Admin

#36. САМЫЙ финансовый выпуск! / Как пройти через кассовый ад и не сломаться?

Такой снежный ком, и мы ничего не можем с этим сделать, потому что нам своих денег операционных не хватает постоянно, мы уже и в кредитах сидим, и еще сильнее, короче, закапываешься вот в это дерьмо. Сказали, ни хера никакие 49, 51, мы забираем там то ли 70, то ли 80 процентов, значит у вас сразу как бы остальные бабки вам отписываем под ваше имущество. Если вы вдруг там прогорите, мы будем у вас забирать квартиры, машины и все, что там у вас есть, бизнес заберем, все заберем.

Нас выгнали из квартиры, которую мы снимали, а у меня жена с ребенком, и бизнес, который дохнет как бы, и долгов до жопы, и я такой, а я езжу на Audi Q7, на новой. И у меня был реально момент, когда я на этой Q7 приехал в пятерочку, и я, короче, думал, мне сегодня доширак с сосиской сожрать или просто доширак. Привет, друзья, с вами, как обычно, Алексей Боев, сооснователь компании «ПланФакт», и вы находитесь на подкасте про бизнес-факапы.

Я напомню, что факапы, в принципе, или провалы, если хотите, это такие ситуации, когда что-то пошло не так, например, кто-нибудь облажался, или кто-то что-то потерял, или что-то произошло, и теперь надо как-то с этим разбираться. А бизнес-факапы — это, собственно, ровно такие же ситуации, только в бизнесе, и происходят они у предпринимателей, потому что, в общем, предприниматель — это такой человек, путь которого, как правило, состоит из проб и ошибок, и ошибаются в целом все. Но я напомню, что наш подкаст, он не о том, как стать супер-успешным предпринимателем, заработать много-много денег, и вот это все, про это есть куча другого контента и на YouTube, и в других разных местах, а наш подкаст — он о том, как не перестать быть предпринимателем, даже если все вокруг идет не так, и вообще паника, и кошмары, и как же теперь совсем с этим разбираться.

Поэтому ко мне на подкаст приходят в гости владельцы разных бизнесов из очень разных сфер и отраслей, и мы с ними весело болтаем о том, как у них чего происходило раньше, что происходит сейчас, как они из всего этого выруливали, ну и все в таком духе. Кстати, раз уж вы здесь, и по какой-то причине не подписаны на наш канал, вот прямо сейчас немедленно нажмите на кнопочку «Подписаться на канал», поставьте колокольчик, чтобы не пропускать наши видео, потому что они выходят несколько раз в месяц на разных видео и иногда даже аудио-платформах. Как-то так получилось, что мы уже больше года снимаем наши выпуски подкастов, и ко мне в гости приходят предприниматели, я им задаю вопросы, мы о чем-то общаемся, разговариваем про всякие их провалы и все прочее, а я как-то про себя, в общем, никогда и не рассказывал, да, то есть, ну да, я говорю, что вот есть «Планфакт», классный, офигенный сервис финансового учета для бизнеса, у нас там большая команда, 100 человек, все такое, мы растем уже там почти 9 лет на рынке работы, но про свой путь как предпринимателя, у меня есть еще карьерный путь, короче говоря, я никогда не рассказывал.

Поэтому сегодня гостем нашего подкаста выступлю я. Леш, привет, спасибо большое, что приехал, рад тебя видеть. Ну смотри, обычно я нашим зрителям представляю нашего гостя, поэтому давай я коротко сейчас тебя представлю, а дальше ты сам про себя расскажешь. В общем, у нас сегодня в гостях Алексей Боев, сооснователь компании «Планфакт», собственно, последний, сколько там ты, уже лет 10, наверное, да, примерно, занимаешься финансово-управленческим учетом, развиваешь этот бизнес.

Ну, давай, расскажи сам, чего у тебя сейчас вообще есть, как дела. Леш, спасибо большое, что пригласил, давно был гостем на разных подкастах, прикольно вообще поучаствовать в такой движухе. Собственно, да, меня зовут Алексей Боев, я сооснователь компании «Планфакт», и уже почти, сколько, 10 лет занимаюсь финансово-управленческим учетом, развиваю эту компанию, у нас там есть всякий консалтинг.

Короче, мы делаем так, что классно у всех ребят, предпринимателей, которые к нам приходят, заводится история с учетом финансов, и люди начинают понимать, как у них вообще дела с деньгами в бизнесе. Вот, в компании, повторюсь, 100 человек у нас, и, ну, вот, по прошлому году годовой оборот был, там, немного больше 200 миллионов рублей. Факапов было много, ну, сейчас, вот, я думаю, ты мне позадаешь вопросов, и я тебе всякое разное порассказываю, как бы, про свою и текущую, и, наверное, прошлую, там, жизни, карьеру предпринимательскую.

Слушайте, что-то я, короче, начал и понял, что это как-то тупо самому себе задавать вопросы, еще вот тут сейчас у нас где-то зеркальная картинка должна пойти, да, поэтому, в общем, наверное, это не совсем то, что вам тоже хотелось бы видеть, но при этом гостям в подкасте действительно стоит выступить мне самому, и очень хотелось, собственно, и про себя, ну, и так, в целом, порассказать, да, получше себя раскрыть с разных сторон. Поэтому, раз уж самому себе вопросы задавать не самая лучшая идея, я пригласил сегодня на подкаст в качестве ведущего моего очень старого товарища, которого зовут Дмитрий Торшев. Сейчас вот буквально у нас что-то здесь в кадре произойдет, и на моем месте, там, где я сижу, собственно, появится Дима.

Ну, и дальше уже Дима будет со мной болтать, задавать мне разные вопросы, и мы будем с ним разговаривать про бизнес, и не всегда бизнес, пока. У нас произошло чудо современного монтажа, поэтому я теперь с правой стороны у вас в кадре, а с левой стороны у вас Дмитрий Торшин. Привет, Дима.

Привет, Леш. Спасибо большое, что согласился, так сказать, на подкасте со мной в роли гостя, побыть в роли ведущего. Сейчас я, давай, очень коротко нашим зрителям, теперь уж тебя представлю, а дальше перестану захватывать инициативу, и как раз и ты сам, пожалуйста, там представься, ну, и поехали там, как у нас обычно, там, бизнес-подкасты проходят.

Собственно, Дмитрий Торшин сегодня в роли ведущего. Дмитрий, как он сам себя называет, один из ведущих, тавтология специалистов по развитию бизнеса в стране. В какой стране, мы уточнять не будем, это лучше сам расскажи.

На самом деле, Дима в роли, там, такого, в общем, профессионального консультанта работает с массой компаний, в том числе, ну, некоторые из них нельзя называть, про некоторые-то, я думаю, что и сам прекрасно расскажешь. Многие из компаний, с которыми Дима работает в качестве консультантов, вы знаете и пользуетесь их продуктами, услугами и сервисами, значит, разным всяким всем. И поскольку, вообще говоря, Димина профессиональная задача задавать вопросы, да, причем такие вопросы, от которых иногда, как бы, мозги заворачиваются, хочется убежать, спрятаться и, значит, сказать, да зачем мы вообще всем этим занимаемся.

Короче, вопросы Дима задавать умеет очень классный, ну, мы посмотрим, как у нас сегодня получится. Спасибо, Леша, всем привет, я еще раз немножко представлюсь более системно, я сам предприниматель и занимаюсь, так или иначе, бизнесом управления больше 20 лет, у меня был большой опыт достаточно наемной работы руководящей, я прошел путь стартапера, то есть, я был тот, кто поднимал деньги когда-то, выстраивал компании, продавал бизнес, я давал инвестиции, я был в роли директора по инвестициям, а последние 10 лет я профессионально занимаюсь таким практическим консалтингом, когда я прихожу в компании и помогаю им достигать новых высот, моих клиентов действительно очень много, это больше тысячи компаний за это время, работаю я самостоятельно, не с командой студентов-экспертов, да, я самостоятельно работаю с топами компаний, ну, одного из моих клиентов в прошлом, вы знаете, это, собственно, Алексей Воев, мы работали вместе и когда-то я помогал планфакту как раз тоже пережить один из кризисов и, кажется, помог, судя по тому, что Алексей здесь, но мы сегодня про факап поговорим, так что узнаем, как это было. Алексей, расскажи, пожалуйста, как ты вообще начинал свой карьерный путь, ты наверняка ведь был когда-то в найме, я правильно понимаю? Да, много работал в найме, да.

Да, что это было, расскажи буквально немножко, то есть, как это тебя, чему это тебя научило в жизни? Слушай, мой карьерный путь начался, если так вот оттуда отмотать, начался в 2003 году с работы продавцом-консультантом в компании IKEA, тогда она еще была на российском рынке, ну, у меня была история, которая этому предшествует, я там залетел в больницу с достаточно серьезной травмой, у меня был перелом основания черепа, ну, сходили с пацанами на пьянку, пить плохо, много, по крайней мере, через неделю. Ну, это был первый курс, конец первого курса, мы заканчивали, короче говоря, вот свою первую такую полноценную сессию сдавали летнюю, вот, и, в общем, там, в бицеском парке произошло неприятное событие, после которого я примерно на полтора месяца угодил в нейрохирургию. Собственно, ну, меня там, действительно, спасибо большое тем врачам, которые, собственно, меня спасали тогда и спасли, короче говоря, была такая у меня не очень хорошая травма, у меня нос с тех пор переломан, ну, вот, он был не таким 25 лет назад.

Короче говоря, это было тогда давно, я вообще из Брянска, и у нас в Брянске наш основной офис, компания Планфакт, есть и будет, я думаю. Собственно, приехал в Москву учиться в Московский государственный институт стали и сплавов на полупроводниковую микро- и наноэлектронику. Отучившись первый курс, сдав, ну, там, пачку зачетов-экзаменов каких-то, короче, значит, вот, произошла эта травма, в результате которой я, ну, скажем так, ментально был не в состоянии продолжать учебу, начиная с сентября.

Ну, потому что я полтора месяца, как бы, там, до середины лет пролежал в нейрохирургии. Но мог работать? Нет, ну, нет, я взял академический отпуск на полгода, соответственно, меня восстановили опять на первый курс, первые полгода я не учился, а начиная там, с зимы, снова вернулся в институт учиться. Часть экзаменов и зачетов у меня была уже сдана, зачтена, соответственно, у меня было очень много свободного времени, мне было нечем заняться.

То есть я все уже в себя пришел, все нормально, как бы, слава богу, хорошо. Я решил устроиться на работу, ну, деньги-то у родителей сколько можно брать уже, все-таки, что ты взрослеешь. Вот, и я, собственно, устроился на работу в магазине Киа-Теплостан, в котором проработал следующие пять лет.

Первые два года я отработал продавцом-консультантом, а спустя два года открылась позиция в департаменте маркетинга, тогда еще в самом магазине Киа-Теплостан. Там появилась позиция, появилась роль, которая называлась Intranet Responsible Person, это так было. Короче, им нужен был чувак, который занимался бы, ну, типа, куском внутреннего сайта Икеи для сотрудников, ну, там с целой кучей всех материалов.

Ну, такой веб-мастер, если хочешь. А я к тому времени, ну, уже там немножко у меня был такой хобби, у меня не было компьютера своего. Но мне очень нравилось собирать сайты, тогда еще был Народ.ру. А как ты это делал без компьютера? А я к кому-то все время ходил, напрашивался, во всякие компьютерные клубы ходил.

То есть, у меня было просто самоувлечение. Я вообще, у меня первый мой сайт был, который я сам сделал. Это сайт с аккордами на песен, значит, для гитары.

Это всякий русский рок, там вот эта вся история. Я прям собрал его, я помню. Он до сих пор, кстати, наверное, может быть, я не проверял.

Может быть, он где-то там еще есть. Может быть, в архиве есть. Аккордznарод.ру он назывался.

Вот, ему там 500 лет. Вот, может, кто-нибудь найдет в комментариях. Напишите тогда.

Ты попал в отдел маркетинга? Да, я попал в отдел маркетинга, потому что у меня были какие-то базовые навыки, понимание, как вообще там собирать веб-страницы, какие есть формы, вот это все. То есть, это из хобби переросло. На самом деле, в самом маркетинге интранетом я занимался постольку-поскольку, потому что в какой-то момент у меня обнаружился прикольный навык верстки печатных всяких разных материалов, дизайна верстки.

Ну, я всегда был с фотошопом уже сто лет работал. Ну, не сто лет, ладно. Некоторое время работал.

Потом был Adobe InDesign, иллюстратор. И меня ребята стали использовать, собственно, как такого дизайна реверстальщика. То есть, я вот очень много всякой разной маркетинговой мишуры, которая по магазину распространялась, всякие листовки, таблоиды, там какие-то ценненькие стримеры большие, значит, неформатные.

Вот это я все дело фигачил в одно лицо. Знал, потом научился работать с типографиями. Короче, вот это был мой первый опыт карьерный, скажем так.

Так, так. А там был какой-то большой факап или что-то такое, чтобы ты сейчас мог припомнить? Что повлияло? Слушай, там нет. А, ну, факап был потом.

Ну, не то, что факап. Короче, в какой-то момент я решил посмотреть за пределы Икеи. Так.

