так, в ПМС-148 (станция Раевка) Куйбышевской дирекции по ремонту пути решили внедрить методы бережливого производства в технологический процесс сборки рельсошпальной решетки, для чего составили карты потока создания ценностей текущего и будущего состояния, провели оценку и анализ потерь.

При этом выявили следующие операции, не добавляющие ценности:

хранение больших запасов шпал на складе; перегрузка и излишняя транспортировка шпал; задержки в потоке при продвижении и раскладке шпал, а затем звеньев по линии из-за различной производительности ее станочного оборудования и выявления некачественных материалов верхнего строения; хранение готовой продукции.

На основе проведенного анализа решили повысить эффективность сборки рельсошпальной решетки за счет следующих мер:

обеспечение своевременной поставки шпал непосредственно под сборку рельсошпальной решетки с небольшим страховым запасом времени, не перегружая основную массу шпал на склад;

увеличение скорости движения отсекателей, обеспечение поступления большего количества целых пакетов шпал (ШЗ);

изменение алгоритма работы станка для раскладки шпал на эпюрную рейку. После перенастройки станка для раскладки шпал появилась возможность возврата эпюрной рейки в исходное положение сразу после подъема платформы со шпалами подъемником в верхнее положение (ранее ее возврат был возможен только после подъема подъемника, отправки платформы со шпалами и возврата подъемника в нижнее положение). Это позволило практически сразу начинать раскладку по эпюре следующей партии шпал, так как время возврата эпюрной рейки в исходное положение и суммарное время отправки платформы и опускания подъемника практически совпадают (ранее приходилось ожидать возврата эпюрной рейки);

увеличение скорости завинчивания гаек закладных болтов и передвижения звена гидроприводом при завинчивании, отладка станка для обеспечения более точной остановки звена на позиции завинчивания гаек, повышение качества проверки болтов и гаек на наличие дефектов резьбы;

организация своевременной подачи составов под погрузку.

Еще одним аспектом бережливого производства является внедрение ресурсосберегающих технологий и, как следствие, сокращение затрат на топливно-энергетические ресурсы.


Реализовать данный проект в ПМС-148 на первом этапе решили также в цехе сборки рельсошпальной решетки. При анализе потребления энергоресурсов выявили места, где имеется возможность либо сократить энергопотребление, либо более рационально организовать работу, а именно, исключить энергопотребление на одном участке и использовать электроэнергию для выполнения других операций, что в свою очередь отразится на ритмичности выгрузки шпал из полувагонов и их подачи на линию.


По итогам анализа были разработаны следующие мероприятия, направленные на ресурсосбережение применительно к сборке решетки:

при подаче рельсов для собираемого звена использовать вместо двух один мостовой кран. Рельсы подавать с помощью специальной траверсы (рис. 1). В результате высвобождается машинист крана, который будет задействован на выгрузке шпал;

приобрести дополнительно полуавтоматическую траверсу для выгрузки шпал с целью разделения операций выгрузки и подачи их на линию. Данные операции выполнять обоими имеющимися козловыми кранами;

если сборка звеньев со скреплением КБ не выполняется, то из цикла исключить станок по завинчиванию гаек клеммных болтов, который в настоящее время используется только для подачи собираемого звена на следующую позицию, но при этом работают обе станции гидропривода станка (три электродвигателя общей мощностью 12,7 кВт). Вместо вышеуказанного гидропривода применять дополнительно установленный электропривод — мотор-редуктор мощностью 2,2 кВт. Гидропривод станка, а именно гидрозажимы, использовать только для остановки звена;

обеспечить отключение электрооборудования линии на соответствующих участках в случае отсутствия необходимости в его использовании (технологические перерывы, приостановки движения по линии) посредством внесения дополнений в программу управления линией ПЗЛ-100. При этом экономия электроэнергии составит около 58 кВт-ч.

сократить затраты на освещение цеха за счет установки светодиодных ламп и организации местного освещения рабочих зон.

Неотъемлемой частью бережливого производства является система рационализации рабочего места (система 5С), которая включает в себя метод визуализации. Особенно он необходим там, где используется большой спектр оборудования и материалов. На рис. 2 представлено размещение элементов верхнего строения пути с использованием этого метода в ПМС-148.


Основной вид деятельности ПМС-196 Приволжской ДРП — ремонт и реконструкция пути. Конечным продуктом является качественно уложенная в путь рельсошпальная решетка, отвечающая требованиям безопасности движения поездов с установленными скоростями.

На первом этапе внедрения бережливого производства был рассмотрен процесс сборки рельсошпальной решетки как поток создания ценности. Для выявления скрытых потерь и составления мероприятий по их устранению, составлена соответствующая карта. Проанализировав процесс, выявили потери времени на ожидания, на излишние перемещения, на излишнюю транспортировку.

Что удалось сделать?

За счет организации склада материалов верхнего строения пути (МВСП) непосредственно в пределах стенда сборки рельсошпальной решетки, удалось сократить потери от излишних перемещений МВСП козловыми кранами, что позволило экономить до 10—13 ч на сборку рельсошпальной решетки на один рабочий поезд (1500 м).


Уложены три стрелочных перевода и участок пути длиной 250 м в западной горловине производственной базы, что дало возможность выполнять маневровую работу для формирования рабочих поездов через обе горловины (раньше через одну), при этом потери времени на ожидании сократились с 3 ч до 45 мин.

На участке щебеночной базы установлен стационарный компрессор для подачи сжатого воздуха в рабочую систему хоппер-дозаторных «вертушек» (ХДВ), чем устранили потери на этапах их подготовки и ремонта, при этом за месяц экономятся 75 локомотиво-ч (рис. 3). Отремонтирован участок пути щебеночной базы (250 м) с заменой четырех стрелочных переводов для подачи на ремонтную яму ХДВ.

На участке переборки старогодной решетки от троллейной линии на существующих опорах вдоль периметра полигона производственной базы смонтированы точки питания для электроключей, что позволило отказаться от шурупогаечных ключей с бензиновым двигателем, освободить монтера пути, раннее задействованного на эксплуатации электрогенератора, а также сэкономить до 900 л бензина марки А-92.

Один из примеров использования системы 5С в ПМС-196 — организация рабочего места слесаря — представлен на рис. 4.

Для оценки полученных результатов в пилотных структурных подразделениях ЦДРП разработаны и утверждены следующие показатели эффективности внедрения бережливого производства: производственный травматизм, производительность труда, коэффициент качества отремонтированного пути, выполнение плана работ по объемам и срокам, коэффициент экстенсивного использования оборудования, коэффициент внутрицеховых браков.

Внедрение методов и принципов бережливого производства в ЦДРП будет продолжено, что дает возможность минимизировать потери, повысить качество выполняемых работ и производительность.

__________________
Телеграм-канал ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНИК

СЦБот

Эта тема была перенесена из раздела Журнал "Путь и путевое хозяйство".

Перенес: Admin