Admin

ТОП-1 в нише: Как забрать весь рынок и не сойти с ума

Просто селлер будет просто доить и трахать, потому что все в убытке такие, знаешь, как это все говна, поели, если швабра, то все, виноват все дело, наши рендишники очень старались, что думаешь, денег не накопил? Накопил, я могу жить на эти деньги. По-разному у всех. Травмы детства, картошки не доедал.

И даже несмотря на то, что продукт был в два раза дороже, чем был в рынке. Даже в три. Даже в три.

Сер, пока-пока, удачи. Друзья, всем привет. Сегодня в гостях Алексей, владелец компании Zettr, которые продают, внимание, на маркиплейсах больше, чем на 2 миллиарда рублей.

При этом Алексей не сторонник операционного погружения и все передал в работу своим топ-менеджерам. На самом деле, это интересный и сложный путь, про который мы сегодня все подробно узнаем. Меня зовут Лео Шевченко и на своем канале рассказываю, как зарабатывать на маркиплейсах, даже миллиарды.

Поехали. Итак, Алексей, давай рассказывай полностью всю историю, как тебе удается, не погружаясь особо сильно в операционку, судя по твоим словам, делать в год больше 2 миллиардов рублей на своих товарах для уборки. Давай, рассказывай.

Слушай, это вопрос странный такой, знаешь, мне кажется, это так и должно быть. Не надо из этого чуда устраивать или какой-то, вот, необычная вещь. Так и должно быть у тех, кто умеет так делать, а те, кто не умеют, им нужно узнать, как же так научиться делать.

Согласен. Смотри, вообще, я давно в бизнесе. У меня бизнес 2003 года, логистический уже 22 года.

И я всегда брал системностью. То есть, не тем, что мы эге-гей, побежали и так далее. Мы всегда процессы строили, потому что у нас логистический бизнес достаточно сложный.

Мы возили сборные грузы и продолжаем возить из Европы, Китая, Турции и так далее. Это всегда сложный процесс, потому что это перевозка, таможенный брокер, сертификация и так далее. То есть, ты соединяешь сложный процесс, должен организовать, много людей для этого должны работать.

Сейчас у нас 150 человек только в логистической компании работают. И, соответственно, ты должен уметь строить систему. Строить систему – это должна быть команда, которая умеет принимать решения самостоятельно, она умеет этот операционный процесс выстраивать.

Не один ты этим занимаешься. То есть, смотри, давай сейчас, если мы говорим про команду сразу, то вот сейчас в твоем бизнесе именно не логистическом, а marketplace, чтобы сделать 2 миллиарда рублей выручки, кто у тебя сейчас в команде? И с топ-менеджмента, и потом по ними кто? Смотри, изначально это SEO, который был коммерческим директором логистической компании. Ты его перевел туда.

Он в свое время заинтересовался проектом, в 2020 году вот так появилась идея, что давайте попробуем работать. То есть, торговать на marketplace стали в 2020 году? У нас были MVP. 8-9 MVP и другие товары совершенно разные, которые мы тестировали.

И когда пандемия началась, была большая тревога, что и логистика все закроется, границы позакрывали, и надо было чем-то другим заняться. Вот мы занялись в том числе marketplace, но еще были другие идеи. То есть, это была совокупность и тренд, и потому что логистика просела, нужно было куда-то свою энергию девать, и вот это стали пробовать.

Смотри, как я думал тогда. Я уже тогда мечтал об Амазоне. Я изучал и понимал, что в marketplace они растут быстрее, чем в среднем рынке торговли.

У меня был очень хороший клиент по логистике, который был очень крупный интернет-магазин одежды. Он мне давно говорил, что рынок интернет-торговли растет в среднем на 3-5% быстрее, чем обычный рынок торговли. И есть тенденция, которая там годами шла, с начала 2000-х.

И это первое. Второе, мы видели, как успешны наши клиенты, которые работают на marketplace. У нас есть ряд ребят, которые лидеры рынка, которые наши клиенты.

Например, есть такая бренд Raveline. До сих пор, да? Да, это наш клиент, много возит. Классные, успешные компании.

Надеюсь, мы им тоже помогаем, как логисты, хорошо работать. Не знаю, правильно ли я сказал, они мне разрешение не давали. Но я надеюсь, там прозрачная компания, они тоже все прозрачно делают.

-

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

Молодцы. Мы только у нас брокер, все официально и так далее. В общем, к чему я хотел сказать.

Мы видели, как ребята хорошо развиваются. И решили тоже тестануть. Вообще, мы завидуем.

Мы как логисты, мы думаем, что мы очень тяжелую работу делаем, привозим. Это все время и производство, и логисты всегда завидуют сельдерам, ходят туда, но не у всех получается. Потому что процессы разные.

Безусловно, процессы разные. Но мы думали, что мы имеем опыт работы с Китаем. И не стали сразу на любимое закупать.

Ты помнишь, первые селлеры побежали на Люблино. Мне кажется, до сих пор кто-то бегает туда. И на садовод.

И, соответственно, мы сразу стали делать MVP по каким-то категориям. И тестировать, и сразу закупать в Китае. Кстати, только старички называют Техмосква Люблино.

Я тоже называю его Люблино. Что такое Люблино? Это Техмосква, да. Он уже давно называется.

Кто с тех времен, так называют Люблино, как и раньше. Да. Ну, в общем, мы так не делали.

И мы сразу взяли какие-то подходы. Мы сделали бренд. Мы сделали какие-то стратегии.

Потому что мы системные ребята. У нас будет стратегия. И даже у нас стратегия была такая.

Мы делаем супер качественный товар. Но тогда мы думали, что мы будем дешевле, чем какие-то очень крупные бренды. Например, наушники.

Вот мы сделаем классные наушники. Но в два раза дешевле, чем яблоко, условно говоря. И с наушниками не вышло.

Потому что всё равно говно выходило. По качеству. Как этот анекдот про автомобили в России.

На этом холме сидят эти рабочие. Говорят, ну вроде бы и завод, весь Мерседес перевезли сюда. И так далее.

А всё равно автомат Калашникова выходит. В общем, не получалось у нас с сложными техническими изделиями. А то есть вы начинали не с этой группы, не с товаров для уборки? Нет, абсолютно.

У нас было 8 разных товаров. Разные прям категории даже. Слушай, наушники.

Ирригаторы. Зубные щётки электрические. Эти массажные подушки.

Пистолеты перкуссионные. Массажные. Потом что-то ещё.

Я в общем не помню всё. Это была восьмая итерация про продукт. Наш SEO говорит, ну вот типа чуть ли не последний.

Деньги уже заканчивались. У нас как раз был бюджет 30 или 35 миллионов. Который мы считали, что вот этого должно быть достаточно, чтобы запуститься и найти продукт-маркетинг.

На MVP, на все продукты? Да. В итоге, после того, как он отделился. Потому что в какой-то момент, уже год прошёл, больше года.

Всё какая-то выручка по 3-5 миллионов в месяц. Ни о чём было. А не получалось почему? Сейчас скажу.

Потому что, во-первых, мы не нашли тот продукт. Это раз. То есть с текущим продуктом, который вы привозили, когда был всё-таки спрос большой.

Всё равно он не заходил или не заходил на те объёмы, которые вам нужны были? Не заходил на те объёмы, которые нам нужны были. Потому что, может, ещё рынка не было? Было. Даже ещё не было анализа.

20-й год, там ещё не было никого. Он бы сюда-то уже был, кстати. Ну, только там вот зачатки и данные были некорректные.

Ну, суть даже не в этом. В том, что нас что-то не нравилось. Либо продукт не соответствовал нашим представлениям об идеальном.

Ты себе смотрел наше, и говоришь, что у вас там 4,9-4,9. Да, да, оценочки. А тогда были не очень.

Людям что-то не нравилось. Соответственно, то китайцы какой-то брак там продавали. То ещё что-то.

В общем, это... А мы, у нас был подход. Продукт супер крутой. Качественный продукт.

Это почему мы сами придумывали, разрабатывали что-то. Но у нас не... Естественно, с заводом согласовывали всё. Но не выходило.

То есть, можешь сейчас подтвердить, прямо сейчас в серединке этого текста, что основное для успешного бизнеса – это хороший качественный продукт. Да. С этого мы начали.

Но продукт – это не всё. Это точно не всё. Но с продукта надо начинать.

Опять же, это какая идеология. У нас такой был подход и стратегия. Это хороший продукт, который мы делаем.

Какая-то категория, которую мы там будем соблюдать. То есть, мы не думали всё сразу делать. Но мы искали.

Без расфокуса. Да. Потом мы прям всё сузили.

Сейчас расскажу тоже. В какой-то момент... А он ещё, наш коммерческий директор логистики, он совмещал. И был коммерческим директором логистики.

И marketplace. И marketplace. Там появилась даже небольшая команда, там несколько человек.

Но при этом он всё это совмещал. В какой-то момент, знаешь, мы же сейчас все в Атлантах, бизнес-клуб. У нас там была группа, и до сих пор есть она.

Называется СОБР. Специальный отряд бизнес-решений. Не надо пугаться этих названий.

И там прекрасные люди, с кем я попал, потому что это был отбор, не так просто попасть. Очень серьёзные ребята. И мне один человек, Алексей Королюк.

Олег, Лёша, я тебе каждый раз за это благодарю. Он говорит, отделяй. То есть, это отдельный у тебя бизнес-юнитор.

Ну, конечно, да. Надо отделять. Потому что другой подход, другая идеология, другая должна быть команда.

Фокус. В первую очередь, это фокус. И через год я пошёл к СЕО, уже нынешнему СЕО, тогда это коммерческий рынок.

Говорю, что надо отделяться. Он говорит, что пока что-то тут всё нестабильно. Давай я и там, и там останусь.