И такой, чем бы мне еще позаниматься. Так. И увидел на Headhunter'е вакансию в Микрософте.

Так. А, значит, у них был тогда тоже, ну, как бы он тогда еще активно работал, значит, в стране. У них была позиция в департаменте антипайроси.

Ну, борьбы с пиратством, короче говоря. Я уж не помню, что там надо было делать. В общем, я приехал к ним в офис.

Он был в бизнес-парке Крылатский холмы. Пособеседовал с какой-то девушкой. И мне не ответили потом вообще ничего.

То есть, все. И с тех пор я такой, ну и ладно, как бы и хрен с ними. Это вот, ну, в общем, типа, невидимо.

Ну, ты запомнил на всю жизнь, я смотрю эту историю. Я в Микрософте потом работал три раза. Специально.

Ну, из принципа. Нет, ну так получилось. Ну, то есть, получается, подожди, что у тебя изначально вообще вот эта вот предпринимательская жилка, она была всегда.

Суть в том, что ты рассказываешь, что ты, знаешь, параллельно совмещал учебу с работой, что ты начал расти внутри компании совершенно в другую ветку, что ты пробовал пробиться в другие компании и делал это очень активно и хорошо. Все время находил что-то новое. То ты был иллюстратором, то ты был маркетологом, то ты был, как это правильно сказать, консультантом.

То есть, у тебя вот это предпринимательство, оно в крови было. Уже тогда было заметно. Слушай, наверное, может быть, я так не рефлексировал на эту тему.

Видишь, я же говорю, Дима умеет задавать вопросы интересные. Короче, наверное, я при этом параллельно на самом деле занимался еще кучей всякой фигни. Например, я делал в институте техпереводы.

Ну, техпереводы, это когда тебе дают какую-нибудь научную статью на английском языке написанную, тебе надо перевести ее на русский. Или наоборот, с русского надо перевести на английский. И там в подавляющем числе ребята не умели ничего переводить.

А у меня, надо же понимать, это же время, когда хорошо, если был этот Lingva, Yandex.ru или Translate.ru какой-то. То есть переводчиков со словарем надо было, грубо говоря, сидеть. С очень такими, достаточно простыми технологиями в интернете.

Это сейчас можно в нейронку засунуть любой текст, она тебе его переведет так, что лучше не напишет. Ну вот, короче, я этим подрабатывал. Ну, и там какие-то по 400-500 рублей с пацанов стрелял, кому надо было делать техпереводы.

И по общаге прям вот этот тема выходил. Ну, зарабатывал. Все-таки был предпринимателем.

Да, жил в общаге, отлично. То есть ты жил в общаге, при этом ты занимался учебой, работой. И еще подрабатывал, все время что-то новое пытался сделать.

Ну, это точно качество предпринимателя, поэтому действительно в тебе это было. Даже если тебе это не говорили, обратите все внимание, что это очень цепляет. Окей, хорошо.

Ну, хорошо, но это было еще такое предпринимательство неосознанное, получается. То есть ты просто подрабатывал по 500 рублей. Как у тебя случился этот переход? Когда ты стал называть себя предпринимателем? Это когда случилось? Слушай, стал называть себя предпринимателем я где-то, наверное, в 2009 году, когда мы открыли Юрлицо, наш максимум веб, который сейчас до сих пор работает, которому принадлежит Планфакт.

Но это было такое техническое действие. Мы в какой-то момент с ребятами собрались, которые сейчас мои партнеры, и такие открываем бизнес. Делаем бизнес, короче.

У нас будет бизнес, у нас будет агентство, мы будем сайты разрабатывать. Ну, я же умел сайты делать. Будем сайты делать на заказ.

Как мы себя назовем? Я уже не помню, сейчас в недрах обсуждений придумалось название максимум веб, которое потом переделали в максимум софт. Еще чуть позже я узнал, что людям с нейтив спикером на английском нельзя говорить максимум софт. Они очень правильно... Коннотации там нехорошие.

Можете погуглить, кстати, что это означает на сленге. Сами поймете. Напишите в комментариях потом.

Отлично. Хорошо. То есть, получается, у тебя была эта история, которая длилась примерно 6 лет, и после этого ты стал уже предпринимателем.

Там что-то еще важное произошло в эти 6 лет, что мы не затронули? Ну, я познакомился с женой, ну, и вот там... Ты предпринял. Я предпринял, да. Понятно.

Короче, да, про это все... Да, это было очень давно. Подожди, а что побудило все-таки уйти из найма в предпринимательство полностью? Смотри, из найма полностью в предпринимательство я уходил несколько раз. Так.

В первый раз это случилось в 2009 году, когда я уже работал в Майкрософте, уже в другом, не в антипарисе, а, значит, в другой истории. Я был техпродюсером портала msn.ru. Он тогда еще был активен. Ну, потому что интернет-эксплорер стоял у всех людей в Windows, как базовый браузер.

Хром только появился. Да-да-да, интернет начинался у подавляющего числа граждан с сайта msn.ru. Просто потому, что так было настроено. Ну, техпродюсер это такая, условно, такая почти... Ну, полу-вебмастер, полу-помогатор редакции во всяких разных штуках технических.

В какой-то момент... Я полтора года примерно в этой роли проработал. Потом я подустал. Мы как раз такие, ну, что-то... А у меня все равно какая-то была фриланс вот эта история.

Ну, какие-то знакомые приходят. Слушай, собери нам страничку с детом. Сайт для собачьего питомника я, значит, делал.

Ну, какие-то такие вещи, короче. И в какой-то момент такой, блин, а давайте мы попробуем делать по-серьезному. Мы с ребятами собрались.

И я тогда решил, что все, я рубаю, значит, сжигаю все мосты. Короче, я решил уволиться и начать вот свое дело. Так.

Пошло? Нет. Параллельно, значит, у нас была история про то, что мы с Колей, который сейчас мой партнер, мы решили делать с ним сайт. Я уже сейчас не вспомню, почему.

Короче, мы решили с ним, что есть очень классная идея сделать бизнес по онлайн-фотопечати. У нас был сайт speedfoto.ru. Ну, то есть мы такие, люди же печатают фотки. Значит, мы сейчас сделаем сайт, а тогда у Микрософта... Я вспомнил, почему.

Микрософт активно пушил технологию, она называлась Silverlight. Это была технология Flash. Сейчас уже забыто.

А это была аналог на C-Sharp, да. Вот. А Silverlight, это был конкурент Микрософта, значит, микрософтский на C-Sharp.

А мы шарили как бы в этой технологии, потому что мы же в Микрософте работали. Мы такие, мы сейчас все сделаем, вообще огонь. Просто мы там сейчас намастрячим, будет сервис онлайн-фотопечати.

Мы действительно сделали прикольный интерфейс. Все, можно было заказывать. Договорились с типографией, что мы у них будем эти фотки делать.

И вот сделали сайт, открыли его, и никто не идет. Понятно. Параллельно там какие-то заказы вот эти в студии мы мутили.

Ну, вот, короче, никто не шел. То есть вы еще, несмотря на то, что работал в отделе маркетинга до этого, ты значимость маркетинга в тот момент еще не понимал. А это был не тот маркетинг.

Это был очень такой, ну, в Икее, это был, ну, такой, знаешь, особый вид внутреннего корпоративного магазинного маркетинга. Это было просто про работу с покупателями, которые туда уже пришли. То есть, типа, ты там, ну, там, смотрите, какие товары у нас есть.

Вот там товар дня какой-нибудь, или там какая-нибудь подборка посуды. Или там какая-нибудь акция происходит. Короче, вот, да, я про маркетинг тогда и про продажи, тем более, я ничего не знал.

Мы думали, что вот мы сейчас сделаем какое-то решение, и вот в интернет выложим, поиск там начнет его находить. И вот классно. Какие-то клиенты по поиску находились.

Я помню, что мы что-то тысяч 6 рублей даже заработали в какой-то месяц, значит, на этом сайте фотопечати. Но бизнесом это не стало. Ну, это вы подсказали Netprint сделать онлайновую историю, да, в целом? Нет, она у них уже была.

Она у них уже была. Вы с ними же конкурировали, у них же заказывали. Да.

Потрясающий бизнес. Ну, они, короче, так вот работали. У них было много таких ребят, как мы.

Ну, несколько, как бы, в том числе. Ну, им пофиг какая разница. Пожалуйста.

Ну, хорошо. То, что ты сейчас рассказал, это уже было в рамках Максимум Веба, Максимум Софт? Ну, это было в те же моменты, когда вот был этот Максимум Веб. Вы параллели несколько бизнесов делали? Ну, пытались, да.

Вот у нас был свой такой продукт, и вот какие-то пошли первые заказы у нас по сарафану. То есть, получается, вот это вот история, когда большинство предпринимателей, они сначала делают как раз что-то простое, не требующее капитальных затрат на старте, и делают как раз студии, агентства и так далее, что по услугам. Это вот Максимум Веб.

Да, здрасте. Но при этом потом большинство из них понимает, что в какой-то момент эта бизнес-модель, она очень слабая, и она не масштабируется, не капитализируется и так далее. И они думают о том, как сделать продукт.

А у тебя, получается, вместе с твоими партнерами изначально было понимание, что продукты тоже нужно делать? Или как это было? Это не осознавалось. Это не осознавалось. Мы просто типа, о, прикольно, давайте сделаем так, и нормально.

Как это? Какие масштабирования? Какая капитализация? Это типа вообще были термины других вселенных относительно меня тогда. Ну, хорошо, и что стало с Максимум Вебом? Ну, скажем так, по старым знакомствам к нам стали приходить ребята из Майкрософта. Больше того, мы официально получили статус Microsoft Vendor.

То есть у нас сам Майкрософт официально заказывал несложные всякие маркетинговые штуки. В какой-то момент мы поняли, что поток заказов от них очень маленький, и надо расширяться. Стали всякую рекламу давать.

Рекламу давать? Да, мы Яндекс.Директ освоили сами, какие-то стали делать типа нано-рекламные кампании. И стали приходить клиенты, что самое интересное. То есть их было не очень много.

Их и так было не очень много. То есть у такого агентства клиентов типа 5. Ну, такая как бы... 7, да хорошо, если, да? Вот. Параллельно как-то нетворк разошелся.

Это было время расцвета студий. То есть это было время расцвета Руварда, например. Привет, значит, ребятам оттуда, да? Всяких там Теглайна, CMS Magazine был.

Вот это время расцвета коробочных CMS-решений, значит, чтобы сайты собирать. Вот это было тогда. Я бы назвал это по-другому.

Время создания Красного океана всех этих услуг. И огромной конкуренции, которая сводила прибыль в ноль. А у вас прибыль была? Ну, как потом выяснилось, нет.

Давай это поподробнее обсудим. А как это потом выяснилось? Это же очень интересно. Наша агентская история... Ну, я надо сказать, что параллельно с развитием Максимум Веба, он развивался активно где-то до 2014 года.

5 лет. Да, 5 лет подряд. Значит, мы пытались в это играть.

Короче, мы доросли где-то до 40 человек штатных единиц. Ну, неплохо. Причем мы смекнули, что работают рейтинги неплохо.

То есть мы, когда уже заребрендили с Максимум Софт и стали собирать мобильные приложения, мы там в рейтинге разработчиков развлекательных мобильных приложений на втором месте были в 2014 году. В рейтинге Рунета. Но все еще делали приложения для других.

То есть продукты для себя. Да, нет, продуктов для себя у нас не существовало. Мы очень долго играли в бизнес, а не делали бизнес.

То есть мы не занимались механикой купи-продай, если хочешь. В том смысле, что нам было важно делать классные проекты для прикольных заказчиков и складывать логотипы и скриншоты этих работ к себе в портфолио. И делать так, чтобы заказчик радовался.

А то, что надо нормально просчитывать риски, нормально прописывать сметы, переходить на какой-нибудь time and material, не расходовать лишние ресурсы, или передоговариваться по контрактам, если вдруг вы куда-то улетели. Или вообще договариваться на годовые контракты, как нормальные ребята все делают. Ты берешь какую-нибудь телеком-компанию, контрактуешься с ней на 50 миллионов рублей в год, или на 100, и дальше выбираешь этот бюджет.

Это я потом все понял. Рефлексируя как бы над этим. А тогда мы такие, о, клиент пришел, ему нужен сайт, все, мы хреначим, все.

Расписали, 10 человек, 3 месяца или 4 месяца, смета, верстка, разработка, тестирование, поехали. Управление проектом. Вот это было так.

Ну а почему вы потом-то поняли, что прибыли нет? Как это случилось? Во-первых, мы перманентно жили в состоянии нет денег. Так. Нет денег в смысле, знаешь, какой-то контракт какой-то, предоплата пришла, мы там зарплату все раздали.

Вот зарплаты мы старались прямо не задерживать. Ну, то есть, пару раз задерживали, конечно. Короче, вот.

И ты типа кэша весь раскидал, ну, в смысле денег всем раздал, а себе что осталось? И себе редко что-то остается. И работаешь опять. Прекрасный бизнес.