И так далее. Я говорю, нет, мы тогда либо другого СЕО наймём, а ты здесь коммерческим останешься. Либо ты туда пойдёшь, мы тебе дадим возможность опцион, и он там.

Дали в итоге? Да, конечно. Серьёзно? Да, 20%. 20%? Да.

Ну, не бесплатно, но выкупал. Щедро. Почему? Ну, 20% много.

Я вообще не сторонник опционов. Потому что опционы мотивируют вначале, а потом уже как будто бы это и есть часть своей работы. Ну, у него по характеру, он очень амбициозный оказался тоже.

Когда говорят врачи в анамнезе, он вообще предпринимательный. Он просто уже был, у него был бизнес, разорился, потом ушёл в найм, там лет 10 найм поработал. Хорошие работники такие, да.

Прекрасный просто человек. Он сейчас стал моим партнёром. В общем, в целом, эти были страхи.

В итоге я настоял, мы сделали такую очень плавную передачу и выходы. Он перешёл полноценный проект. Он полгода переходил, потому что тут надо было тоже замену в логистике, а тут надо было тоже набирать команду.

И через 2-3 месяца он обнаруживает как раз на эту категорию. Наши прекрасные швабры. Причём, самое интересное, понятно, что многие думают, что мы там всё с нуля разработали.

Нет, мы с нуля не разработали. Нам предложили изначально китайский тур дешёвый, которым они всем предлагали. И мы попробовали, ну, как у всех.

А мы не хотели, как у всех. Они говорят, у нас есть другие, никто не берёт. Вот реально, никто не берёт.

А мы попробовали, а это как раз соответствовало. Но это было дороже в 2 раза, чем у других. Тогда мы думали, что за 2200 продавать, а в середине все по 1000 рублей продавали.

И мы такие, ну, надо посмотреть. И вот что важно, когда человек отделился, а он начал внимательно к этому присматривать, очень внимательно смотреть. Он говорит, что послужило триггером.

Он приходит такой, ну всё, мы всё остальное выкидываем, нафиг. Вот только это остальное. Хотя у нас другие категории тоже неплохо, ну, мы в них работали.

Я говорю, а почему? Он говорит, понимаешь, там люди пишут на такие слова благодарности за это. Вот так они искренне, чуть не плачут. Говорят, спасибо, вы нас там прям счастливыми сделали, домохозяйки.

Это отзыв, такие отзывы на швабры были. Да. И как бы вот это будет понятно, что зайдёт.

И даже несмотря на то, что продукт был в 2 раза дороже, чем был в рынке. Даже в 3. Даже в 3. Вы не побоялись его заводить, потому что были хорошие оценки, товар был хороший. Да, товар был хороший, он остаётся.

И были копии, были там. Копии были хуже, всё. Вот они все выглядят одинаково, похоже.

И ваш тоже. Конечно, они похожи выглядят. Но смысл в том, что это там, знаешь, где в деталях.

Тут пластик хороший, тут, соответственно, это не ломается, это гнётся правильно. То есть оно работает хорошо. Я тебе подарю, попробуешь.

Спасибо. Окей. Вот, в общем, и мы от всего отказались.

Первое, знаешь, и мы первые, кто в блогеров начал вкладываться. Тогда, в 2021 году, мы уже начали в блогеров. У нас был первый блогер, знаешь, у нас мы до этого с другими категориями.

Мужчина один, он как бы на Ютьюбе делал ролики, обзор массажа. Ну, как бы массажист какой-то там для здоровья и так далее. И он сначала наши массажные подушки, мы там, вот.

А потом, ну, так как у нас, он вообще рекламу не давал, но и мой аудиторий очень хорошо от него отзывался. Знаешь, там как раз домохозяйка, спасибо, помогли, спина, и так далее, и так далее. Я говорю, давай швабр, типа, не надо нагибаться.

И вот, ну, не я, а вот все. И всё, и тоже, да, да, да, да, да, да, да. И вот как бы то, я помню, это одни из первых мы, кто, блогеров, кого мы использовали, и мы потом начали активно использовать других блогеров.

И это тоже бустом дал, потому что мы сначала сфокусировались. Как пришла идея? Или где-то посмотрели, что есть блогеры, и через них можно. Ну, это было, слушай, надо понятно было вкладываться в маркетинг.

Вот. Ну, ты говоришь что-то про систему, а тут уже маркетинг, уже перфоманс пошел. Это система.

Это часть системы. Да. Подожди, маркетинг на marketplace, ты помнишь, что в ВВЭ не было рекламы? Да.

Мы просто помним. Страдания были, да. Нет, наоборот.

То есть, как бы, с одной стороны, ты понимал, как можно легко продвинуться, за счет, не знаю, выкупов там, люди все эти, знаешь, миллион телефонов покупали. Да, сим-карта. Вот, и так далее.

А с другой стороны, ну, надо как-то продвигаться, выделяться. И мы всегда хотели делать бренд. То есть, мы, у нас было две вещи, продукт плюс бренд.

Вот ты мне говоришь, что продукт это все, нет, еще второй это бренд. Мы с самого начала заложили, что у нас будет бренд. Мы делаем бренд, который будем развивать, иметь определенные характеристики и так далее.

Даже несмотря на то, что категория кажется узковатой, и вроде бы бренд в швабрах как будто бы не нужен. Ну вот, слушай, вот есть же бытовая химия, там есть куча брендов. Да.

Почему там есть, а там нет? Ну, тоже логично, да. Как бы там, например, да, там, то есть, или там есть какие-то сковородки, там Тефаль, да, почему там бренд, а тут не бренд? Ну, как бы в целом, это кто захочет, тот и делает бренд. Понятно.

Где захочешь, там и будет. Ну да, мне кажется, бренд есть у всего, и поэтому его развивать необходимо. И такая вторая ступень от хорошего продукта, это бренд и все вместе работать, так? Да, потому что, в общем, и мы начали делать бренд.

И вот нам нужно было, где какие-то каналы, на телек, естественно, уже смысла нет. Дорого, и не работает, да. Да, а куда еще идти, вот тогда блогеры, они уже тогда были, и уже какой-то, ну, кто-то там рекламировался.

Вот, и мы пошли нормально, и мы хороший прям boost получили за счет этого. И еще бустанули, то есть, мы взяли, сфокусировали, сделали стратегию, улучшили продукт, мы улучшили дизайн продуктов. Первый продукт был не самый лучший, мы потом наши рендишники улучшили.

Этим занимаемся до сих пор, у нас в категории швабр, ну, видов штук 10, наверное, уже. А вот тогда, когда цена была там 2 500, какая была закупка? То есть, тогда наценка уже была хорошая, или была средняя, там, обычно X3, к примеру? Я думаю, плюс-минус. X3, да? Да, или, может, даже чуть меньше.

Ну, то есть, вы оставляли зазор на расходы, на маркетинг, на продвижение? Или это все было частью формирования бренда, и это инвестиции туда были пока? Это было частью формирования бренда инвестиций, но тогда это было еще недорого стоило все. Я помню, что платил какому-нибудь блогеру по 100 тысяч рублей за выход, а он имел 80 или 100 тысяч просмотров, например. То есть, это нормально.

Вот, поэтому, ну, как-то так. То есть, это, слушай, смотри, мы могли себе это позволить, точно. Мы считали, что какую-то долю процента от выручки мы вкладываем в рекламу.

Я просто не помню, сколько тогда мы это считали. Расходовки. Да, и это все укладывалось, и мы были даже не убыточные, но в операционке.

Так что нормально все. Но при этом все равно в самом начале вы сразу поставили вектор на развитие бренда. Да.

И прям сразу за кэш-аутом не гнались? Нет. Нет-нет-нет, точно не гнались. Это стратегия.

А через сколько появилась первая прибыль? Ну, или прибыль была маленькая, первая прибыль, которую ожидали в проценте, допустим, 10% чисто прибыли от оборота. Сколько требовалось для развития бренда? Я думаю, это появилось через год. Через год уже.

Да, нормальная прибыль. Ты знаешь, мы как это, не слишком кэш-аут делали. Вот, по сути своей, какой-то кэш-аут адекватный, это 2024 год.

Только начали доставать, да? Потому что все остальное реинвестировали и стандартно. Да, нет, мы что-то достали, я уже точно не помню в 2023, но это были не те деньги. И сколько у нас выручка-то была в 2022? Наверное, миллионов 200 с чем-то.

За год, да, 200? С чем-то, 230, может вот так вот. 2023? Миллиард. Миллиард уже в 2023 сделали? Да.

Неплохо. 2024? 2,1. 2,1, да? Да.

Хорошо. 25-й план? 3. 4. А то там шло удвоением, и мне хотелось бы тоже. Нет, ты знаешь, это хотелось бы.

Объем рынка кончился в штуках? Во-первых, у нас рынок, мы заняли вот эту долю свою, и даже сейчас чуть-чуть. Сколько сейчас? Сейчас было вот в том году ровно 20. Процентов от всего? Да, а стало 18.4. Ну, вот поэтому.

А в деньгах больше же получается? Чуть-чуть больше стал в деньгах рынок, но вот сейчас в деньгах рынок не растет. Все, он прекратился, еще можем отдельно поговорить про тенденции. Но, в общем, да, если мы говорим, давай вернемся к тому, то да, тогда ты правильно все понимаешь, что это вот не было кэша, а мы могли себе позволить, понимаешь? Мы себе могли позволить, что у нас другой бизнес есть.

Понятно, мы инвестировали, да. И, собственно говоря, даже если бы мы потеряли там эти все свои вложения, то ничего страшного, ну ладно, ну бывает. Ну, остались с логистикой своей, тоже хороший бизнес.

Так, вот поэтому, если говорить тогда, то у меня даже где-то презентация, помню, вот была, почему я где-то в Атлантах это презентовывал, почему это получилось. Это фокус, это стратегия, это продукт, ну вот как бы вот есть принципы, это вот стратегия, в которой заключается, делаешь продукт, бренд и фокусировка, все. Дальше команда, ну вот это все и так далее.

Дальше это вот как бы длинная воля, когда ты подождала и, собственно говоря, не сразу там суетишься. Ну, тут вопрос, сколько нужно ждать. Некоторые ждут по 2 года и по 3, и ничего не получается, продолжает.

И сейчас мы понимаем, что тенденция селерства, она немножечко пошла вниз по прибыли. И продолжает терпеть и ждать, а лучше не будет, ждать не надо. Если торгуете в ноль, как бы лучше уже не будет, уже надо уходить.

Нет, нет, это другая история, тут есть разные вещи. То есть, например, как ты правильно говорил, делали вы кэш-аут. Нет, мы там реинвестировали.

Ну, тогда было очень в рентабельности, было много лучше. Конечно. В принципе, можно было и что-то вытаскивать и продолжать инвестировать.

Ты знаешь, мы же очень много стали инвестировать даже не скорее в маркетинг, а в разработке продуктов своих других. Потому что это же рендишники, мы там и так далее. То есть, где целые 3D принтеры понакупили, где там печатали прототипы и так далее.

То есть, вот в это очень много ушло. Прикольно, это важно, это нужно, это классно, но это как бы дорого. Ну да, но ты зато потом получаешь стратегическое преимущество.

Именно так, да, это самое важное для бренда. Для бренда и вот мы там в другой категории. Там вдохновлялись кем-то? Америкой, Европой или там таких не было? Есть мировой бренд швабр, называется Веледа.

Вот, они там в мире на несколько миллиардов долларов торгуют швабрами. Там, по-моему, то ли на 7. В Европе немецкая компания, ну это бренд Веледа. У них есть основной, то есть это немецкая компания, не помню точно как называют, но вот именно этот бренд торгует швабрами.

Они и в России были представлены, но после СВО они как-то подзатихли, хотя они до сих пор в B2B представлены. А на B2C они что-то не перестроились на маркетплейсе, или решили не идти из-за всех событий. Но они хуже, они старые, они не перестроились на, знаешь, какая-то есть прекрасная единорогия, есть носороги, знаешь? Да, да.

Вот, и вот носороги, они топчут полянку свою, никому не дают, но они очень неповоротливые. А единороги такие, это может не обязательно единороги, но те, кто пришел, этот дизраб делают. Они делают изменения.

Вот мы сделаем со временем изменения. То есть вы их сейчас по качеству продукта обогнали? Обогнали, да. По новаторству? Да, да.

Ну, они точно в России уже не конкурентные. Вот, но на других рынках, где более инертные, да, и пока мы так, еще не так, мы же тоже на другие рынки пошли, не так активно, они очень высокую долю держат, что они в Америке 55% рынка держат. Ого.

А в Европе примерно 55-60%. Это очень много. Это очень много.

То есть эта компания там… А они уже вековые там, да, наверное? Ну, условно, да. Вот, поэтому, конечно, их там… Сложно поделать, да. Сложно, да.

Какой бы то ни был мощный конь, единорог, да? Да, ну вот. Поэтому, ну, там, за счет инноваций определенных, там, подхода, то у нас что-то удается, но… То, что вы вот создаете новые товары, допустим, сегменты, новые товары, насколько это рынок отвлекается? Сколько из прототипов уходит в работу в долгосрок? Ну, вот, создали там 10 новых швабур. Одна только выстреливает? Две? Три? Или вы, когда создаете, вы уже как бы анализ проводите, прям, мощный, и создаете то, что нам нужно по требователю? Точно анализ проводим.

Смотри, чтобы понимали, ну, как бы, когда ты делаешь прототипы, потом выпускаешь на рынок его, да, там, то есть мы 3D принтеровые прототипы не можем продавать, потому что они, во-первых, ну… Сры, да. Они, да, там все равно там нельзя это, качество не то. Вот.

А если ты делаешь на заводе, то это своя пресс-форма, это сразу капекс, это сразу примерно 100-120 тысяч долларов капекс, да, там, на набор пресс-форм. Это еще дешево, поверь, это китайская стоимость пресс-форма в России, это там x3. Конечно, мы стараемся подать, поэтому очень сильно делаем research, изучение рынка и понимание, что как бы, что у кого болит, то есть работа с болями, болью, это вот прям… Поясница.

Это основное, что надо делать, да, и решать боль, и, соответственно, она до сих пор остается, но, на самом деле, рынок, конечно, очень сильно качественно подходит. А сколько новых SKU-шек создаете в год, в принципе, новых? Слава богу, сейчас не столько много, потому что мы в какой-то момент в том году так расфокусировались, что это… Побежали, да? Прям побежали, знаешь, эта вот корона начала давить, что все хорошо и так далее, у нас выходило до 40, ну, потому что мы другие категории еще пошли, у нас и швабра стала, знаешь, от маленькой, там, какая-нибудь для беременной, вот сейчас XS, например, до больших, там, у нас есть разные швабры. То есть специальная швабра для беременной, чтобы не была тяжелая.

Да, она маленькая или для пожилых, там, тоже, кстати, начала, там, неплохо бустить, но плюс она дешевле, соответственно, плюс маленькие квартиры кому-то, у нас SKU в свое время была под маленькую квартиру, была прям идея, она, кстати, хорошо, прям, рынок там пошла, потому что очень много же студий продаются, маленьких квартир, соответственно, небольшую швабру нет смысла иметь, а вот маленькая – самое оно. Прикольно. Мы тоже так мыслили, кстати, вот тут попали, это была прям вторая наша швабра, и мы прям, знаешь, хорошо зашло.

Поэтому, если говорить про твой вопрос, то первое, конечно, сейчас мы меньше делаем существенно, у нас есть другие категории, например, там появились уже там, и я думаю, что в районе 10 продуктов мы в год выводим. Всего 10. Да, но… Это важно, всего 10, то есть не 50 в месяц, а 10 в год.

А это так говоришь, как будто 50 в месяц люди выводят? Потому что есть те, кто, да, прям завозят большим количеством и там тестят, а зачем? Не знаю. Вот, но в этом нет смысла, потому что нет анализа глубокого, и потом нет как бы ретроспектива, и нет как бы создания хорошего продукта, контента и всего остального, это как бы неправильный путь. Да, я согласен.

Тут другой момент, что в принципе ты должен баланс выдерживать, потому что очень многие, ты можешь один продукт выдрачивать, прости за выражение, да, а он окажется… Ненужным. Ну, ненужным, да. Поэтому тестить надо обязательно, выходить, и даже как бы ты не ловил, не ловил, а ты где-то можешь ошибиться.

Да, да, та же компания Zara, у нее там 7 или 10 процентов, ну, не 7, 5-7 процентов как раз таки распродается именно на сейлах, потому что товар не зашел. Да. Хотя там маркетологов очень много, дизайнеров и всех остальных, но товар не заходит, они распродают.

Ну, в общем… Это нормально. Да, поэтому у нас есть, например, детскую швабру мы сделали, вот я тебе тоже отдельно говорил, мы ее сделали по франчайзингу, ну, как франчайзинг, мы взяли, есть такой бренд Трикота известный, да, там дети смотрят эти мультики, мы сделали там детскую швабру, вообще у нас идея появилась, да, что… Приучение маленьких девочек. Ну, как бы многие родители хотят, чтобы дети им помогали, да, а нет инструмента для этого нормального, игрушечные все это дела, они не, ну, как бы это игрушки, это не рабочие.

Ну, прикольно, да, это с концепта очень хорошее. Да, значит, соответственно, дети хотят еще в маленьком возрасте, еще хотят помогать, что подростки тебя пошлют на них, они не будут тебе помогать. До 13, да.

Даже до 10 лет там вот это, вот, поэтому мы сделали, но, ты знаешь, не бустануло. Не пошло, да? Ну, 2 миллиона там продажи в месяц, там ни о чем. А чек какой? Ну, примерно похожий.

Ну, может, потому что дорого? Ну, может быть, да. Для ребенка. Может быть, потому что, ну, в принципе, ну… Надо идею сильнее еще продавать, саму идею, что вот вырастет помощник настоящий.

Ну, мы продаем так это, но видишь как, вот, и там же еще отчисления франчайзинговые мы должны платить. Да, на работе, да. Поэтому это заложено в цену.

Вот, но, поэтому, например, хотя она остается, это как, мы даже получили, представляешь, была где-то премия лучший франчайзинговый продукт года, мы ее получили. В категории там… Ну, для пиара вообще идеально, очень хорошая модель, классная, да. Вот, да, и вообще мне нравится, ты сама это как ценность, понимаешь, потому что, ну, как бы дать инструмент, чтобы дети могли реально помогать, они вот это, им нравится, они это удобно и так далее.

Вот, но другие, например, какие-то заходят неплохо, вот, есть какие-то на уровне прототипов, например, не заходят, вот, мы там тестируем, делаем на 3D принтеры, понимаем, что нет, ну, не пойдет. Еще не готовы, да, или вообще не готовы? Да, например, мы тележку хотели сделать, куда можно и швабру, там еще что-то бы там усилить, чтобы это, ну, там людям, вот, но потом посмотрели, в принципе, там, это будет надо просто раскачивать очень сильно рынок, то есть нуля выше его просто раскачивать и уговаривать. Ну, да, запроса нет.

Как с детской шваброй, нет запроса. То есть люди просто этого не сталкиваются, типа, ну, вот, что-то вот, да, прикольно, но как-то вот слом шаблона, слишком сильный. Понятно.

Вот, и здесь это тоже, потому что тележки, например, очень распространены в B2B, тогда там на тележке, там швабры еще что-то и так далее, вот, но мы хотели попроще, маленькую, чтобы она, знаешь, подкатила, например, там, где хранятся это все вот дело, а потом и можешь откатить, она у тебя на ней стоит и все. Ну, вот такие площади еще не у всех есть, где есть место для тележки. Ну, причем хотели компактную сделать, даже сделали.