Да, очень классно. Мы понятия не имели тогда, что вообще говоря, есть начисления, обязательства. Ну, в смысле, мы как? Не то, что понятия не имели.

Ты понятия об этом знаешь, но ты это никак не используешь. То есть финучет мы не занимались очень долго. А вот среди вас, твоих партнеров, никого, кто был с финансовым образованием, не было.

То есть финансиста просто у вас не было вообще никакого. Бухгалтера была, она и сейчас с нами. Я сразу просто чуть вперед забегу.

Ну, то есть я правильно понимаю, что вот то, что сейчас Планфакт делает, это как раз решает вот эту проблему у тех, кто вдруг осознает, как вы тогда. Совершенно верно. Мы начали это делать, этот продукт, как внутреннюю тулзу для того, чтобы хотя бы пытаться как-то вести свой финучет, параллельно разбираясь с тем, как надо вести финучет.

Вот что это было. То есть изначально Планфакт не создавался как продукт для рынка. Это была история чисто самим вообще разобраться, что мы делаем и зачем.

Слушай, мы купили, мы сходили на Темфорест, сайт, где шаблоны всякие продавали. Я не знаю, сейчас он есть. Может, есть.

Наверное, есть. Короче, купили там типа админку за 10 баксов. И там пару наших программистов попросили просто сделать, ну, журнал транзакции это называлось.

То есть типа вот вам верстка, просто давайте, чтобы мы могли записывать. Никакой автоматизации там не было. Мы вручную просто будем записывать.

Пришло 100 рублей, ушло 100 рублей. Мы сначала записывали в эксельке. А потом мы такие, давайте мы эту эксельку переделаем во внутреннюю тулзу, потому что экселька там… Конечно, программисты есть.

Да, программисты есть. Мы же так… Смотри, в моей практике несколько примеров есть, когда мы сначала какую-то херню сделали, а потом стали думать, куда же ее продавать. Мы, например, делали сайт.

Да, но мы всегда стремились какой-то продуктик сделать. Например, у нас был продукт, назывался он Офис Локатор. Так.

Мы сделали сайт полноценный, этот самый, сейчас я знаю, что это называется, классифайд, короче, по поиску коммерческой недвижимости. Так. Он, ну, можно его там в аналах интернета найти.

Значит, именно в них он сейчас находится. Короче, это был полноценный каталог с поиском по карте, с поиском, значит, по классифайду, с объектов коммерческой недвижимости, с возможностью нажать кнопку «Увидеть телефон», с админкой, со всеми делами. Мы полгода с лишним его пилили.

Так и сейчас мы сделаем и будем как-то красота. И так и сделали. А что дальше делать? Ну, типа, вот мы сделали техническое решение.

Ну, дальше же надо наполнить его, с одной стороны, объектами недвижимости, а с другой стороны, наполнить его людьми, которые ищут объекты недвижимости. Ну, классическая задача сайта знакомства. Неужели в этом месте вы поняли, что вам нужны маркетологи, продукты и что-то еще? Сначала мы поняли, что новый классифайд на рынке нахер никому не интересен, потому что мы пошли по крупным агентствам, там Найт Франк был, МиЭль, короче, по трем или четырем мы сходили, и они такие «Ну, а зачем нам к вам туда? Что с вами надо делать?» Короче, мы поняли, что у них нет особо интереса.

Какие-то мелкие сами стали нас в поиске находить, что-то постить. С другой стороны, мы стали думать, а как трафик теперь туда привлечь? А это деньги нужны, а денег-то нет. И мы посмотрели на это на все и поняли, что мы на самом деле не знаем, что с этим делать теперь.

Но подожди, давай вот сейчас обсудим это. Это же как раз очень классический бизнес-факап. Получается, ты его тоже несколько раз совершал.

Он, если правильно я понимаю, заключается в том, что при создании продуктов вы думали, что они будут сами по себе нужны кому-то. Настолько кайфовы, что да. Что не нужен маркетинг.

И третье, вы не проверяли спрос и не пытались что-то продать до того момента, пока это не сделаете, не вложите в этот миллион долларов. Отлично. А может быть ты сразу, давай в позитив это повернем.

А как бы ты сейчас эту историю сказал, как надо делать всем, кто нас смотрит и слушает, чтобы это не повторять? Потому что ведь и сейчас это продолжается. У тех, кто еще не прошел весь путь твой. Ну, сначала надо попытаться понять, во-первых, есть ли на рынке в принципе спрос на то, что ты делаешь.

Для этого желательно попытаться поговорить, провести процесс, который называется customer development или кастдев, если хочешь. То есть ты формируешь некую идею своего продукта, можешь сделать презентацию на 2, 3, 5, 10 слайдов с донесением ключевых ценностей того, что ты собираешься делать. Понятно, что если ты собираешься открывать кофейню, там будут немножко другие процессы.

Я сейчас говорю про айтишников, например, которые такие, сейчас я сделаю какую-то софтину, и она взорвет у нас рынок. Или сделаю что-то новое, чего еще никто не делал. Ну, короче.

Или услугу на рынок какую-нибудь выкачу, которой вот нет сейчас. Ну, короче. То есть ты как-то формализуешь свою идею.

Спасибо нейросетям, они сейчас позволяют довольно быстро на самом деле все это дело скомпоновать. Бесплатно или почти бесплатно. Дальше.

По знакомым, по сарафану, по нетворку по-своему. Можно рекламу даже на это пустить. Но ты пытаешься сначала поговорить с людьми, которые могут выступить под покупателями потенциальной истории и понять, ну, вот это все им показать, послушать, что они говорят тебе в ответ.

Интересно, неинтересно. Если интересно, почему? Если неинтересно, почему? А что было бы интересно? То есть попытаться найти, короче, в идеале взять побольше выборку, как-то ее еще сегментировать. Короче, определить, кто может являться целевой аудиторией того, что ты собираешься делать.

Надо им это или нет? Как они сейчас решают ту проблему, которую ты собрался решать? Вообще, есть ли у них эта проблема? Может быть и проблемы-то никакой нет, а ты-то сейчас полгода потратишь кучу денег на то, чтобы это сделать. Вот мы все эти стадии пропускали. Отлично.

Мне кажется, в то время очень многие так делали. Еще раз говорю, сейчас так делают. И поговорить.

Дальше, если ты нащупал что-то, что у людей есть боль, они готовы, и сейчас они тратят на нее, например, сколько-то денег. Например, мы тратим, не знаю, 20 тысяч рублей в месяц и все время на какую-нибудь программу, которая что-то делает. Если бы можно было тратить не 20, а 10, и делало бы в два раза эффективнее, мы бы просто побежали, еще 20 товарищей бы туда к вам привели.

И это повторяется. В смысле, если ты нащупал такое, что это повторяется, тогда, кажется, в это можно копать. Инвестировать в это время, деньги и так далее.

Если деньги есть, время позволяет, конечно, можно пилить какие-то прототипы, MVP то, что называется, или еще есть MVP, относительно новая аббревиатура, ей уже 10 лет. То есть минимум, как это, viable, короче, product. Когда ты пытаешься все-таки что-то сделать, и пустить туда граждан, и чтобы они этим попользовались, и уже попытались заплатить.

И то, что ты пытаешься понять, работает это, не работает. Эта механика описана в миллиарде мест, про нее можно посмотреть, почитать. Но мы все это пропускали.

Есть ли у тебя понимание все-таки, как себя заставить это делать? И вообще ты сам-то начал переследовать этому алгоритму? Или это легко рассказывается, но тяжело делается? Короткий ответ. Это легко рассказывается, но тяжело делается. Мне крайне тяжело себя, мне проще заставлять других.

Слава богу, сейчас у меня есть, кого заставить. Привет, ребята, из продукта и маркетинга. Но я стараюсь.

То есть я, понимая, что надо это делать, отрываю время от времени задницу от стула, превозмогая себя, иду общаться. Это прям тяжело для меня. Для кого-то это очень легко.

Например, для людей, кто работает в продажах, скорее всего, и каждый день общается с разными гражданами. У тебя есть другая проблема. Люди, которые работают в продажах, они часто приходят не для того, чтобы внимательно выслушать, что нужно тому, с кем они разговаривают, а для того, чтобы объяснить им, что им нужно.

И в этом сами себя обманывают. Да, это тоже, кстати. Я себя на этом периодически ловлю в разных процессах, в том числе, например, нанимая людей.

Я не слушаю, что человек мне говорит, а я, загораясь какой-то внутренней искрой, я сам... Додумываешься. Сам додумываю, короче. И в итоге потом это сильно смазывает картину.

Я до сих пор учусь. То есть давай попробуем выкристаллизовать эту проблему, как-то ее назовем, и, соответственно, какую-то рекомендацию всем, кто нас смотрит, слушает. То есть надо слушать, смотреть, а не пытаться объяснить миру, как им быть.

Будь то речь про клиентов, будь то речь про сотрудников, может быть, что-то еще где-то важное. Ну да, надо слушать. Окей, давай... И меньше *Иванов**Иванов**Иванов**Иванов**Иванов**Иванов*.

Да, поэтому ты сделал подкаст, я понял. Привет, меня зовут Алексей Боев, и я сооснователь компании PlanFact. Мы делаем онлайн-сервис по финансовому и управленческому учету для бизнеса.

Привет, я Дмитрий Торшин, я управляющий партнер Uplift Club. Это консалтинговая компания, которая помогает бизнесам расти и преодолевать свои сложности. 26 июня в 18.00 мы с Димой вдвоем будем делать онлайн-мероприятие, которое называется «Бизнес-разбор».

Да, это мероприятие, на котором мы будем разбирать типичные ошибки, фокапы и наоборот, успехи разных бизнесов. Причем будем делать это не в формате какого-то нравоучения, мы возьмем реальные бизнесы. Прямо вас можем и позвать.

Возьмем вашу ситуацию, то, что у вас не получается сделать, когда вы что-то долго пытались. Возможно, это касается того, что вы не можете выйти из операционки, или бизнес растет, но не приносит прибыль. Или вы нанимаете людей, но это оказывается не те люди.

Или вы запускаете новое направление, а оно не взлетает. Или вы не понимаете что-то еще в бизнесе, и вы пытаетесь это исправить, но непонятно, что делать. Вот ровно над этим мы поработаем, и мы дадим совершенно понятные вещи.

Первое. Мы дадим свое мнение со стороны, мы дадим свою историю с диагностикой вашей ситуации и почему так произошло. И мы поможем составить вам понимание и план действий, что же нужно делать.

Важная ремарка. На этот бизнес-разбор мы приглашаем предпринимателей с оборотом компаний от 100 миллионов рублей и выше. При этом это мероприятие будет идти онлайн.

Мы не планируем делать запись. То есть это история, где будет интерактив. Это будет именно прямой эфир, который, если вы пропустите, вы не сможете повторить, поэтому обязательно регистрируйтесь, получите закрытую ссылку на эту историю.

Сможете принять участие только так. Собственно, друзья, ссылочка на регистрацию на мероприятие будет под этим видео. Само мероприятие бесплатное.

Также где-то здесь на экране должен появиться QR-код, отсканировав который, вы тоже сможете зарегистрироваться. В общем, ждем с Димой вас 26 июня в 18.00. Регистрируйтесь заранее. Мест будет не очень много.

Повторюсь, звонок закрытый. Приходите. Был еще один такой, ну, микро-нано, но тем не менее факап.

В какой-то момент мы решили заняться торговлей. На самом деле у нас было, у меня было две попытки в жизни заняться торговлей. Одна была вот тогда, где-то там 13-й какой-то год.

Вторая была буквально вот в 2024 году закончилась. Я помню этот случай, когда я тебя отговаривал. Да, и обе неудачные.

И обе показательные. Значит, в 2013, я не помню, примерно в 2012-2013 год был такой, ну, мы такие, блин, студия, все время денег нет, денег нет, постоянно. Что же делать? Надо же как-то вот... Все же вокруг торгуют.

Есть там рынок автозапчастей. Он же огромный, вот эта вся история, да, все. Значит, тогда еще понятно, там ни санкций еще нет, как бы все вообще, ну, все есть.

Вот. И мы решили сделать по классике интернет-магазин автомобильных... Классифайт, я думал сейчас скажешь. Интернет-магазин автомобильных аккумуляторов.

Классифайт, ну, яком такой. Мы взяли там битрикс, значит... Нет, до этого мы сделали интернет-магазин по продаже лего. Мы сделали дизайн, нарисовали.

Очень красивый был сайт, очень до сих пор помню. Кайфанули. Да, кайфанули, сделали верстку.

Потом мы, значит, такие поняли, что это надо типа вот где-то это лего сейчас все покупать, потом его надо хоронить. Тогда еще никаких маркетплейсов не было, значит, было время стендалон вот этих всех екомов. Да, и никто не верил, что в итоге количество интернет-магазинов уменьшится.

Я помню, мы все это обсуждали. Мы такие, как это? А наоборот, все расцветает, растет. И вы тоже на этой волне, значит, решили... Мы такие, да... Короче... Оставьте денег, вложите товары, я понял.

Я сейчас не вспомню, но почему-то до открытия интернет-магазина лего дело у нас не дошло. Ну, мы как бы сайт сделали, все. Работа закончена.