Ну, вот, а другие какие-то у нас, то есть мы на уровне прототипов это все режем, какие-то вещи, а что потом, вот, остальное, в принципе, процентов 80 плюс-минус заходит. 80, неплохо. Хорошая аналитика проведена, 80% заходит.

Стараемся. Вот сейчас из нового это совок у нас появился, причем мы его сначала тоже не совсем правильно сделали, то есть мы тоже изучили боль, поняли, что все сначала очень недовольны совками, что там пыль не на совок, а вот как-то под него попадает. И придумали, как долго, у нас, знаешь, это не так просто найти это решение, того, чтобы это решить.

Мы нашли решение, плюс еще что-то, там, знаешь, какие-то суперзубчики, вот это. Ну, в общем, решили вопрос, он реально классный, люди довольны, но они сделали больше, чем надо. Первый прототип, он был вот такой, вот, он даже в ведро мусорное, не во все, как бы так, чтобы удобно было туда высыпать все.

При этом он стал достаточно быстро лидером рынка. То есть там рынок, ну, там, или вот примерно на том же уровне. То есть не было, на этом категории нет особо лидеров, ну, там очень разрозненный рынок, и мы там что-то процентов 6-7 достаточно быстро забрали.

И вот у нас, а сейчас мы новые пресс-формы, как ты понимаешь, мы делаем все на своих, вот у нас даже логан там на пресс-формы вливается, чтобы никто не копировал нас и так далее. И вот пока мы, а там новая пресс-форма, это примерно год. Ого, ну да, они долго делаются.

Аж они сделали, потом переделают, потом дотачивают, там, туда-сюда с производства на пресс-форму производства. Да, не только 130 тысяч, но еще и год времени. Да, поэтому пока, ну, делали, прошел еще какой-то, ну, пока мы там спохватились, поняли, что это большеватый, большой.

В общем, мы… Ну, промашка с ведром, конечно, обидная, да, что хочешь выкинуть, а не можешь выкинуть, потому что не влазит просто совок. Ну, при этом покупается хорошо. Многие барбершопы у нас, оказывается, берут тоже, знаешь, там.

И вот сейчас маленький, ну, МК размер, прям как надо. Вот сейчас только-только он в конце июня появился, вот первая продажа пошла. И уже все полетело, да? Ну, еще не полетело, сейчас мы в маркетинг вольем нормально, прям сейчас пойдет.

Что такое «влить нормально», чтобы люди понимали, просто для раскачки нового товара? Слушай, я вот точно тебе не могу цифры сказать. Ну, пример, разбег. От миллиона до 100 миллионов.

Не, ну, это зависит от категории товара и от ожидаемых, понятно, продаж. Про совки, допустим. Ну, вот смотри, мы ожидаем, что совки мы будем продавать миллионов на 30.

Это модель МК? Ну, совокупно, и то, и другое. В год? В месяц? В месяц. Ну, то есть в год там 360-400 миллионов, мы видим, что мы можем.

Мы видим объем рынка там и так далее. Может быть, даже еще больше, потому что мы вообще хотим поменять все совки в России на хорошие. В принципе, мы на начальном этапе готовы до 25% от выручки в это инвестировать.

Ежемесячно выручки? 25%? Да. Хуже, чем Амазон. 25%? На первое время.

Сколько это первое время? 3 месяца, квартал? Ну, месяца 4. 4? 4 месяца, да, чтобы запустить, бизнес хороший сделать и так далее. То есть это будут продажи в ноль или в небольшой минус? Небольшой минус, да? Я думаю, может быть, даже небольшой плюс. Даже плюс? Но мы не дешевые.

Вы не дешевые, рентабельность все равно поддерживается, остается, да? Нет, я думаю, это будет плюс. Даже плюс? Да. То есть, ну, пускай даже будет ноль.

Нет, это будет плюс, точно. У нас продукт, мы делаем классный продукт, мы долго готовимся к нему, но себестоимость производства, она, я не думаю, что сильно отличается от дешевого продукта. То есть, понятно, там лучше марка пластика, там лучше какие-то комплектующие, но я думаю, что там же очень-очень высокие затраты, у нас очень дешевые, ну, мы же везем воздух, понимаешь? У нас швабра, это всего, знаешь, сколько в среднем инвойс у нас на контейнер? 25 тысяч баксов на швабру, это вот там, закупка, в Китае.

Но на одежду, я думаю, это минимум 100 тысяч, а то и больше. Вот, соответственно, поэтому доля логистики у нас огромная, как у остальных. Просматривали ли вы производство тут, внутри? Да, сейчас это отдельно расскажу.

Короче, возвращаясь к ставкам и маркетингу. То есть, это вначале мы готовы влить, не факт, что мы будем вливать столько, но мы, в принципе, готовы влить. Знаешь, сколько мы вливали в детскую швабру? По 10 миллионов в месяц.

В блогеров или внутренно? На телеке рекламируем, Саша. Ты знаешь, что у нас детские каналы, там, мы там последний квартал 2024 года, мы туда думаем, ну, либо пойдет, мы должны это добить, эту тему, либо перестанем это сильно инвестировать. Просто это было... В телек вообще как бы интересно.

И продавали мы на эти 12 миллионов, и на 10 миллионов у нас были затраты на рекламу телек, внутренняя реклама. Ну, в общем, где можно, блогеры, везде мы это. Окей, хорошо.

Это понятно. Давай сейчас вернемся к команде. И вот, допустим, для текущего двух миллиардов, сколько команда? Знаешь ты или нет? Да.

Обслуживают Marketplace именно? Смотри. Мы без логистов говорим, вот именно вот команда, которая... Нет, сейчас общая команда около 100 человек. На Marketplace.

Нет, всего. Плюс логисты. Все вместе.

Нет, логисты – это отдельная компания. А, все. Нет, именно бизнес Zetter, Zetter наш бренд, это 100 человек.

Это с кладовщиками? Да, с кладовщиками там, ну, и так далее. А если мы говорим просто вот про back-office? Смотри, я так тебе скажу. Если мы просто оставим, кто только занимается управлением Marketplace, это человек 20 может остаться.

20? Я думаю, да. Ну, 20, ну, 30. Потому что у нас не так много товаров в категории, у нас может быть из каю штук 40, ну, там 30-40.

А какой процент фото от выручки? Просто многим интересно, сколько вот фото, когда ты большой становишься, сколько занимает процент фото? 20, 30? Не помню. Не знаешь, да? Не помнишь? Не помню. Стыдно даже.

Но я знаю, показатели основные знаю. Понятно. Вентабельность и так далее.

Но я думаю, что это сейчас примерно процентов 12-15. Вот хорошо. Ну, потому что 20 человек, 22 миллиарда, ну, в принципе… Нет, это не 20 человек, это 100 человек.

Ну, я имею в виду из этих, да. Вот. Но очень много из 100 человек, это, я думаю, половина, это… Смотри, у нас еще появилась категория бытовая химия.

Мы отдельно бизнес-инклю вывели. Мы там тоже инновационные продукты создаем. Вот.

У нас там супертаблетки для мытья полов появились. Логично. Нужно LTV растить.

Конечно, да. Там у нас… Нет, мы тоже там пытались прямо долго, то есть, это именно проект инновационный, да, и так далее. Пока он не взлетает, постепенно-постепенно двигаемся и так далее.

Вот. И здесь тоже своя команда. Это отдельный внутренний бизнес-юнит, если вот… Человек 10? Условно, да.

У нас есть команда под зарубежные маркетплейсы. Где вы торгуете? Это, значит, Америка, но мы сейчас как раз ее буквально вот сейчас закрыли. Amazon, да? Да, Amazon.

Amazon. Amazing. Мечта.

Вот. Это Турция, местные маркетплейсы трендировые, хипси-борода. Это Казахстан, это Каспий.

Каспий качает? Качает. Вот Каспий там только и качает. Кредит берут эти ваши швабры? Ну, там как угодно, так и берут, да, там.

Ага. Три направления. Китай? Китай нет.

Сложно? Вот, еще в Узбекистан вышли. Ну, там вообще почти прям… Узюм? Узюм. Узюм.

Узюм-Узюмыч, да? Ну, там пока еще рано, только рынок дозревает. Каспий-то он давно уже, лет 5, наверное, качает. Да, Каспий – молодцы.

Мы там тоже лидеры рынка, но у нас там продажи не очень высокие там. Ну, и чек большой, мне кажется. Хотя Казахстан… Нормально там, средний уровень жизни, как в России.

Ну, что мы там развиваем сейчас, придумываем там, пересобираем. Мы вышли на хороший уровень сразу и потом подзависли на нем. Вот сейчас мы хотим еще там… А сколько объема продаж в Турции? Просто кто хочет… Турция только мы начали заново.

У нас был MVP. Мы привезли контейнер, распродали, потом они делают закрадительное пошли на китайский пластик, на китайскую готовую продукцию, и там плюс 100%, даже 150, то есть условно в 2,5 раза дороже, чем в Китае. Там же в Турции производство пластика свое не проверяют.

Поэтому мы там сейчас запустили контрактное производство, туда привезли свои пресс-формы, буквально вот сейчас в июне, еще даже мы привезли, сейчас новый контейнер с товарами, мы их распродали, уже распродаем, и вот мы сейчас первое производство, мы запустили производство, но еще оно не вышло на какие-то нормальные обороты. Но какие-то есть планы, сколько собирать, продавать, сколько? Турция, Казахстан, Узбекистан? Есть, могу в штуках сказать. В Турции сейчас на этот год план 2000 штук в месяц продавать.

Это будет порядка 70 тысяч долларов, наверное, в месяц примерно выручка, я в доллары говорю, что в зарубежной рынке. Да, да. В Казахстане мы хотим, сейчас у нас там 1500 примерно в месяц.