Раньше мы заканчивали, когда мы уже шли к клиенту с продуктами. Мы даже не купили ни одного лего. При этом мы там ходили, смотрели.

Я помню, какие-то торговые центры. Типа, давай мы тут островок поставим, значит, вот тут будет нормально. Общались с арендодателями, значит, там выясняли арендные ставки.

Но до практики не доходило. Понятно. В какой-то момент... Ну, вот лего мы потом отодвинули в сторону.

Такие, ну надо же все-таки, надо же поторговать. И вот появились автомобильные аккумуляторы. Кстати, сайт batterymart.ru до сих пор есть.

Я не знаю, работают эти ребята. Это было единственное, что мы продали. Типа за 156 тысяч рублей.

Короче, за 200. Это такая была цена. Ну, просто интернет-магазин продали.

А купили хоть. Мы его сделали. Мы нашли поставщиков.

Но потом, короче, наполнили каталог. Стали принимать звонки. Но когда мы столкнулись с необходимостью делать вот эту всю логистику, доставку, хранение.

Короче, все время едут сроки поставки. Люди звонят, орут, значит, а где мой аккумулятор? А мне привезли не то. А курьер мне в ворота не постучал, оставил посылку, значит, у меня ее сперли.

Ну, то есть, вот это все, короче, стало развиваться. Мы такие, блин, это ж надо торговать. Это ж не просто интернет-магазин открыть, значит.

Это ж надо... То есть, интернет-магазин оказался магазином. Прежде всего, да? А, интернет-магазин... От интернет-магазина, собственно, интернета там, типа, процентов 30. А все остальное, это как бы все вот это хозяйство, которое, значит, надо делать самому.

Но тебя это не остановило, и в 2023 году ты решил еще раз это сделать. Да, это уже была ВБшечка. Так.

Это уже была ВБ. В 2023 мы начали, в 2024 мы закончили. Год мы проковырялись с этой темой.

Причем самое интересное, что мы в тот момент... Тоже была идея, все ж торгуют на ВБ. Вот был выпуск Лео Шевченко, значит, про ВБ. И, короче, мы подумали, давайте попробуем поторговать, посмотрим, что получается, вложим туда немножко денег.

Заодно, как ребята из финучета, посмотрим, а каково, собственно, селлеру вести финучет, который... Ну, то есть, мы две задачи, на самом деле, решали. И вторую мы решили лучше. Мы посмотрели, как селлеру вести у нас финучет.

Потому что мы сами у себя купили планфакт. Ну, то есть человек, который там был ответственный, он купил у нас планфакт и, собственно, вел... Попросите, понравилось ли вам. Ну, мы сделали ряд определенных интересных выводов, которые, собственно... Понятно, будем так же, как... Продуктовый пайплайн у нас легли, да? Вот, короче.

И мы решили поторговать. Торговля была исключительно, ну, то есть мы ничего не производили, это был там купи-продай и исключительная история. Вот.

Но на выходе мы научились примерно там 17-18% рентабельность по чистой прибыли делать на торговле. На такой, как бы, да? Вот. Решили закрыть 6-7.

Да. Но мы потом просто... Я объясню, почему мы решили закрыть. У меня есть... Ну, то есть мы для этой цели, значит, у меня было... На мое ИП это все делалось.

То есть у меня есть... Ну, в смысле, можно открыть ВВ, найти там ИП боев, значит, и посмотреть статистику магазина на ВВ. Сколько там продаж, сколько все это осталось в архиве. Никуда не денешь теперь.

Вот. Там были... Мы торговали какими-то спортивными шортами, какие-то плавки были, значит, там, коврики для йоги. Короче, всякая такая... Ну, подбирались товары по заветам, значит, Ильича, как надо подбирать товары, подбирать конкурентоспособную нишу себе и так далее.

Так почему закрыли-то? Вот. А потому что мы когда посчитали, сколько нам вложить надо в закупку для того, чтобы какие-то интересные деньги там начали приучаствовать... Ну, смотри, что такое рентабельность там? 15%. Ты получил в выручке миллион рублей.

Вот 150 тысяч рублей тебе, когда ты этот миллион обернул, осталось чистой прибыли. И дальше ты как бы такой, хорошо, у меня осталась чистая прибыль. Из нее я, например, себе хочу денег забрать, как владелец, дивиденды как бы, да, из чистой прибыли получить.

Но у меня есть всего 150 тысяч, а выручки миллион. То есть чтобы у меня при такой же сохранении рентабельности было 300, например, мне надо 2 миллиона выручки делать. А я же не могу все деньги забирать, которые у меня из чистой прибыли остались.

Мне же надо их вкладывать дальше в закупку товара, увеличивать обороты и так далее. И получалась там такая история, что нам нужен достаточно высокий объем привлеченных денег. Ну, где-то надо их взять.

Мы прикинули, что надо миллионов 20 в это ввалить, для того, чтобы там реально стали получаться какие-то интересные кэш оттуда. Но опять же, это же все шло на контрасте, сопоставлении, что мы от планфакта отвлекаемся все равно как бы на это торговое направление. Вот.

И, короче, в какой-то момент мы такие, блин, кажется нам лень заниматься торговой. Там же еще как. Маркетплейс, например, что мы увидели за год, несколько раз менялись разные комиссионные ставки со стороны самого маркетплейса на разные категории товаров.

Это был не ваш бизнес. То есть фактически вы просто помогали ВБ зарабатывать. Ну, все селлеры помогают ВБ зарабатывать.

То есть зарабатывают на маркетплейсах прежде всего не селлеры, а сам маркетплейс? Конечно. Зарабатывают всегда. Это очень важный момент, просто хотел с вами проговорить, потому что я очень много раз объяснял это людям, которые приходят и говорят, мы хотим открыть свой маленький семейный бизнес, и это будет, конечно, селлер на маркетплейсе.

Вот еще даже когда ставка была маленькая, особенно это было популярно, сейчас чуть подспала эта история. Я очень долго рассказывал, показывал на цифрах вот эту историю и говорил, почему это нерентабельно. Вот ты сейчас очень, мне кажется, емко и классно это объяснил, что это не твой бизнес, он отвлекает тебя от другого и требует больших капиталов, чтобы там зарабатывать.

Может, какой-то еще вывод важный тут есть для людей, которые хотят открыть своего селлера? Нет, ну, во-первых, есть что, я никого не отговариваю от того, чтобы торговать, не важно, ВБ, Озон, Купер у вас, я не знаю, где вы еще хотите торговать, Яндекс.Маркет, пожалуйста, и все торгуют, и все хорошо, и слава богу, потому что рынок потребительской микроэкономики, он огромный и растет. Но marketplace, если видит, что кто-то нашел какую-то категорию товаров, она стала популярной, туда бегут потребители, пытаются покупать, и кто-то там делает сверхприбыли, ну, во-первых, туда сразу набегают конкуренты, потому что вся статистика по ВБ получается типа через МПСтатс, пожалуйста, или там еще другие сервисы, там какой-нибудь МАЯК, туда сразу набегают конкуренты и, соответственно, начинают демпинговать, все сверхприбыли довольно быстро рассасываются, но если все равно получается торговать с интересной прибылью, что делает marketplace в этом случае, он смотрит внимательно на эту категорию, он такой, что-то они, кажется, многовато зарабатывают, а мы что-то маловато зарабатываем, раз они, смотри, как хорошо живут, и они подкручивают свою очередную комиссионную ставку. Я сейчас условно говорю, утрированно, но вот примерно развесовка такая.

И мы увидели, что в течение года на те категории товаров, которые продавались, то там за логистику какая-то комиссия чуть-чуть на полпроцентик или на 0,2 подъехала, то еще там что-нибудь. А это ведь всегда борьба за копейки. В ритейле это всегда реально борьба за минус рубль от себе стоимости, ты уже король, а плюс рубль уже не такой король.

Примерно так. И мы поняли, что, с одной стороны, надо вваливать кэш, с другой стороны, все равно это будет рентабельность ниже, чем, например, сейчас получается у планфакта, нас это отвлекает. Как бы маркетплейс сильно много зарабатывать нам на этом как будто не даст.

То есть на самом деле надо расширять ассортиментную линейку в идеале, потом менять поставщиков производства. Короче, это прям целая большая работа в фулл-тайм, которой надо заниматься, и там должен быть предприниматель обязательно. Фулл-тайм предприниматель, короче, вот в этой истории.

Мы поиграли, мы обернули денег, да, мы совокупно закрылись с убытками, то есть относительно всех вложений, которые мы туда засунули. Ну, слушай, мы туда засунули миллионов пять рублей, как бы не так много, на мой взгляд, по современным меркам. И типа в минус три мы закрылись.

То есть это стала инвестиция в развитие планфакта. То есть теперь планфакт лучше, наверное, до селлера, да? Ну, во-первых, да. Мы в тот момент достаточно неплохо напилили вот те куски интеграции, которые есть.

Сейчас тоже они будут дальше допиливаться, соответственно. Ну, то есть стало понятнее, как к селлеру, в принципе, нормально или ненормально вести финансовый учет. В планфакте есть там что-то больше 500 компаний, которые на маркетплейсах торгуют среди наших клиентов.

Поэтому финучет-то они там ведут, и слава богу, и все классно. Давай вернемся с тобой в основную историю. Мы уже к ней подобрались.

То есть 2014 получается год. Вы начали заниматься, наконец, финансами, пока еще не маркетингом в своей компании. В 2013 мы начали заниматься финансами, да.

Да, у вас стала чуть-чуть более прозрачная история с финансами внутри компании. И какой вывод вы тогда сделали? Что больше всего денег нам принесли кредит, который мы в банке взяли на покрытие кассовых разрывов на зарплаты? Понятно. А с точки зрения прибыли? Какие деньги? Ну, с точки зрения прибыли, мы, например, увидели, что у нас один из крупных заказчиков, с которым мы работаем прям плотно, много.

Там команда ночами не спит, мы там год кранчим. У нас там за год оборот был, ну, что-то там, я не помню сейчас в деталях, ну, там, в районе 70 миллионов. И мы, когда посчитали реальную прибыль за год со всех активностей, которые с этим заказчиком у нас есть, мы увидели, что мы прибыли и заработали 100 тысяч рублей.

Чистые. За год. Прекрасный бизнес.

При этом все упахиваются, релизы делаются, приложения. А что вы сделали дальше? Ну, это была одна из финальных капель, когда мы туда дошли. Слушай, у нас, если коротко, мы столкнулись со следующей историей.

Во-первых, у нас пару раз был момент, когда мы брали кредит просто под выдачу зарплаты. Ну, просто потребок берешь и в компанию потом заносишь и зарплата. Прекрасная порочная практика.

Очень хорошо. Всем рекомендую так делать. Потому что это помогает перейти в другую бизнес-модель.

=

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

Да, вообще нормальная тема. Ты знаешь, как это? Берешь чужие на время, отдаешь свои навсегда. Про долги и кредиты говорится.

Я теперь кредитов вот такого рода, честно говоря, у меня на них аллергия. Я понимаю, что в некоторых случаях кредиты, это хорошее добро или заемные средства, наоборот, нужно это делать. Но под зарплаты брать деньги точно не стоит.

Или 500 раз надо подумать, брать ли деньги под зарплату. Мы брали. Ну, два раза.

Но вернули. На текущий момент никаких из этих долгов уже несколько лет. В 11 лет между мы брали и мы на текущий момент... Не-не-не.

Ну, слушай. Давай так. Мы когда все посчитали, мы поняли следующую примерную историю.

У нас была постоянная необходимость искать новые проекты. И предоплатами с новых проектов закрывать свои косяки по старым, которые мы управляющие допускаем. Такой снежный ком, который как-то самосбывающееся пророчество.

И оно растет, и мы ничего не можем с этим сделать, потому что нам своих денег операционных не хватает постоянно. Мы уже и в кредитах сидим, и сами все вот так. То есть пришел миллион рублей, мы там всем раскидали.

И себе что-то осталось. Это вот перманентный стресс. Ты сидишь в нехватке денег постоянно, и это не заканчивается.

При этом ты обязан продавать, ну, потому что тебе деньги надо добывать как-то. При этом другая проблема. Поскольку ты находишься в состоянии нужды, тебе нужны бабки, тебе нужны контракты, ты начинаешь демпинговать, ты начинаешь соглашаться на контракты, на которые на самом деле еще 20 раз надо подумать.

Еще больше зажимаешь себя. Да, ты еще сильнее за себя и еще сильнее закапываешься вот в это дерьмо. В какой-то момент мы поняли, что раз уж мы оказались в яме, кажется, все-таки надо перестать копать.

И мы, собственно, стали сами закрывать проекты, приезжая к заказчикам или созваниваясь. То есть вы не пробовали у них в два раза больше денег попросить, условно? На это наложился еще кризис 2014 года. И у нас триггером, на самом деле, явился вся эта история про то, что стало непонятно, что будет в экономике.

Заказчиков у нас на тот момент было до 10, условно, проектов, которые мы одновременно ввели, и стали морозиться бюджеты. То есть нам заказчики, некоторые стали говорить, ребята, мы не понимаем, что будет дальше, вот мы сейчас доделываем до точки запятой и полгода ждем. Потом будем продолжать, типа там, наше мобильное приложение.

А у меня же команда, у меня же люди, мне же надо им зарплаты платить. Мне вот там, типа, пять человек, куда деть теперь, которые над этим проектом работали? Мне их теперь надо перепродать. Это значит, что мне надо вставать, бежать на рынок.

Опять работать. Опять работать. Нет, там еще такая тема, в агентстве, в таких услугах, долгий цикл сделки, то есть у нас цикл сделки, мы посчитали, в среднем был от момента знакомства с заказчиком до момента внесения предоплаты, ну, типа, дней 35-40.

Слушай, я думаю, 99% B2B бизнесов сейчас сказали, ничего себе, тебе повезло, 35 дней у него цикл сделки. Какие-то дольше, какие-то чуть быстрее, но в целом мы посчитали, на последних 10 проектах, момент, когда мы считали, ну, от 30 до 40 дней, давай так. И есть конверсия, то есть, типа, дай бог, она там 15% условно из заявки в сделку.

То есть это означает, что ты должен 100 сделок попытаться отработать, чтобы из них 10-15 получить. Хорошо, если на самом деле. Это еще очень неплохо было.

И, короче, как только ты останавливаешь активность по поиску новых клиентов, неважно, реклама это, проведение встреч, переговоров, ровно потом, вот на тот период, короче, на такой же срок, когда ты остановил свои активности по привлечению, у тебя дыра. Все. То есть если ты месяц не занимаешься новыми сделками, у тебя потом в будущем будет дыра на месяц, короче.

Давай это суммаризируем, в чем это проблема бизнеса такого, как был тогда у тебя? Давай более общими словами скажем. Это была наша проблема, а не проблема бизнеса. Я понимаю, я имею в виду, что это проблема чего все-таки? Нехватки каких-то компетенций, знаний, финучета, бизнес-модели самой или чего? Слушай, это комплексная история.

Финучета у нас не было в тот момент. Это был бы инструмент, который просто нам бы подсказал, например, ребят, это ваши бабки, вот это чистая прибыль, ее можно куда-то девать, или на себя, или куда-то инвестировать. А вот это операционные деньги, которые вы обязаны хранить, использовать на то, чтобы обеспечить контракт.

Мы жили в каше, типа, деньги есть, работаем. Сейфы лежат. Да, какой сейф? Ничего не лежало, не было сейфа, просто сразу все расходилось.

Ну, типа, сразу налоги платили, да, налоги все платили нормально. Вот, в этом смысле мы за этим следили. То есть налоги, мы могли что-то себе не взять, или еще что-то не купить, или так далее, но вот это всегда было.

В общем, вы платили всем, кроме себя? Всем, кроме себя, да. Мы не умели работать с рисками. Ну, в смысле, мы позволяли затягивать контракты, точнее, риски на нашей стороне, когда мы недооценили, например, какой-то проект.

Риски на стороне заказчика, когда заказчик затягивает с постоплатой, ну, потому что почему-то он тоже по разным причинам затягивает. Ну, очевидно, и ему затягивает, и все по цепочке. Да, и дальше все это по цепочке, вот.

А мы такие, блин, ну, заказчик же, наверное, заплатит, а он заплатит еще через два месяца. Стоимость денег во времени вообще, наверное, никто не считал, даже таких слов не знали. До свидания.

Да, понятно. Хорошо, ну так вот, и, в общем, если я правильно тебя понял, вы приняли решение закрывать этот бизнес, как нерентабельный, а что делать дальше? Вот. Это было довольно тяжелое решение в тот момент.

Мы закрылись. Я не вспомню точную цифру. Сколько выпил? Давай так.

Минус у нас был примерно там от 4 до 6 миллионов рублей, вот, в таком диапазоне. Это были убытки, которые мы зафиксировали. В основном это были долги по зарплатам, которые нам надо, ну, потому что основная часть расходов это ФОД у такой компании, да, соответственно, вот это были как бы деньги, которые нам надо рассчитаться было с сотрудниками.

Там вход шло все. То есть мы там брали офисные столы, стулья, просто чтобы хоть что-то можно было взаимозачет как бы отдать человеку, если он на это соглашался, естественно. То есть мы выписали там все, кому что, мы сколько должны, значит, со всеми договорами, все это уже, ну, давно погашено, ну, то есть, в смысле, за нами нет никаких долгов, компьютерами, мышками, клавиатурами, короче, все шло в зачет.

Естественно, все равно, а потом остался там еще чисто в денежном эквиваленте долг. Вот. И это было крайне неприятное время, надо сказать, потому что вот почти все эти 40 человек пришлось значит, со всеми ребятами расстаться.

Ну, в тот момент, ну, уже там как бы года полтора мы занимались финучетом, то есть раскопками того, как, что вообще такой финучет. Ну, то есть для себя просто в экселях это все дело сводили, квартальные всякие бюджеты пытались там ковырять, как могли. Потом появилась вот эта внутренняя тулза, которая стала прототипом планфакта, тогда она так не называлась, она сначала называлась «Где деньги?».

Нет. Вот. Неплохо.

Потом мы увидели, что на рынке есть продукт, мобильное приложение тогда было, которое называлось «Где деньги?», такие, блин, «Где деньги?» использовать нельзя, ладно. Вот. Потом такие, короче, потом она называлась, в общем, у меня была в дропбоксе папка с названием «Финансиатор».

Вот. Это акроним от извините, закройте ушки, пожалуйста, от словосочетания «Финансиатор», потому что я не знал, как это сервис назвать, поэтому «Планфакт» назывался «Финансиатор». В моей голове довольно долго, короче, не было еще названия, это не родилось.

Я не помню сейчас, у нас ходят легенды как бы о том, кто придумал название «Планфакт». Я, конечно, считаю, что я. Но на самом деле это не точно. Вот.

Мы все вместе его придумали. Я как капитан тонущего судна до последнего пытался сражаться. То есть денег уже не было, мы уже всех распускали.

У меня там еще всякие фрилансеры остались, с которыми я пытался какие-то дырки закрывать, уже как сам, как проект, как аккаунт, просто чтобы как-то докидывать бабло. Был момент, когда мы осознали, что, кажется, у нас есть какая-то финансовая тулза внутренняя. Но мы же почему ее стали писать? Потому что мы на рынке ничего не нашли похожего.

Нам Excel уже был маловат. И мы такие, блин, а вдруг кому-то еще это надо? И мы, ну, был некоторый нетворк у нас, и мы пошли просто по нескольким знакомым предпринимателям из разных компаний по сути делать вот тот самый кастдев. Причем мы интуитивно пошли это делать просто, ну, скорее там, не насмотревшись каких-то этих.

И мы такие с одним поговорили, с другим поговорили. Ну, там типа был чувак, который кейтеринг, например, да, выездной они делали. И мы такие, а как у тебя там, как ты бабки считаешь? Вот ты как собственник? У меня там в Excel кон не валялся, я ничего не понимаю.

Там какая-то бухгалтерия стоит. Как-то, ну, все очень на пальцах. Мы такие, прикольно, хорошо.

Там чувак с автосервисом был, а ты как считаешь? Ну, а я тоже никак. Ну, и так далее. Мы такие, блин, а смотри, что есть.

Мы такие, блин, прикольно. Ну, вот тут докрутить бы я бы взял. Мне бы такое надо.

А сколько стоит? А на рынке не было, то есть СААС-одноклассников тогда у нас еще не было. Никаких еще даже фенолог не вышел. Фенолог вышел за полгода до того, как вышел планфакт.

И мы его уже активно пилили. И мы такие, блин, на рынке появился, короче, финансовый сервис, а мы же тоже делаем. Ну, короче, Миша Смолянов до сих пор, привет тебе, если ты смотришь, до сих пор, наверное, считает, что мы сперли у него идею.

Хотя мы не сперли, Миша, у тебя идею никакую. Вот. Потому что мы уже примерно там полгода этим занимались, не зная о том, что там вообще какой-то появится на рынке конкурент.

Ну, видишь, как это, мысли сходятся у умных людей. Вот. Поэтому примерно одновременно мы запустились.

Ну, с разлетов полгода. Больше никого тогда не было. Я устроился на работу.

Ничего себе. Ну, мне надо было семью кормить, у меня же маленький ребенок. У меня был вообще момент, когда, короче, это был май, получается, 2014 года, когда нас выгнали из квартиры, которую мы снимали.

Мы снимали квартиру в Марине. Вот. Долго.

И эту квартиру решили продать. Ну, там нашелся покупатель, человек жил в другой стране, владелец квартиры. Ну, и все, продаем.

А у меня жена с ребенком. И бизнес, который дохнет, и долгов до жопы. И я такой, а я езжу на Audi Q7.

На новой. Так вот она в чем была главная фокапа, соответственно. На кредитной.

В тот момент, когда у тебя все умирало, ты покупал себе Audi Q7. Нет. Был момент до этого, в 2013 году, когда мы что-то получили, прям какой-то классный контракт, и там много денег нам насыпалось, мы прям хорошо продали, и там какие-то еще всякие проекты позакрывали постоплатно.

И я такой, ну а что я не предприниматель? Я и купил себе Q7. Потом был момент, когда я в ней спал. Ну, хорошо, что побольше машины купил.

А я не мог ее продать. Она стоила, типа там, ну, кредитный платеж был, что-то там 55 тысяч рублей в месяц. Это, ну, 10 лет назад.

Ну, чтобы ее продать, мне же надо ее сначала выкупить из кредита, ну, или там как-то, короче, ну, то есть мне надо где-то взять остаток денег, выкупить, потом пойти продать. Вот. А я не могу взять, ну, жопа, я в состоянии нужды, короче, мне ее девать некуда, все, денег нет, я должен вынь да положь.

То есть, как это, знаешь, нет, сынок, теперь ты будешь меньше жрать. Я должен за кредит заплатить, чтобы ко мне коллекторы не пришли, а что я при этом буду есть, вот, никто не знает. И у меня был реально момент, когда я на этой Q7 приехал в пятерочку.

То есть это звучит как какой-то зашквар, видимо, да? Да, да. Я приехал в пятерочку, у меня было, типа, там, сколько-то там стоили, сто пятьдесят рублей. Я, короче, думал, мне сегодня доширак с сосиской сожрать, или просто доширак, на что мне хватит, там, на завтра мне останется, я не понимаю.

Вот. И я жопой, ну, я крупный, значит, жопой столкнул с полки банку с детским питанием, она разбилась. Я такой, ну, все, без сосиски сегодня, короче, тоже надо за нее заплатить.

Просто вот так это, ну, это не очень приятная ситуация. Не очень приятная ситуация. Вот.

Подожди, правильно можно сделать вывод, что на самом деле как раз люди, которые покупают себе машины в кредит такого типа, как ты говоришь, это как раз, как правило, те люди, которые просто не умеют считать деньги, я хотел сказать. Не, ну, зависит от того, в какой финансовой ситуации этот человек находится. У меня была иллюзия, что в тот момент, когда я ее покупал, у меня была иллюзия, что я крутой предприниматель, у меня есть бабки, сейчас у нас тут, смотрите, проект.

А теперь у тебя какая иллюзия просто, прости, сегодня? Ну, какая-то другая. Хорошо, ладно. Слушай, не, я сейчас, я сильно по, ну, в общем, по... Пообтрепался.

Давай так, относительно вот таких амбиций. Попроще стал относиться ко многим вещам. Понятно.

Да, а я просто недорассказал бы. Тот кусок арки сейчас, подожди, сюжетный. Давай.

Мне пришлось жену с ребенком, нас выселили из квартиры, у меня КУ-7, нас выселяют из хаты в Марина, а у меня нет денег, чтобы новую взять, потому что у меня 55 тысяч рублей жрет в месяц, на самом деле больше, чем 55, потому что там, если посчитать еще на год, страховка, резина, ТО, короче, и вот эта вся история, там больше. Я посчитал, у меня в районе 80 в среднем по месяцу как бы получалось, ну, вот, в среднем по больнице. Да хера, у меня столько не было.

Я очень, ну, короче, их... Мне даже продать нечего, чтобы, ну, в смысле, чтобы свести. И бизнес погибает. Вот к чему приводит, когда не делаешь финансовый учет в своем бизнесе и не разбираешься, есть ли у тебя на самом деле деньги или это кредит.

Обратите внимание, очень опасно. Вот, я жену с ребенком отвез в деревню, к бабушке, потому что им надо было где-то жить, а сам вернулся на ЭТК-7 в Москву, у меня, по-моему, в запретграмме до сих пор где-то или в фейсбуке запрещенном, значит, ныне, тоже где-то есть прям пост или фотка, я, значит, фоткаю дорогу через стекло и пишу, что я, значит, еду обратно в Москву убивать мамонтов. Такая была у меня.

Мужик вышел на охоту, короче. Я не знал, чем мне делать. Вот.

Я там какие-то просто, опять вернулся к тому, что познакомил, какие-то сайты собирал, чего-то там жил. Жил, где придется, давай так. Ну, не то, что совсем, слава богу, на улице, там что-то где-то у друзей кантовался, где-то у родственников, пока у них там летом пустовали квартиры, там пару недель пожил.