Уже продается. Да, хотим выйти на 5. О, даже так? Да, но мы видим, это предел рынка, не сейчас мы хотим, но через перспективе, потому что мы понимаем, что в целом объем рынка позволит нам это сделать через какое-то время. Соответственно, это примерно будет где-то 1200 долларов в месяц.

Вот. И УЗИМ пока еще? УЗИМ хотя бы 500, да? Понятно. УЗИМ молчу.

Да, а почему ушли из Амазона? Не потянули? Китайцы, сложно, дорого, большой расход на рекламу и все остальное. Да, да. Это больная тема.

Я лично, знаешь, я не в операционке, но я решил, говорю, пойду, поведу как смелый человек на международной рынке на Амазону, мой такой драйвер. И я, ты знаешь, когда планировал, я не дул, как бы я считал все, сделал модельку, таблички и так далее, но не посчитал две вещи. Первая, знаешь, они вообще обманывают.

Когда ты заходишь туда, а что в чем обман, выдают тебе рекламу стоимость клика, например, доллар условно. Говорят, вот тебе доллар, будешь в первых позициях условно и так далее. Там же прям статистика, пожалуйста, и так далее.

Вот, это первое, и я сейчас скажу, в чем там обман. Ну, в чем обман заключается, так это в том, что когда ты в реальности начинаешь, то ты должен сделать плюс 200-300 процентов, чтобы реально в выдачу попадать. А этот доллар, он как-то условный доллар, понимаешь? Рекомендуемая ставка.

Да, рекомендуемая ставка называется. Вот, и те ребята, которые мне помогали, они как-то почему-то это не объяснили мне, когда меня заводили, ну, там у тебя была консультация и так далее. Оказывается, там три будет доллара стоит, и это сразу всю экономику меняет, потому что там, ну, это просто, то есть у тебя, условно, мы закладывали, что это будет где-то 15-20 процентов вложения в маркетинг, ну, PPC, от выручки.

А вышло, ну, первые пары вообще 70, потом мы довели до 47 процентов, вот, ну, там нету экономики нормальной. Вот, это первое. Все суперсложно, да? Да, это то есть ты попадаешь очень, мы максимум долю взяли 1 процент, 1,6 процентов от рынка, ну, это с такой болью просто, это очень-очень сложно.

Китайцы рулят? Китайцы и этот мировой бренд Веледа, который там называется Седр по-другому. Он тоже хорошо продается из-за Амазон, да? Да, он прекрасно там чувствует, его там сам Амазон торгует. Конечно, Амазон самый торгует, да, он все сладенько и забирает.

Все правильно. Ну, да-да, кстати, вот про расход на рекламу, когда только начались расходы, и там ДРР-ку у нас говорили все, ой, там 3 процента много, ой, опять много, ой, 10 много, я когда торговался на Амазон в 21 году, уже тогда было 30 процентов. Да.

Я говорил, что это как бы ожидаемо то, что случится в России, там через пару лет это будет 30 процентов. Уже там как бы на том же Азоне минимально там по ПВП-шке 20 процентов, и это будет расти все, к сожалению. Да, рентабельность, возможно, ну невозможно, точно будет падать, но за счет того, что будет увеличиваться объем в штуках, в деньгах продаж, возможно, это будет там и оставаться.

Нет. Поткнуть весь. Отдельно скажу об этом.

И второе, кстати, по Амазону хотел сказать, что это злые китайцы. Значит, что значит злые китайцы? То есть есть, ну в нашей категории вот какой-то мировой бренд, а все остальное, там есть старые активные китайцы и остальные миллион китайцев. Что они делают? То есть они как бы, например, они кучу себе запатентовали.

В Америке. Да, в том числе на Мир, в Америке и так далее. И в самом Амазоне.

И в самом Амазоне. Дальше ты можешь в Амазоне делать специально, как бы если у тебя есть патент, ты его как-то регистрируешь, и дальше все, кого они кликают, которые на них похожи, они Амазон блокируют, и ты должен разбираться либо с ними. Через жалобу, да.

Либо, да, тебе Амазон просто дает тупой ответ, типа идите в суд, или идите к этому правообладателю. Дальше юрист написал письмо, мы нас разблокировали, там через 2 месяца нас блокировали, в декабре, то есть 5 декабря, знаешь, то есть мы поработали-поработали, нас блокировали. Хотя бы не в ноябре, хотя мы еще 4 года работали.

Да, отработали этот черную там все эти пятницы, но тоже было, кстати, не очень эффективно. Короче, в общем, тебя блокируют, потом нас разблокировали, потом нам китайцы говорят, ну хорошо, хотите, мы сейчас, там вариант такой, тебя отправляют на нейтральную экспертизу в Амазоне. То есть есть специальная нейтральная экспертиза, чтобы в суд не ходить.

Он тебя разбирает, кто прав, кто виноват, каждая сторона платит по 4 тысячи долларов, ну это как бы оплату этого, и кто не прав, того деньги потом списывают. Ну, а кто прав, тому возвращают эти деньги. Вы упали на 8 тысяч? Нет, на 4. На 4? В итоге, да, потому что, хотя наш, юрист, мы смотрели там патент, мы не, ну как бы, нет вот этого по соответствии, но ничего, нас, то ли он не посмотрел внимательно, то ли еще даже обоснования не дал, нас блокировали, то ли они считают, что китайцам просто это важнее, то ли они там более агрессивны, но в общем смысл в том, что мы сейчас блокировали, но мы и так собирались уходить, потому что экономики там нет, мы в итоге научились ноль работать.

Знаешь, это было достижение, что у нас операционный ноль. Да, у нас, вот я долго это старался там, у нас вышло, но мы снизили цену, мы нашли баланс между ценой и вложением в рекламу, и вот когда мы снизили цену, у нас конверсия резко выросла, и у нас стало примерно, знаешь сколько, ну до 18 процентов, мы довели до 17-18 процентов, это процент вложения в рекламу от выручки. То есть, несмотря на то, что вроде бы более потребовательная экономика, все равно люди остро реагируют на цену, да? Очень, прям сразу, конверсия, она в два раза выросла просто.

И в заказы во все, да? Да, да, да. И там расходы выпали. Тогда сразу вопрос, как ты думаешь, когда данная ситуация придет к нам в Россию? Ну, смотри, значит, у нас… Стасичка радостно про это сказал.

Да, да, да, да, да, да, кому-то, да, значит, во-первых, мы так все это видим, все приходит, и я думаю, что просто они не так резко это сделают, но сейчас есть две тенденции. Первая тенденция, чего еще нет в Амазоне и в других маркетплейсах, даже в Турции, например, это то, что SPP компенсируют. Да.

Это какой-то… Это ноу-хау, да. То есть, видимо, очень хотели завоевать рынок, собственно говоря, и это вот… Почему-то люди думали, что это будет вечно, и до сих пор это остается. И это удивительно.

Вроде бы столько уже занято, ну, как бы всех перетащили, кого могли, и процент, как бы, онлайн, он огромный, и все, и до сих пор, как бы, работает, и это очень странно, и очень удивительно. И если они ее отключат, странно, что зарабатывают очень много. Да, смотри, но вот ты знаешь, какой процент в нашей категории по швабрам… СППшки? Нет, не СППшки, а на маркетплейсах по сравнению с сетевой ротницей.

Какой? Ну, как думаешь? 20? 80. 80? Маркетплейсы забрали себе 80% рынка швабр. Вообще всего? Всего.

То есть, от ритейла, как бы, общий ритейл сейчас, по-моему, там 14%, и о вас 80% забрали? Смотри, дело в том, что, да, то есть, мы брали, я смог там найти эти данные о том, сколько продается в сетевых штуках. Вот, все, не в штуках и в стоимости, все, в маркетплейсах есть 80 или 70-80% рынка. Именно в продажах? Да.

Ну, сильно. Это капец. Да.

Соответственно, они все это понимают тоже, не все, всех ставят раком. Соответственно, сначала они завоевали рынок с помощью этой СППшки, датированием, а при этом каким-то образом ВВБ оставался прибыльным, я вообще не понимал, как он был прибыльный. Ну, эта компания-то, она не карказонная, не открытая, она не показывает свои официальные данные, и сколько лет мы существуем, ни одного отчета не было.

Не, у них есть. Ну, что там какая-то была прибыль, за прошлый год что-то. 14 миллиардов? Да.

А якобы только за счет того, что у них штрафы от БВЗ. Да, с NASA. Ну, это прошлый год, а позапрошлый, вроде, даже больше была прибыль.

Но не была какая-то прибыль. Ну, опять-таки, это прибыль, которую они потом инвестировали в постройку складов и всего остального, и в итоге какая чисто прибыль компании, непонятно, это какая-то операционная прибыль была, там, как бы, таких отчетов нет. Да, а Азон, он, как бы, стабильно убыточный.

Да-да-да, это, как бы, да. Вот. Ну, они-то, что-то там тоже говорили в этом году или в прошлом, что они выше какого-то в плюс, но тут тоже, как бы, есть очень много сомнений.

Но у них же нет этой СППшки, вот так, в таком виде, такой же. Да-да-да, у них есть сайнвест, но он, как бы, меньше гораздо и объем меньше, и процент меньше, хотя, где-то, честно говоря, даже начинает больше, чтобы поиграть с СППшкой, но, видите, им нужны большие капиталы для этого, которых уже нет из-за границы. Ну, они же тогда, видишь, они сделали IPO, прибыли деньги, там, в принципе, тоже нормально, на это и живут.

Ну, в общем, если говорить об этом, да, то понятно, что будет первая отменяется СПП, одна надежда на Яндекс. Сейчас Яндекс, вот, у нас начал хорошо бустить, прям, мы хорошие начали последние несколько месяцев, у нас хорошие пошли продажи в Яндексе. Мы считаем, что эта конкуренция полезная, потому что в Америке Амазон занимает… Да, монополия.

Это монополия. То есть там… То есть других маркетплейс это от них там в 5 раз меньше, а то и в 6. Вот, там есть просто весь рынок интернет торговли и Амазон там 50% занимает, это всего рынок интернет торговли. Вот.

Ну, там вот Walmart пытается что-то… Догнать, да. Да. Ну, там… Ну, кстати, по Яндекс.Маркету я вот за 24-й год даже, как бы, не знаю статистику, сколько у них там прирост, насколько объем, что-то как бы.

Вот мы в прошлом году торговали и почему-то все замедлилось. Ты сейчас говоришь, что пошел буст, я проверил на своих товарах. Но вот интересно, как бы, я пока динамики положительные не слышал.

Ребят, пожалуйста, напишите в комментариях, если у вас кто торгует на Яндекс.Маркете, пошел ли какой-то рост, взрыв там, что-то, буст какой-то, потому что на своих товарах мне никто не говорил, из менеджеров, что у нас там что-то пошло хорошо. Я в сам Яндекс.Маркет не заглядываю. Если у вас есть, пожалуйста, напишите, просто тоже интересно сравнить, что же на рынке происходит.

И вот ты веришь, что если найти игрок, он бы сможет дать какую-то фору. Ну, они же будут с ним бороться, там же чем они занимаются ВБ Азон, перетягивают селлеров, говорят, да, мы тебе эту спецусловие, ну, мы крупные, у нас там спецусловие, мы тебе отменим спецусловие, делай этот план. План тебе делают какой-то там, ну, условно там очень большой.

Удвоение минимум. Да, там удвоение. Плюс 50 процентов, да.

Да, соответственно, где ты его возьмешь, когда рынок не растет. Забрать с другого маркета. Да, они так не говорят, но это намек, как бы, да, ну а где, вот перетащите оттуда весь объем.

Соответственно, вот так как у нас есть этот объем, потому что многие селлеры, у нас, например, половина наших конкурентов, они только на ВБ, а половина только на Азоне. Нет одного бренда, ну, то есть, почти мало брендов, кто и там, и там. Почему, как думаешь? Не знаю, идиоты.

Не хватает капитала? Я вообще не понимаю, потому что мы с самого начала, как бы вот наша была задача, все охватить. Мы даже, знаешь, у нас еще какие-то все инструменты, детский мир там, да куча всего, мы там еще там добираем. А в оффлайне есть? И в оффлайне, мы там в ленте, не в ленте, в этом, короче, окей, мы есть там, продаемся, вот сейчас там, мы по всем сетям пошли еще.

Мы там везде все эти. Сейчас в следующий поговорим, да. И получается, что, ну, как бы, абсолютно правильная стратегия торговать сразу на низких маркетплейсах, если товар продается.

Спрос есть. Да, но в любом случае, они, понятно, что, например, то есть, мое мнение, стратегия – это просто бренд, сейчас это отдельно поговорим, поэтому можно будет за счет этого как-то выходить из-за кабальных условий маркетплейса. Есть у меня понимание, как это делать, вот, потому что просто селлер будет просто доить и трахать.

Мое мнение, это все, все, сейчас все отменят. И уже, сколько можно? Ну, уже, но еще не до конца, просто мы знаем, как на Амазоне можно, понимаешь, там нету, там у тебя просто 30 с чем-то процентов – это расход, это логистика плюс комиссия, там хранение, ну, в общем, 33 получается там, у них 15 процентов комиссии в нашей категории, примерно доставка 16 процентов получается, и еще там, условно, вот это вот чуть-чуть, там добавляется еще несколько процентов остальное там, плюс, соответственно, PPC, еще 30 или 40, у тебя 70 уходит, это для нового. А вот для лидеров рынка они имеют 15 процентов или 10 на PPC.

То есть, там тоже есть, а нет, просто объем маркетинга меньше, потому что уже есть бренд. У них есть бренд, у них конверсия, там можно установить конверсию, и ты понимаешь, что, например, у тебя конверсия вот на эту 5 процентов, а у него 15, понимаешь? Из-за того, что больше там ревью, да, его ищут столько-то раз. Брендовый запрос.

Прям брендовый запрос. У нас тоже, кстати, много брендовых запросов, этим и живем, на самом деле. Вот, а тебя там, ну, понятно, то есть вот в том числе.

Поэтому, конечно, за счет этого, ну, можно работать, но маркетплейсы, на самом деле, это неинтересно, им надо, чтобы ты везде все вбухивал, вот, поэтому тут такой баланс, ну, с одной стороны, им нужны крупные бренды, да, с другой стороны, пусть кто-то же больше тратит, чем ты на рекламу, у нас, например, до сих пор на нашу основную швабру, категорию, мы не так много тратим. А какая у вас ставка? Не смотрел? 1000 рублей, 500 рублей? Смотри, я не знаю ставку, но мы, нет, у нас самая лучшая ставка, потому что мы, если в органике, то были бы на первом месте. Вот, соответственно.

Самый дешевый буст, да. Да, самый дешевый буст, но если говорить про, я знаю, процент, я думаю, это процента 4-5 у нас будет, не больше, а может даже 3, вот, от выручки, ну, потому что категории нас очень много ищут, у нас 80 тысяч брендовых запросов в месяц только на ВВ. Нормально, хорошо.

Да, я думаю так, вот еще Азон есть, мы там все вместе считаем, вот, например, на Яндексе не маркете, а обычном Яндексе. Ростовике. Да, у нас 15 тысяч, он стоит, почему, а вот там растут, потому что трафик ушел на маркетплейсер.

Ну да, поисковый, товарный, да. В общем, если говорить, то так, да, мы идем к модели Амазона. Когда придет она? Два года, пять лет.

Мне кажется, надо, нет, в следующем году мы отменим СПП, но смотри, мы отменим, они отменят СПП, они достаточно быстро все делают, слушай, дальше за счет роста конкуренции ты будешь просто больше вкладывать в рекламу. Думаешь, рост еще будет идти? Ну, оно все равно какой-то будет, все равно будут игроки, потому что это они забрали рынок себе, не продуктовую розницу. В любом случае продавать там будут кто-то.

Да, конечно же, вот, поэтому, и опять же, будут зарабатывать первое, второе и третье место, все, вот на Амазоне зарабатывают максимум это третье место, дальше ничего не зарабатывают, и опять же, доля должна быть более-менее какая-то, не так, что там первое 50, второе 30, а третье один процент. У нас вот, например, на швабре в Амазоне именно так, то есть третье место это, ну, просто все, там 50 первое и второе. Ну, то есть, соответственно, тут зарабатывают только первое и второе.

То есть будут зарабатывать какая-то, ну, узкая когорта лидеров, как говорили, и все. Но все равно, как бы, селлеры же по идее не терпилы, они же, как бы, даже если не терпилы, и мы работаем там в небольшой плюс или в ноль вообще, когда-то деньги заканчиваются, я уверен, что 25-й год будет, то панкросов очень много. Ну да, там еще налоги, еще подкрутие.

Да, конечно, и бэшники там они, вот, сейчас вы слышите, что сонечки, да. А если еще поменяют, то, да, еще хуже будет, и с НДСом, как бы, не умеют далеко все работать, не у всех опыт логистической компании и, как бы, правильных ввозов всего остального. И это будет сильно, и я думаю, как тут будут маркетплейеры реагировать.

Просто сужать свой ассортимент, оставлять только крупных игроков, но это тоже опасно. Один ушел у друга, и, там, доля рынка сократилась, ты уйдешь, сейчас еще 20 процентов потеряют у них. Нет.

А переспределиться, понятное дело. Переспределиться. Но, как бы, негативным им скажется все это.

Да. Поэтому, что они сейчас делают? Переманивают друг у друга. Нет.

Китайцев они позвали. Они позвали китайцев. Да.

С китайцами тоже, как бы, отдельная, как бы, беда. И, опять же таки, хорошо, что к этому моменту прислушивается Государственная Дума, и на последнем заседании, которое она была, нашей рабочей группой, этот вопрос поднимался. И поднимался, внимание, со стороны налоговой, что очень приятно.

Сам, там, глава, было, московского отделения, там, налоговой ФНС, и говорит, что мы это видим, и это негативно сказывается, потому что китайцы налог нам не платят, а вот русские предприниматели, российские, они платят. Поэтому они поднимали вопрос, чтобы это все, как бы, потихонечку закрывали. Потому что налоги за бюджет не зачиняются, если китайских транзакций будет много, то никто от этого не выиграет.

Ну, это не… Про маркетплейсеров. И китайцев. Да, и китайцев.

В первую очередь, да. Нет, ну, потребители, якобы, выиграют, потому что будут иметь более дешевый товар. Потребители, да.

Но вопрос, зачем? Да, как бы, вот, потому что, опять же, мы там просто свои рабочие места, в России просто себе, ну, там, экономику не развиваем. Конечно, да. Вот.

Поэтому, вот, но они сейчас это делают же, они пытаются, потому что они тоже понимают тенденцию, да, что они хотят больше денег. Им надо нагнать. В Америке же в основном 70 процентов это китайцы торгуют.

То есть, Америки могут торговать, то есть, китайцы, от китайских компаний. Они, конечно, не делают вот этот дропшиппинг. Они, ну, как бы, тоже, чтобы нормально, чтобы скорость была, они завозят туда товар и оттуда продают, да.

Но при этом от китайских компаний, понимаешь, напрямую. И там тоже, я думаю, что налоги в Китай идут, потому что, а что, там выручка напрямую, я точно не знаю, но я знаю, что ты можешь торговать даже от дубайской компании в Америке. И, собственно говоря, у тебя, ну, будешь платить налоги в Дубае.

Ну, часть в Америку, часть в Дубае. Ну, там есть налог на продажу, у них в Америке вот это плюс. То есть, ты платишь в любом случае.