Вот такая это была история. То есть, ну, в общем, как-то... Да, да. Спасибо большое, что у меня все-таки есть вменяемые нормальные отношения с разными людьми, которые позволяют, если что, в трудную минуту, значит, вот, ну, как-то это все пройти.

Это классно. И спасибо этим людям тоже всем большое. Вот.

В итоге, значит, я продолжал сражаться за компанию. Жил непонятно где. Да, потом, значит, подвернулась под руку история, чтобы можно было выйти на работу.

Я, собственно, не просто вышел на работу, хорошо, как бы это была компания Rambler & Co, в которую я вышел на работу директором по дизайну направления, которое называлось Rambler Digital Solutions, такое внутреннее было агентство. Кем ты вышел туда? Директором по дизайну. Неожиданно.

А почему по дизайну? А потому что я в MaximumWeb, в сайте, я всем дизайном занимался полностью, то есть со всеми дизайнерами, ну, как бы я типа ардирил, по сути, вот все, что мы выпускали, выпускалось через мои руки. Я либо сам делал, либо с дизайнерами работал. И как тебе было в штате работать компанией, пусть даже Rambler? Слушай, я как бы честно выполнял свои задачи.

Я пришел туда, это было новое подразделение. Значит, там было ноль человек. Ну, там была история, что, значит, руководители группы компании и Rambler & Co.

решили, что они сделают объединенный департамент разработки и теперь со всех, значит, продуктов, которых там довольно много было в холдинге, всех разработчиков передадут вот в эту объединенную историю, всех дизайнеров, всех менеджеров, то есть все производственные ресурсы, короче, вытащат туда. Оно там будет под общим контуром управляться, а там на стороне бизнеса будут только, ну, типа продакты, заказчики, значит, вся история. Да, будет бизнес.

Вот. И я как бы пришел в эту структуру, у меня было ноль человек, ноль дизайнеров, ноль никого, я там сам, я год в аду был просто в страшенном. Ну, мне платили зарплату.

То есть у меня хотя бы вопрос с кэшом решился. Я, ну, мог там долгами раскидываться, как-то семью кормить. Q7 я вам продал.

У меня получилось ее выкупить, значит, найти вариант, да, и купил себе Hyundai Solaris. Здрасте. Вот.

Такой даунгрейд прям случился. Надеюсь, б.у.? Нет, новый. О, все-таки мажор.

Новый, да. Я, кстати говоря, поставил перед собой вполне себе предпринимательскую задачу, как мне тогда казалось. В принципе, я даже сейчас, наверное, с этим соглашусь.

Я решил, что я хочу построить дизайн-отдел, который, в принципе, операционно может функционировать без меня. Зачем? А мне так захотелось. Не зачем.

Ну, чтоб тебя уволили потом, или как? Ну, нет, смотри, ты же все равно как, ну, типа, управляющий некоторой структурой, чтоб просто понимать цифры. Я пришел, у меня было ноль человек, т.е. мне надо было формировать это все с нуля. А вокруг 50 бизнесов, и все они, там поднялся у меня, значит, флажок «Свободная касса».

Леша теперь дизайн делает вот в этой, в новой структуре, которая теперь нам делает весь продакшен. Значит, Леша, нам нужен, у нас перезапуск, у нас тут редизайн, у нас тут вот это нам надо. Ко мне сразу прибежали все, а у меня ничего нет.

Ну, в смысле, у меня производящих ресурсов нет. Я был, я год, пока я вот какую-то базочку там сформировал, я был в гребанном аду, параллельно пытаясь вечерами, там, значит, закрывать какие-то еще проекты в Максимум Вебе. Если все еще бюджетирование не стало твоим коньком, в этом момент бюджетирование времени тоже.

Я просто на морально-волевых вывозил. Ну, вывез, потому что на выходе в 17-м году, когда я оттуда ушел, у меня было 35 человек, вот, в дизайн-отделе. Типа 30 дизайнеров и 5 дизайн-лидов.

Ну, они тогда назывались арт-директоры. Вот. То есть все равно, как владелец структуры, как ты занимаешься больше визионерской какой-то частью, ты там, взаимодействуешь с ребятами, ну, с топами, как бы, в других местах.

То есть ты управляешь тем, куда вся эта махина повернет. Ну да. Но был момент, когда, знаешь, у нас одновременно было, типа, там, 50 проектов в работе.

Уже там есть дизайнеры, уже там арт-диры есть и так далее. А я по старой памяти обнаружил, что я все еще почему-то два проекта как арт-дир сам веду. Из вот этих вот.

Типа, остальные 48 как-то сами делаются без меня. И я такой, а зачем я эти два-то веду? Чтобы что? Я что, самый классный? Нет. И я просто в этот момент когда это сообразил, я отдал их ребятам, все перераспределил, делегировал.

И дальше, по сути, я занимался, ну, такой, как бы, психотерапевтической работой с арт-директорами и взаимодействием с топами с другой стороны, чтобы в принципе, там, вся дизайн структуры. Понятно, почему Тема Лебедев в блок ведет. Почему? Ну, он, видимо, тоже перешел на этот уровень, нет? Ну, я, слушай, я мало знаю о том, как на самом деле работает Тема Лебедев.

Тоже, но идея как бы такая же. У меня было так. Много времени свободного.

Нет, ну, а реально, какой смысл? Типа, у меня команда, у меня в тот момент, ну, уже человек, наверное, 20, там, больше 20 было в дизайн-отделе. Я такой, зачем я занимаюсь этими двумя проектами, если все остальное делается... Ты вырос как руководитель, как менеджер, получается? То есть, вот это было твое становление, как человек, который стал директором, наконец? Ну, да. По-настоящему.

Ага. Но все еще мы помним без бюджетирования, учета финансов. Слушай, нет, кстати, в Rambler тоже было бюджетирование, я там кое-что подсмотрел.

Ты делаешь табличку, типа, вот у меня, значит, там, 10 человек, или там, вот, 20 человек, вот у них сейчас зарплата по месяцам, ее вперед разбиваешь, потом, значит, вот здесь и вот здесь у них зарплата у кого-то из них поменяется, потому что, например, годовой какой-нибудь пересмотр, а вот это у меня вакансия, вот тоже вакансия, вот тоже вакансия, этого я найму в июле, этого в августе, этого в сентябре, и вот как совокупный бюджет фонда облата труда, который у меня получится. То есть, в этом смысле, в самом Rambler я тоже научился немножко дополнительно бюджетировать фонд и дополнительные активности Ну, такой, да, чуть-чуть. Получается, ты бизнесом руководил просто внутри структуры, у которой был заказчик только внутренний Rambler, но ты действительно бизнесом, у тебя цель не была прибыль получить, у тебя цель была все сделать просто.

Нет, сначала я даже не думал, я даже не думал про расходы, я такой приходит там какой-нибудь очередной проект и говорит, вот, нам надо, и я такой, ну, уже дизайнер, да, берем дизайнера, все, сколько зарплата, 100 тысяч берем, все, 150, ну, то есть у меня не было бюджета, как, значит, какие-то лимиты, типа, вот, Леш, вот у тебя на год есть, там, не знаю, 30 миллионов рублей или там 10, ну, неважно, сколько там X денег, вот ты, и ты должен делать все проекты, как хочешь, как бы, хочешь тремя людьми делай, хочешь двадцатью тремя людьми делай, хочешь по 30 тысяч рублей в месяц их нанимай, но ты должен их делать. Вот такого у меня не было, был такой нужен человек, я его нанимаю. В какой-то момент это тоже подключилось, то есть подключилась необходимость бюджетировать, я такой, ага, у меня есть, значит, деньги уже не в тумбочке, у меня теперь их согласовывают, и я такой, ладно, ну, и научился это делать потихонечку.

Планфакт изначально, он же создавался, как инструмент учета транзакций просто по кэшфлоу. Ну, то есть, повторюсь, когда мы его начали делать, просто для себя, мы там не разбирали в начислениях, не разбирались во всяких амортизациях сложных, там, значит, про то, что такой управленческий баланс актива-пассива, значит, где какая там дебюторка-кредиторка, как это все дело собирается, что она бывает там денежная или денежная, там, запасы всякие бывают и так далее, это все мы потом узнали. Сейчас я понял, примерно один из тысячек смотрят.

Ты, на самом деле, реально поясни, потому что это важно, я имею в виду, прям поясни вот с точки зрения тебя, как человека, который это все прошел через боль, кровь и понял, что вот это все считать, что ты назвал, надо. Ты можешь как-то вот еще раз сейчас полезный совет дать всем? Полезный совет следующий. Есть понятие денежный поток.

Это деньги, которые входят в бизнес и выходят из бизнеса. Ну, типа, это мы зарабатываем, это мы тратим. Особенно в проектной организации, то есть в компании, где есть предоплаты, постоплаты, долгий цикл производства, вот это вся история.

Когда вы получили предоплату за свой проект, это деньги не ваши. Это деньги заказчика, на которые вы теперь должны как-то крутануться и, соответственно, реализовать то, о чем вам, вы с заказчиком договорились, у вас в этот момент появились обязательства. Вашими деньгами становятся ну, как бы и предоплата, и постоплата, совокупно все деньги за проект, которые вы с клиента получили, в момент, когда вы подписали акт сдачи приемки выполненных работ, и у заказчика не осталось к вам никаких вопросов и претензий.

Вот тогда вы считаете, все деньги, которые вы за этот проект получили, все деньги, которые вы за этот проект потратили, вот у вас, если на выходе получилась положительная разница между ними, вот это и есть ваша чистая прибыль, с которой вы дальше можете решать, делать, что хотите. Хотите на благотворительные фонды раздавайте, хотите, значит, себе забирайте, хотите, в компанию засовывайте, инвестируйте. При этом, ну, как бы вот это соотношение, это то, как по правильному в таком типе компании считается ПНЛ, т.е. отчет о прибылях и убытках.

Это метод начисления, про который я говорю, вот, собственно, метод учета обязательств. Как бы мы жили по принципу кэшфлоу, это когда просто деньги приходят, мы их тратим. Как мы их тратим? Сколько надо их заморозить? Есть у нас прибыль? Ну, т.е. типа месяц закончился, у нас на счету миллион рублей.

Живем нормально, все, сейчас еще проектов продадим. Вот было так. Это неправильный путь, так делать не стоит.

По крайней мере, если вы так делаете, вам следует задуматься о том, точно ли, ну, просто посчитать, короче, второй вариант, который позволит вам реальную прибыльность. Понимаете? Планфакт вам в этом поможет. Ну, да, окей, отлично, отлично получилось вырезка, но я, на самом деле, еще своими словами хочу пояснить.

Там же фишка в том, что когда у тебя есть миллион на счету, в чем проблема? У тебя при этом обязательства, может быть, на 3. Но ты вот этого не видишь, да. И именно вот это и создает тот самый разрыв, и плюс еще как раз даты платежей, когда у тебя есть деньги, во время они тоже стоят. Это все тоже планфакт считает, так понимаю? Да, конечно.

Вот это как раз про баланс. Да, окей. То есть ты в балансе видишь, что у тебя есть кредиторская задолженность.

Она, может быть, в виде денег, когда ты кому-то денег должен, бизнес кому-то денег должен, а может быть, в виде другого рода обязательств, неденежные кредиторы. Это, например, сумма контрактов, которые вы должны еще, ну, собственно, сделать. То есть если вам заплатили миллион рублей, стопроцентная предоплата за какой-то проект, до тех пор, пока вы акт не подпишете и проект не сдадите, у вас в этот момент есть кредиторская задолженность, на сумму, собственно, получено вот этот самый миллион рублей.

Вы должны понимать, что это не ваши бабки. Ну, в смысле, понятно, что они у вас технически находятся, но как бы это не является прибылью компании. Вот именно эти деньги.

Короче, научиться считать именно в таком разрезе обязательно стоит любому предпринимателю, который хочет устойчиво делать бизнес, а не как мы тогда. Что произошло дальше? Как была трансформация тебя назад в предпринимателя, уже в новой связи, в которой ты сейчас уже 10 лет существуешь? Как это произошло? Я осознал, что я предприниматель, когда PlanFact в первый раз работал в ноль по кэшфлоу. То есть мы... В компанию зашло за месяц столько же денег, сколько из нее вышло.

До этого мы докидывали туда просто из каких-то личных заработков, если хочешь, как бы. Вот день рождения у PlanFact мы считаем 16-й год, август 16-го года, значит, по хронологии. Это дата, когда первый клиент первые деньги заплатил в конце августа.

Нулевая точка по кэшфлоу у нас случилась в 18-м году, а чистую прибыль мы получили в феврале 19-го года. Вот столько времени с 16-го по 19-й год ушло, чтобы мы этот проект, этот продукт, эта компания... Первый... Чистая прибыль, это уже была настоящая чистая прибыль. С учетом всех инвестиций, которые сделаны.

С учетом по месяцу. Чистая прибыль по итогам месяца. Сколько мы там еще отбивали все вот эти затраты, это... Брекевин точка называется.

Даже до того, что просто денежные потоки сойдутся еще был год, но ты уже рискнул и ушел опять стать предпринимателем, правильно понимаю? Я просто занимался всякими разными фриланс-проектами, сам, условно, личными, персональными активностями. Это все касалось разработки какой-то чего-то, на заказ. Это вся была история, когда я был у кого-то подрядчиком, просто это уже был не Максимум Веб, а это Леша, типа менеджер, с какой-то командой разных программистов с рынка, потому что планфактных я не трогал, как правило.

Мы просто кому-то что-то пилили по заказу, какие-то контракты. Причем был момент, когда я с партнерами, я занимался всей своей разработчикской движухой, планфакт уже там был. Был момент, когда я сказал, ребят, что-то мне планфактом заниматься совсем, отвлекаться туда, там что-то 3-3,5 копейки ковыряются, хрен знает.

И я сказал, я долю свою уменьшаю. Прям я помню, это ребята могут отвердить. Я говорю, я долю свою уменьшаю, у меня остается немножко, но зато я вот все, что здесь зарабатываю, я ни с кем не делюсь, это вот все мое, моя часть бизнеса.

Они сказали, окей. Я сказал, хорошо. И, наверное, ну, какой-то год, может быть, полтора примерно, это продолжалось в таком режиме.

Потом я почувствовал, что все-таки эта штука, она, ну, я же все равно не влиял, как бы, да, просто у меня долю уменьшил. И решил забрать долю назад. Да, у меня был разговор с ребятами, когда я как бы по сути, ну, так немножко ультимативно, правда, но, в общем, сказал, что нет, давайте-ка мы все вернем.

В общем, ты либеральный взгляд, в частности. Вертаем все назад, короче. Вот.

И мы передоговорились обратно. Ну, то есть у нас в этом смысле партнерство сработано. То есть мы уже много лет вместе и там уже обо всем переругались, что можно было переругаться когда-то в прошлом.

Все отношения выяснили, все зоны распределили. Здесь как бы все, ну, то есть все четенько сейчас и так, я надеюсь, дальше и будет. Ну, я так понимаю, в этой компании это, наверное, первый такой бизнес, в котором было все окей с финансовыми потоками и с учетом денег.

Даже больше. Мы сначала занялись оверинжинирингом. Поскольку мы до этого жили в постоянной нехватке денег, то как только появился источник получения денег, мы стали их запасать.

Что значит запасать? Нам приходит клиент и покупает годовую подписку. Там 120 рублей нам занес. Условия для ровного счета.

На 12 месяцев. Вот месяц прошел, мы автоматически посчитали, что наш доход с этого клиента 10 рублей на 12. И вот это наш доход.

А все, что он остальное нам занес, это мы в кредиторочку сложили и не тратим. И у нас, как хомяк, мы стали запасать. И до определенного времени это работало хорошо, потому что у тебя формируется подушка безопасности из денег, которые ты не тратишь.

То есть у тебя все твои обязательства на будущее обеспечены деньгами. Очень классная позиция. Она имеет обратную сторону.

У тебя бесконечно, если считать, что эта история всегда работает, у тебя бесконечно копятся средства на счетах. А денег не хватает. На развитие.

Потому что у тебя нет правил, по которым ты эту кредиторку можешь использовать. Мы в какой-то момент увидели, что в продолжении накопительства малоэкономического смысла. Уоррен Баффетт бы с тобой сейчас не согласился.

Но я не Уоррен Баффетт. В нашей точке зрения. Потому что мы вместо того, чтобы нанять еще 2, 3, 5, 10 нужных человек, у нас кэш лежит.

А люди нанимаются гораздо медленнее, потому что эта система очень инерционная. Если мы прямо сейчас сделали что-то, что к нам клиенты косяком поперли, экономический эффект от этого мы увидим очень размазанным на ближайшие 12 месяцев. Вот что получается.

И я в какой-то момент, когда мы это увидели, мы с разными ребятами с внешними поговорили, посмотрели, у кого что как. И мы такие, блин, кажется, нам надо просто изобрести правила, по которым мы перестаем в таком формате это накапливать. Все-таки можем некоторые средства использовать.

Битвенное правило. Да, у нас остается неприкосновенный запас. У нас остается резервный фонд из чистой прибыли.

Хорошо, все классно. Но при этом доступ к этим деньгам все-таки приоткрывается. И тогда мы перешли уже в другую модель расходования средств, потому что мы разморозились немножко.

Это стало... Мы контролируем финансовую подушку свою, все хорошо. В этом смысле мы ровно. Но вы ведете финансовый учет компании Планфакс в Планфаксе? Конечно.

Отлично. Это внушает доверие. Тут надо сказать, что помимо Планфакта, естественно, у нас есть целый ряд других инструментов, которыми мы пользуемся.

В том числе для дорасчета, перерасчета всяких показателей. По одной простой причине все-таки Планфакт это SaaS-бизнес. Мы работаем... Окей, рынок России и СНГ, а в России и СНГ не так много SaaS-компаний, для которых нужно было бы пилить все эти учетные интерфейсы, которыми мы пользуемся.

То, что нам нужно... Специфично мы в других местах что-то для себя доделали. У вас есть козырь в рукаве. Планфакт всегда создавался как SaaS для малого бизнеса, который платит 3 копейки, их нужно 100 тысяч компаний, чтобы у тебя какие-то вменяемые деньги получились, или у тебя были какие-то попытки продать это компаниям покрупнее? Во-первых, у нас было несколько попыток инвестиций.

Две самые такие яркие. Инвестируя в вас, ты имеешь в виду. Да-да, в смысле поиска средств на рынке, существования.

Обе не срослись. Одна была, там был фонд, который очень хотел у нас проинвестировать. Что-то тогда, я помню, была сумма между 10 и 15 миллионами рублей, но хотели у нас забрать, по-моему, в районе 30%.

Мы тогда посчитали, что это слишком мало. Мы прикинули потенциал, который может быть, и что-то таки нет. Потом ребята растворились.

Мы долго с ними общались. Это, кстати, полезно было вообще с фондом поговорить? Потому что они же со стороны смотрят на твой бизнес? С фондом всегда полезно поговорить, потому что это тебе дает возможность понять, как твой бизнес видится со стороны потенциального покупателя. Он вообще продажеспособен в этом смысле, как компания, или нет? Потому что к тебе приходят люди, начинают задавать вопросы.

А это у тебя как? А это ты считаешь? А вот это? А вот так? И ты такой, нет, я просто тут веду чего-то. У меня свои бенчмарки. Поэтому там не срослось.

А вторая была попытка такая прям яркая. Яркая она была, потому что мы, ну, условно, был человек, который прям самый главный, значит, деньгодержатель в своей структуре. И мы с ним вели переговоры, мы договорились, там прям и деньги были хорошие.

Большая была структура? Ну, я не знаю, какая. Ну, структура нормальная, короче. Но я не могу это умолчать.

И мы, короче, там выглядело как это все. Мы провели некоторое число встреч с деталями, с детализацией, с обсуждением там, значит, цен, процентов, значит, всяких условий и так далее. И хлопнули по рукам.

Ничего себе. А потом, значит, этот человек передал, собственно, сделку в свои дочерние структуры, чтобы там весь дюдил как бы оставшийся провели. Так.

И те ребята выставили нам настолько неподъемные условия, новые, не те, про которые мы уже ударили по рукам, что мы сказали, ребята, это невозможно. Ну, то есть, условно говоря, нам сказали, мы договаривались там типа, что мы, значит, продаем 49 процентов, 51 остается у нас. И там, ну, значит, там условия по деньгам.

Ну, деньги были веселее, чем вот в первой сделке. А те ребята сказали, ни хера никакие 49, 51, мы забираем там то ли 70, то ли 80 процентов, значит, у вас сразу, как бы, остальные бабки вам отписываем под... Нет. Короче, под ваше имущество.

Ничего себе. Да. Типа, если вы вдруг там прогорите, мы будем у вас забирать квартиры, машины и все, что там у вас есть, бизнес заберем, все заберем, короче.

Вот так было. Ну, то есть, это такие максимально кабальные условия. Причем еще раз, как бы, каверз это была в том, что мы с человеком уже договорились, ну, и он, вроде как, отвечал уже за, так сказать, договоренность эту.

Ну, по факту, значит, не срослось, что мы тем ребятам сказали, нет, в смысле, ну, нет, спасибо большое, ни за какие бабки мы не будем подписываться, значит, всем своим добром расписываться, и сделка не состоялась. Ну, а тот человек, когда мы к нему пришли, сказали, типа, так же дела не делаются, но мы бы сначала с теми бы тоже поговорили, потом бы уже руки жарили. Он сказал, ну, мы сказали, значит, пойдем дальше сами, как бы, и разошлись.

Я не жалею о том, что все эти сделки не случились, то есть, я рад этому. Да, да. Потому что сейчас я понимаю, что если вдруг, мы не собираемся прямо сейчас ничего продавать, но если вдруг мы решим, то, естественно, все это будет стоить гораздо дороже, чем, ну, по крайней мере, так кажется пока, как бы, чем вот любые там переговоры, которые были в тот момент.

Ну, окей, хорошо. Работал ли ты когда-нибудь с попытками с крупными компаниями как-то поработать? Планфакт, чтобы было для кого-то другого. Ну, когда, значит, еще был банк, они в какой-то момент к нам пришли, сказали, слушайте, у вас классный продукт по финучету, а это был еще такой планфакт версии 1.0, то есть, сейчас у нас там, мы сильно дальше ушли, вот, ну, сейчас, как бы, да, по всему, по технологиям, по фичам.

И они пришли, сказали, классно, мы хотим к себе такое поставить, а у нас денег не было, ну, в смысле, нам же надо команду кормить, а мы постоянно занимаемся вот этим докидыванием, значит, себе ничего или что осталось, значит, а все в команду. И, ну, была сумма контракта, цифры не буду раскрывать, нас в тот момент, нам было прям интересно за это, как бы, вот такую работу сделать, по сути, это была необходимость сделать заказную разработку, то есть взять планфакт, как бы, ну, там, перекрасить его, ну, грубо говоря, с одной стороны, ну, да, да, по сути, как бы, то есть, перекрасить его полностью, значит, под гайды банка, доработать внутрянку всю, чтобы она прошла секьюрити-чеки, чтобы, короче, чтобы это можно было архитектурно воткнуть в банковский контур, ну, инфраструктуру, как бы, вот туда вот поставить. Короче, чтобы это все для клиента работало, как еще один появившийся в банке B2B продукт.

Да, а не внешний. Да, а не внешний какой-то там, соответственно, со всеми сопутствующими интеграциями. Вот.

У нас эта работа заняла, ну, наверное, месяцев семь совокупно, но при этом мы всю команду, вот, которая была на тот момент, естественно, она вся практически занималась, то есть планфакт не развивали, да, мы делали вот эту историю. Вам заплатили хоть за это? Да, там, значит, вот, тут интересная была история, которая, почему профокап-то здесь, значит, есть. Мы договорились, что, значит, вся, ну, контракт бьется пополам, и первый пополам, значит, сразу, а второй пополам, если когда продукт окажется в банковском, значит, контуре, и начнет работать как сервис банка, ну, там были некоторые KPI с точки зрения проникновения продукта в аудиторию банковской, сколько народу начнет им пользоваться.

Да, на которую на самом деле, ну, мне и тогда было понятно, что у нас как будто не так много рычагов влияния вообще на всю эту историю, потом это подтвердило, ну, короче, вот. Если коротко, long story short, первый 50% мы получили сразу, продукт поставили, он, значит, там завелся, все завелось, но, ну, как бы возможности влиять на этот показатель, на показатель проникновения у нас толком не было, ну, так, не получилось, давай так говорить, не важно по каким причинам это произошло, не получилось этого делать, и поэтому вторую половину нам никто не заплатил. Прекрасно.

Ну, потому что как бы контракт не соблюден. Нам даже первая половина контракта помогла финансово с той точки зрения, что мы некоторое количество времени кормили команду, продажи-то идут, маркетинг у планфакта идет, то есть мы получили деньги для снабжения маркетинговой модели, для снабжения, ну, как бы роста направления продаж и так далее, то есть в этом смысле сам планфакт рос по финансовым показателям, просто не развивался как продукт. Для общего рынка.

Да-да-да. Вот. Но нас это спасло.

Ну, то есть в этом смысле банку я благодарен в тот момент за то, что в принципе эта сделка произошла, было классно. Мы, во-первых, поняли, что продукт хорош с точки зрения безопасности и втыкания его в сложные банковские структуры, которые предъявляют достаточно серьезные требования. И нам не так много, на самом деле, что-то пришлось апгрейдить.

Мы получили этот опыт. Да, у банка не завелось. Банк эту историю закрыл себя.

У них не взлетело. Можно дальше делать гипотезы, почему не взлетело. Ну, короче, не взлетело.

Вот. И они его закрыли всем клиентам, которые в тот момент им пользовались. Сказали, если хотите, пожалуйста, идите в Планфакт.

Это то же самое, только у нас был цвет, а там зелёный. И к вам пришли? Ну, часть людей пришла, да, потом. Понятно.

А другими цветами ещё становился Планфакт? Нет. То есть больше вы решили вообще в такой модели не играться и только самим развивать, привлекать и так далее, да? Да. Да.