Это вот так. У них НДС, кстати, нет, но в каждом штате свой налог на продажу. Вот это собирают.

Ну, интересно, да. Интересно и понятно, что путь он туда, в одну сторону, не очень хорошую. Думаю, что через год все будет и наличие там Яндекс.Маркета и вот наличие Азон, думаешь, не будет как-то все-таки ограничивать все это.

Потому что я только на это надеюсь. Да, я, первых, это одна часть, но смотри, вот помнишь, когда у нас операторы мобильные появлялись в России, я думаю, ты помнишь, это не то, что кто-то уже родился с этим, они сначала очень жестко конкурируют за потребитель, давали спецусловия, тарифы, потом все, рынок выровнялся, либо есть вариант Яндекса, который Яндекс.Такси, был Uber, они тоже там датировали водителей, водители такие ездили, довольные, все хорошо, зарабатывали, потом, собственно говоря, когда Яндекс.Маркет забрал рынок, все, все условия, он всех подприжал. Ты работаешь на грани рентабельности, математика должна быть эффективной, поэтому я думаю, что в итоге они все втроем придут каким-то драконовским условиям, но может быть чуть позже, если другой игрок захочет рынок поколебать, то в какой-то момент еще будет возможность, но в итоге сказок не бывает, надо рассчитывать на то, что просто пересчитать свои бизнес-модели, всем советую пересчитать свои бизнес-модели без СПП и больше вложения в рекламу, и вы должны по какой-то цене продавать, а за счет чего вы, надо подумать, вот я считаю, что это продукт без бренда.

А это дорого, это дорого, нужно инвестировать, нужны деньги и это долго. Ну, да. Пока есть время, вы можете создавать проект.

Да, пока есть время, пока, ну, это не всегда очень дорого, это вопрос подхода, на что ты тратишь время и деньги, то есть ты можешь тратить на, не знаю, привести миллион категории SKU и протестить, да, можешь, не знаю, 5, но из него сделать какую-то там конфетку, вот, и, соответственно… В глубину нужно обязательно всегда идти. Вот, можешь маркетинг правильно выстраивать, да, там тоже понятно, что сейчас там сложнее стало, там, потому что там… Каналов меньше, всего меньше. Да, сейчас вот с первого сентября очередной канал не будет.

К сожалению, да. Но, при этом, как бы ограничения добавляют креатив, ограничения тебе дают, вот ты так можешь попробовать, то есть это здесь тоже можно покреативить, вот, но при этом иметь какую-то стержень, стержень подхода, то есть ты говоришь, я хочу, чтобы, не знаю, мой бренд, там, напоминаемость была такая-такая, вот мы исследуем себя, ну, не себя, а вот как наши, например, узнаваемости бренда, вот смотри, вот полгода назад, в последнем неделю, потому что там исследования не просто там, сколько там в Яндексе ищут, а, соответственно, ты, там, какой-то опрос должен быть, вот есть опрос по нашим швабрам, значит, есть опрос, когда тебе предлагают на выбор какой-то, я не помню, как это называется, но есть специально вот это название, тебе на выбор предлагают там 10 брендов, ну, самых известных, и вот нас 20% знают среди известных, ну, естественно, мы самые известные, вот, остальные там меньше существенно, вот, а есть, когда тебе не дают название, вот в этом случае 4%, у нас было 1%, стало 4, для категории, ну, как бы, то, что, которое не брендовое, уже неплохо. Складываетесь в Аудор? Ну, да, ну… Приходится, заставляют или нет? Смотри, значит, мы в том году попробовали, потому что, во-первых, ну, мы любим эксперименты, мы пробуем новые, вот… А кто покупал билборды? Да, делали эти билборды… Москва или везде? Москва, и, ну, скажем так, там очень сложно отследить эффективность.

Ну, как бы, они мне тогда еще говорили в декабре, что мы делаем инструмент, чтобы отследить эффективность, но я этого, как бы, так и не нашел, до сих пор, прошло полгода, до сих пор-то все не раскатали, потому что непонятно, как они будут ее отслеживать, нужно, как бы, либо промокод, либо что-то еще, а этого ничего нет, просто бренд просто… Ну, да, qr-код наведи, получи скидку. Да, да, да. Могли бы так сделать, кстати.

Татьяна Владимировна, пожалуйста, вот вам идея, qr-код навел, получил скидку, стоишь пока в пробке, там уже это… Заказал. Заказал. Добавил клип ему.

Кстати, тема. Можешь его прикинуть? Мне за это допусловие, пожалуйста, эти, как его, спецусловия верните. Мы план не выполнили.

И заплатили, да? Заплатили, да. Много? Или секрет? Ну, много, да, у нас это вот как раз недавно это случилось там. Для тех, кто не в курсе, я скажу, что для больших брендов предоставляются индивидуальные условия, но они даются не просто так, ну, что ты классный, а для того, чтобы ты стимулировал сам своей продажи и выполнял экстра-план или экстра-экстра-план.

И если ты его выполняешь, тебе дают очень классные условия. Допустим, для одежды может быть там 35% вместе со всем, с возвратами, с логистикой, с приемкой, с платной приемкой, со всем остальным. Где-то в электронике там может быть 5%, 10%.

Только один из моментов негативный, что если ты не выполняешь план прироста, у тебя все это отбирается и ты платишь по обычной цене. При этом расходы в маркете, которые ты потратил, это все ложится на твои плечи и здесь может быть очень больно. И больно произошло, да? Ну, не настолько, но больно.

Было неприятно, но мы тоже понимали, что мы хотели… Да, раньше, знаешь, они еще торговались. То есть помнишь, какое-то время назад Marketplace, VB появились лично. Помнишь, когда-то их не было этих менеджеров, потом они появились.

Встречи, переговоры, что-то туда-сюда, мы вам сделаем все хорошо. Мы такие думаем, ну вот, наконец-то, повернулись к нам, правильным местом к нам, вот, красавчики. Но в этом году все поменялось, и там, и там.

Все такие ребята очень жесткие стали. Выходят на прибыль. Да, надо, значит, поэтому тут нет уже.

То есть там намек такой, ну нам, во всяком случае, либо вы переведите объем с одного Marketplace, чтобы выполнил план, ну, либо как хотите, придумывайте. Соответственно… А насколько сильно снизилась прибыль, вот, процент прибыли при этом недофактировании? Ну, не очень сильно, но… Два-три? Наверное, не помню точно. Ну, скажем… Численная тайность упала, да? Да, ну, упала, да, конечно, может, на полтора.

Но, знаешь, в целом, это не такие большие суммы для нас, но в целом это просто очередное подтверждение, да, что вот надо работать. Вчера я встречался с SEO, я говорю, надо пересчитывать модель просто без SPP. А вот ты говоришь, пересчитывать модель, как, просто дороже поднять цену? Нет, ты пересчитай, дальше понимай, какая у тебя экономика, дальше, что делать надо и создай план действий, чтобы ты добивался нормальной рентабельности.

Вот у ребят, они сейчас пересчитали, подняли цену, поняли, что будут продавать… Нет, сейчас можно не поднимать, потому что… Точнее, без SPP, точнее, они посчитали без SPP, поняли, что продают, теперь минус. Какой план действий? Ну, смысл в том, что ты понимаешь, либо ты, значит, что мне надо сделать, чтобы я мог, значит, мне надо поднять цены. Значит, чтобы поднять цены покупал потребитель, ну, ты можешь либо надеяться, что так же конкуренты твои цены поднимут, ты такой, ну, вот я на это… Да, все время такое происходит, да.

Вот, но часто конкуренты, ну, либо ты будешь выживать, то есть ты вместе будете все работать в убыток, кто-то последний останется. Да, да, да. Дурацкая стратегия, на мой взгляд.

Да, она отстойная вообще. Да, вот, потому что все в убытке, такие, знаешь, как говорится, все говна поели. Вот, а третий вариант – это создавать бренд-продукт как бы, да, ты должен теперь… Через ценности, да.

Через ценности, потому что иди в боль и создавай это, а не занимайся копипастом, вот. Ну, в общем-то, работай с эффективностью внутренней, тоже важный момент. Да, 100%, да.

Там очень много есть, куда тоже двигаться. Конечно, всегда, да, потому что чем больше компания, тем меньше эффективность у них. Да, это, кстати, по себе тоже видим, вот тут вот тоже об этом задумались хорошенечко.

Да, да. Как это, мы в том году очень хорошо медные трубы словили, прям знаешь. Когда ты растешь, ты думаешь, там будет еще больше, и ты начинаешь набирать на рост, а потом чик, и ты оп.

Год назад был корпоратив, значит, они сами организуют, естественно, значит, вот, там была швабра, они распечатали, наверное, вот, ну, то есть выше тебя, а ты так высокий, да, потом, даже еще, мне кажется, на метр выше, метр 3, значит, потом, значит, был салют, значит, взяли там целый, ну, какой-то вот дом отдыха, значит, салют, значит, на берегу, ты понимаешь, да, там, значит, потом швабра в виде торта, понимаешь, вот это, я говорю, скоро она мироточить начнет эта швабра, понимаешь, условно, понимаешь, молимся на нее сама и так далее. Мы, кстати, очень сильно из-за этого, вот я, кстати, хотел тоже поговорить о психологии, потому что как только ты попадаешь, типа, у тебя начинает, ну, как бы, получаться, ты такой крутой себя ощущаешь, да, и очень сложно, ну, то есть надо вот в реальность себя возвращать, и моя была задача, кстати, потому что я не попал в это, я уже проходил эти этапы, я вообще достаточно много психологом работаю, чтобы вернуть компанду в реальность, и мне удалось, вот, но это удалось не только благодаря тому, что я это делал, но потому что начало болеть, потому что начало там что-то не получаться. Тут, знаешь, а это в чем выражается? Ну, мы тогда думаем, что само собой все будет продаваться, у нас офигенный продукт, и мы не думаем, что какие есть конкуренты начинают подрастать, они раньше вообще на них внимания не обращали, так это хер, там кто-то там бегает, вот, а потом, знаешь, как конкуренты качество подрастили, продукты, и в маркетинге они начали нас обгонять более креативно, наши в какой-то момент разлучились с рекламой на маркетплейсе, давай.