Ну, если коротко, то больше. Хорошо. Ну, в общем, ну, Факап, повторюсь, как бы мы заранее пошли на то, что скорее всего вторые 50% мы не увидим, но всё-таки верили, что а вдруг увидим.

Но, короче, мы их не увидели. Мы поняли, как ты стал директором, как ты научился хорошо относиться к деньгам, к сотрудникам, вообще к пониманию того, что нужно делать, то, что нужно рынку. Но у любого предпринимателя есть ключевой актив, это команда.

И команду нужно научиться, а, собирать, б, мотивировать, с, удерживать, там, д, добиваться того, чтобы она перфомила и становилась твоими, ну, не друзьями, может быть, но хорошей опорой, да, для тебя. И, да, я угадаю, у тебя точно есть Факап на эту тему? Что-то связанное с командой? Если есть, расскажи. Конечно, есть.

Слушай, я когда-то, я не помню, может, ты помнишь или нет, но я когда-то, несколько лет назад, тебя спросил. Так. Я говорю, вот, у меня, я говорю, проблемы, ну, мы там что-то с тобой созванивались, да, я говорю, у меня проблемы, я, типа, прям ошибаюсь в найме, значит, руководителей, вот.

Я говорю, я тебя спросил, а как другие ребята, ну, там, покрупнее нас, там, или вообще здоровые, как они нанимают людей, как вот делать классно? Что ты мне ответил? Я вообще не помню. Ты сказал, ты сказал, типа, да никто нихрена не умеет никого нанимать. Типа, как погода, 50 на 50, типа, либо хорошо, либо нехорошо, вот так ты сказал, я помню.

Ну, наверное, надо добавить, что при этом они просто экспериментируют, то есть они, безусловно, пытаются как-то отобрать, но дальше фишка в том, что просто за счет попыток подобрать правильную команду, в итоге она выстраивается. Ну, когда-то, да? Да. Ну, окей, ну, как бы руководителей тоже нужно учиться нанимать, скажем так.

Однозначно. Ну, например, был кейс уже несколько лет назад с руководителем службы поддержки, мы наняли руководителя, девушку очень профессиональную, значит, и все классно, она была у нас в Брянске, ну, в смысле у нас тогда почти все ребята были в Брянске, в Брянском офисе, оффлайн работали, да, и она тоже там была. У них там отдельная комната своя была, значит, сидели ребята из саппорта.

А я приезжаю туда время от времени, раз в несколько месяцев, почаще, пореже, и я когда в офис приезжаю, я всегда со всеми ребятами общаюсь, ну, там, ну, короче, очень спокойно, очень открыто стараюсь, как бы со всеми здороваюсь, там, ну, и так далее, да, то есть, ну, мы нормально, я в этом смысле, у меня, я, ну, не тот чувак, который такой важный ходит по кабинетам, такой, здравствуйте, Иван Петрович, здравствуйте, Надежда Павловна, там, нет, у меня такого нет, здорово, что, как дела, что там, что болит, что, может, стул тебе заменить, ну, такое, у меня вот такая модель общения. И я заметил, что ребята из поддержки как-то немножко меня сторонятся, ну, прям, здрасте, Алексей, и такие, и такие, по стеночке, по стеночке, и там пошли, куда собирались, а другие нормально. И я такой, что-то какая-то нездоровая херня.

Я потом спросил у своих ребят, партнеров там, которые, значит, в Брянске тоже все время сидят, я говорю, слушайте, а они такие, ну, мы вроде что-то не замечали, но не знаем. Короче, в какой-то момент я выяснил, что вот этот руководитель развела в отделе поддержки абсолютно нездоровую атмосферу. Я выяснил, что она, например, в принципе запрещала своим сотрудникам со мной общаться, когда я приезжаю.

То есть она говорила, если приедет Алексей, вы, значит, с ним поздоровайтесь, поулыбнитесь, и нет у вас никаких проблем, все у вас замечательно. Как бы она им запрещала в принципе разговаривать в офисе друг с другом. Ну, то есть у нее, значит, полностью ощущение, что она забор построила вокруг вот этой самой службы поддержки.

А служба поддержки, это же ребята, которые должны эмпатично реагировать на запросы клиентов, и получается это такой когнитивный диссонанс, потому что с одной стороны их всех, значит, вот это вот замуштровали, там типа спасибо, что выстраиваться перед офисом не заставляют, а с другой стороны, короче, им надо проявлять эмпатию, общаться с клиентами, помогать решать проблемы и так далее и так далее. И, короче, самое интересное, что это не сказывалось на приборах с точки зрения, значит, метрик качества работы службы поддержки. То есть она как была высокая, так и осталась.

И этого всего было не видно, пока мы не начали этого раскапывать. Как только мы это раскопали, ну, нам пришлось с человеком мгновенно практически расставаться, потому что просто нельзя было дальше такое терпеть. Ребята перекрестились потом.

Ну, в смысле, у них сменился руководитель, они все расцвели. Сейчас вроде там все здорово. Ну, то есть еще раз, ты вроде на зумах общаешься с человеком, и этого не видно.

А давайте теперь в позитивный кейс как-то обернем. В чем здесь мораль этой истории? Что нужно не делать или, наоборот, делать, чтобы с такой ситуацией не столкнуться? Ты знаешь, мы некоторое время назад ввели дополнительные процедуры общения разных людей из HR, например, с разными ребятами. То есть у нас есть в HR, например, Катя, которая просто со всеми ребятами время от времени общается.

Ну, причем не в смысле здравствуйте, как, знаешь, в сериале «Разделение», если ты смотрел на IPL, значит, где у них мисс Кейси. Не так, не в режиме мисс Кейси, а в режиме слушай, что, как, рассказывай. Ну, то есть там есть спектр вопросов, понятно, которые она задает, ее надо понять.

Плюс Игорь, партнер мой, он же брат мой старший, значит, общается тоже с ребятами время от времени, ну, там, со многими из них на локации. Короче, мы стали прям внимательно смотреть не только на то, что руководитель рассказывает про то, как у него дела, а как на самом деле у ребят дела. Ну, короче, сейчас вроде ничего такого не наблюдается.

Это вот в разных отделах, в разных местах компании. Это абсолютно нездорово. Я даже не понимал, что так бывает.

Я до этого не сталкивался с такими людьми, которые вот такую как бы выстраивают зону безопасности вокруг себя. Ну, и это не спасло от увольнения. Ну, давай финалиться.

Смотри, у меня, на самом деле, я долго думал, какой вопрос тебе задать в конце. Я, наверное, подумал, что самое важное, что ты можешь сделать, это рассказать, какие, на твой взгляд, самые основные пять вещей, или три вещи, сколько насчитаешь, должен обязательно понимать на старте нового бизнеса предприниматель для того, чтобы этот бизнес не увел его через несколько лет в депрессивную ситуацию с кусеем без еды. Я не очень люблю давать советы отвечать на этот вопрос.

Просто как будто я сам у себя совет спросил. Я скажу, как бы, знаешь, бывает это упражнение, что ты посоветуешь себе пятилетней давности. Вот.

Да, если ты меня спросишь, ты не спросишь, но если бы ты меня спросил, я бы ответил, ты бы спросил, повторил ли бы ты свой путь. В целом повторил, но, конечно, некоторые вещи чуть-чуть бы подтюнил, ну, капельку просто. Ну, и за некоторые вещи не так сильно бы переживал.

Потому что я чувак, который, я, может быть, внешне, знаешь, иногда смотрюсь таким грозно-серьезным, типа странным, ну, такой, типа, не подойдешь. Вот. Я внутри довольно, ну, как бы, много всего переживается у меня там, как бы, в серединке.

Во-первых, все-таки понимать кому, что и зачем ты будешь продавать, если, ну, в смысле, не в смысле продавать, навязывать, а в смысле кто, ну, все равно мы живем в мире товарно-денежных отношений, как бы, да, в альтруизм такой уж совсем, я все-таки не совсем верю, и поэтому все равно как бы с кем и по каким причинам какие люди с тобой, точнее, и с твоим бизнесом должны устанавливать товарно-денежные отношения, почему они должны хотеть у тебя что-то покупать, если коротко, да, и насколько то, что ты делаешь, это, собственно, позволяет решить их проблемы. Вот это мое неумение вместе с ребятами, в том числе, сначала к людям сходить, потом что-то сделать. Мы сначала делаем, потом думаем, кому теперь это засунуть.

И куда. И не всегда получается придумать, куда и кому. Вот.

Это первое. Второе, считать бабло, считать деньги, научиться различать деньги и прибыль, потому что, собственно, именно неумение различать деньги и прибыль нас привело, собственно, ну, это хорошо, потому что благодаря этому появился планфакт, да, окей, но не у всех появляется планфакт, когда такой новый бизнес, то есть, знаешь, она мне иногда говорит, вот, вы же, ребята, вы же классный пример, когда вы из заказной разработки сделали свой продукт и, типа, вот, значит, у вас получилось. Я говорю, ёптать, возможно, мы ошибка выжившего вообще.

Мы очень много работали, мы очень сильно верили в то, что как бы, ну, иногда не понимая, почему мы вообще в это верим, мы несколько раз хотели бросить, как бы, и вообще всё закрыть. Короче, это прям... Ребята, простите меня, пожалуйста, за огромный объём слова «короче», которое я произношу, я сразу индульгенцию себе выписываю, значит, сори. И сори тоже.

Извините, я, видите, обычно в роли ведущего говорю почище, а в роли гостя говорю похуже. Ну, или напишите в комментариях, значит, посчитайте, кто-нибудь, сколько раз «короче» я произнёс за этот подкаст. Короче, давай.

Вот. Значит, второй, наверное, такой, типа, совет. Лёша, считай деньги.

Ну, считай деньги, пожалуйста. Очень тебя прошу, считай деньги. Так, так.

Третье. Научись думать, кто решит твою задачу, а не как её решить, но при этом всё-таки сначала пойми примерно, как её решать. Это вот то, что я сейчас делаю в продажах, потому что я очень долго пытался, не понимая, как именно на самом деле надо решать задачу, думая, кто будет решать.

Ну, в итоге возникал этот разрыв. Вот сейчас я на некоторое время хочу понять, как решать, что решать, что именно, а дальше думать, кто будет это продолжать. Но вопрос, кто, очень важный, потому что иначе ты всё будешь делать сам за всех.

У меня есть очень такой интересный критерий, знаешь, относительно эффективен руководитель или сотрудник, неважно, в своём месте или нет. Если надо перепроверять за человеком, это проблема. То есть, если регулярно ловишь себя на то, что за человеком надо перепроверять то, что он делает, это прям не ок.

То есть, это большой повод посмотреть, а на своём ли месте тот человек, с которым ты работаешь. И хорошо, что ты не продавал компанию раньше. Не пытаешься пока это сделать.

Очень молодец. Всё, лучше на свои, научившись всем косякам, потом подороже продашь, если вдруг решишь это дело. Ну, обсудим через несколько лет, видимо.

Ну, и последнее, не тупи. Ну, это сложный совет. Не тупи, не загоняйся.

Не тупи, скорее, да, не загоняйся и не тупи. Вот так. Это как бы последнее.

Я думал, скажешь, позвать эксперта помогает. А в конце мы всё умрём, как говорил Саша Журба, у нас тут заканчивая очередной подкаст. Да, в конце мы всё равно всё умрём, мучиться осталось не так уже долго.

Да. Ну, хорошо. Дорогие друзья, сегодня на нашем подкасте в первый раз я был, собственно, в роли гостя, а не в роли ведущего.

Напишите, пожалуйста, в комментариях, как вам Дима в роли ведущего. Вот. Всё, что вы о нём думаете, напишите.

Как вам моя история или мои истории, тоже напишите, пожалуйста. Тоже интересно будет ваши комментарии почитать. Дим, тебе огромное спасибо за то, что ты согласился этот выпуск в роли ведущего записать, ко мне тут прийти.

Я знаю, что у тебя это тоже достаточно новый опыт, поэтому, пожалуйста, поддержите, кстати, Диму лайками. Вот. Спасибо тебе большое.

Ты, на мой взгляд, ну, прям кайфово получилось. Ну, то есть я бы не сказал, что у тебя этот опыт довольно свежий. Да, я просто, знаешь, всегда скромничаю, на самом деле, конечно, я веду ещё 12 подкастов, ты же знаешь.

Но, на самом деле, хочу сказать тебе спасибо большое, что согласился дать мне это интервью. Это большая честь, без шуток. Я тебя знаю давно и вижу, как здорово ты сам ведёшь.

И успех вот самого этого подкаста мне очень вдохновляет тоже. Буду надеяться, что будешь звать меня ещё. Может быть, даже когда ты со мной запишешь.

Ну, посмотрим, да. Всем спасибо. Там в комментариях, наверное, есть ссылка на мой Телеграм-канал.

Вы тоже можете туда подписаться, но если решите, окей. Дорогие друзья, если вы не подписаны всё ещё на наш канал, пожалуйста, вот прямо сейчас не забудьте нажать кнопочку и на канал подписаться. Ну, а мы прощаемся с вами.

С вами был Дмитрий Торшин и Алексей Боев. Пока!