Ну, потому что их-то цель догнать, а ваша цель просто как бы, ну, там, растить, но вы уже как бы от кого не бежите, все уже. Голода меньше. Да, да, я это понимаю, да, и сотрудники уже расслабляются очень сильно, а когда само продается вообще, они считают, что это их результат, а когда не продается, ой, а почему, непонятно, это все тоже проходили, и да, страшные штуки, да.

И это попадает, как бы понятно, что может для большинства селлеров сейчас нет этой проблемы, да, потому что они там в боли находятся, так что экономика хуже стала и так далее, но при этом, тем не менее, я думаю, это к крупным особенно относится, потому что они в какой-то момент завоевали какие-то позиции, или тем, кто там вырос хорошенечко, тем не менее, тоже, такие тоже много есть. У меня вот, кстати, жена на Marketplace стала торговать пуховиками, знаешь, у нее ничего не получаться стало, хорошо прям. Даже то, что зима была теплая? У нее, она стала делать специально под Uniqlo пуховики, они с подругой своей, и у них что-то под миллионов десять в месяц стали торговать эти пуховики, представляешь, вот так себе, там три человека у них.

Прикольно. Молодец. В России производственные? Да, нет, в Китае.

В Китае? В Китае, да. Так. Вот, но не суть.

Суть, смысл в том, что я как раз хотел сказать, что вот это вот попадание, в том числе у нас, которое случилось, вот таких мы такие крутые, все у нас классно и так далее, сыграло злую шутку. И мы, я считаю, что у нас в какой-то момент начала просаживаться доля, в том числе потому, что мы, ну, перестали быть очень эффективными, такими голодными, тут чуть-чуть не дать, знаешь, это называется так, вроде все проекты идут туда-сюда, но тут чуть не доделано, тут чуть не то, это вот как-то, и в итоге складывается картина, что, ну, как бы что-то хуже становится. Все поболело, перестроились там, кто с кем-то расстались, кто-то там, ну, как бы стал эффективнее.

Я очень много, у нас там ребята, вот наш этот клуб маркетплейсов, я на очень многим ходил, и в этот раз говорю, ребят, мы стали херово работать с внутренней рекламой на маркетплейсах. Мы пришли, разлучились, потому что мы раньше привыкли, что мы всегда на первых местах, потом мы перестали, ну, как бы, потому что там внутренний реклама появилась, ну, что-то там как-то еще работало, а потом они, типа, говорят, ой, мы тут 19 миллионов потеряли, потому что, ну, как-то неэффективная реклама, вот, в месяц, понимаешь, только на одном ВВ. И тут, в общем, в итоге я обошел кучу людей, у нас в Атлантах просто прекрасные люди, которые просто меня консультировали, рассказывали, как это работает, пересобрали, взяли адвайзеров, пересобрали команды, научились, заново стали эффективно работать.

Ну, это заняло, знаешь, месяца четыре, а продукты у нас некоторые конкуренты стали быстрее выводить, другие, то есть у нас там обновления, линейки и так далее, тоже вот мы прям тоже подтянулись, но это, знаешь, прям. Хорошо. Смотри, ты пропагандируешь всегда, что маркетплейсы это канал продаж.

Да. Но сейчас у вас, насколько я помню, 80% это продажи маркетплейсных. Да.

Как ты собираешься уходить, что ты собираешься делать, чтобы все-таки другие продажи тоже были? И сейчас есть ли B2B продажи у вас или нет? Мизер на B2B. Мало, да? Вот, да. Ну, а у нас и рынок B2B маленький.

Его нет, да? Ну, он есть, но, ой, слушай, у меня тут недавно мой товарищ из Атланта, есть мужской небольшой клуб, который мы там у него на даче в Конаково, значит, по-мужски, значит, общаемся. Он мне, значит, присылает, значит, у него, значит, больше соприкосновения, ну, как только клининг. Она видит, говорит, о, швабрызеттер, говорит, а это единственные, кто в клининге, кто выдерживает более полугода.

Ну, типа классные. То есть, они нас и так покупают как-то. Прям такая гордость.

Приятно, знаешь, класс. Вот. Но, смотри, что мы хотим делать? Значит, первое, мы, во-первых, останемся на маркетпейсах, мы просто развиваем, продолжаем двигать бренд, чтобы нас искали просто по бренду.

Наша задача, это вот мы даже, знаешь, у нас был этот билборд на кинотеатре в октябре, есть ли швабры, тут зеттер. Все. Потому что мы делаем классный продукт, мы делаем у нас линейка, там этих много швабры, мы закрываем всю потребность.

И в целом мы считаем, что это одна часть, которая мы видим в принципе развитие бренда. Развитие бизнеса. Второе, это мы рассматриваем вариант, что мы постепенно, вот знаешь, там, формируем как-то свою аудиторию.

Не буду сейчас всех секретов говорить. Но наша задача все-таки как-то прикоснуться к ней. Собирать небольшую базу, да? Даже не небольшую.

Да, собираем базу. Это вопрос такой, внутренний. Для того, чтобы дальше с ней, у нас есть расходники.

Например, вот мы сейчас на новой модели швабры, там расходник только на нас подходит. Насадка только наша. Все, других уже не подойдет.

С логотипчиком, естественно, и так далее. Наша задача, чтобы, например, 60 тысяч швабр в месяц продавать. Соответственно, дальше мы сделали еще таймеры, которые тебе напоминают, что надо насадочку поменять.

Инновации делали наши рендишники. Очень старались. Ну, потому что у нас классные насадки.

Их надо все-таки все равно периодически менять. Хоть они и долговечные, но надо менять. Поэтому мы в эту категорию идем.

Понимаем, что все равно будет покупать, потому что надо обновлять и так далее. И мы думаем о том, что как-то нам взаимодействуют с аудиторией. У нас уже достаточно копится, копится, копится.

Может быть это пойдем в формат реферальной программы какой-то определенной. Даже так. MLM куда? Ну, не обязательно прям прямую.

Мы рассматриваем вариант. Можем протестировать, посмотрим. Может быть это будет какой-то другой бренд.

Кстати, MLM до сих пор очень хорошо работают. Я в шоке просто. Ну, не знаю.

Все хорошо. Большие продажи. Понятно, что с точки налоговой это неправильно все.

Какие-то всякие разные есть моменты. Но тоже как бы качаются. У меня товарищ, у него есть бизнес, MLM не растет.

Маркетплейсы растут, а у него второй бизнес на маркетплейсах, а MLM нет. Ну, как бы есть, но не растет. И рентабельность хуже стала.

Сложнее продавать. Сложнее. Потому что маркетплейсы сильно перебивает.

Логически все остальное. Мы поняли, что продукт, что фокус, что бренд. Что еще необходимо делать действующим стейкерам, чтобы не прогореть, не разориться, а продолжать торговать на маркетплейсах, кроме бренда и команды.

И продукта. И продукта, да. Мне кажется, почти все.

Мне кажется, самое третье это… Вот смотри, я бы так сказал, что тем не менее у них должна быть какая-то стратегия. То есть в целом… Что для тебя такое стратегия? Долгосрочное планирование продаж продукта? Нужно понимать, иметь цель. И у тебя метод, путь достижения к цели.

И декомпозицию. Цель, декомпозиция и путь достижения. И какие-то основные принципы.

Ты говоришь, на что ты… Вот мы, например, мы делаем супер качественно. У нас продукт качественный. Мы не дискаунтер.

Мы хотим продавать дороже. При этом наш подход. Это тоже часть стратегии.

Но при этом мы делаем продукт. Дальше мы делаем свой продукт, разрабатываем и так далее. А вот у нас какая-то категория есть.

Мы не распыляемся на другие категории. А хотели или нет? Или все вот только здесь? Ну вот мы… Мы же достигли вот 20 процентов. Ну все, больше… У нас все, что… Мы дальше пошли в совки, например.

У нас совки тоже хорошо стали работать. Смежная категория. Но это все… Категорию это инвентарь для уборки.

Там какие-то тряпки, это все. Вот мы тоже, естественно, тоже делаем. То есть иметь подход.

И дальше, в принципе, второе – это внутри, конечно, у тебя должно быть вариативность. Что это значит? То есть я считаю, что это должен быть набор, гипотез, которые ты можешь тестировать достаточно дешево. То есть научиться дешево тестировать гипотезы.

С одной стороны, но при этом качественно. Вот этот, кто научится это делать, все равно он будет выигрывать. Даже несмотря на то, что, скажем так, marketplace… Ну все равно останется рынок, все равно как-то прибыльность будет.

Понятное дело. Ну торговать-то надо. Да.

Объем тоже раскачали. И туда нужны селлеры, нужны товары. Без этого не будет ничего.

Поэтому там какой-то баланс придет. То есть останутся были первые, кто эффективные. То есть надо иметь эффективность, убирать долги.

Потому что они это… Вот мы, кстати, вообще не имеем никаких долгов. У меня ни в одном бизнесе нет долгов. То есть вы росли органически сами.

Ну потому что у нас были деньги свои. Ну понятно, да. Вот.

Но при этом минимизировать это. Дальше. Научиться, потому что, в принципе, сейчас невыгодно иметь долги просто.

Это очень высокие ставки и так далее. Но даже не это. Дальше просто, когда у тебя твои экономика станет хуже, а у тебя проценты есть высокие по долгам и телу, то, соответственно, тебе очень тяжело.

Страшно будет. Ну да. Вот.

И я такие примеры точно знаю. Конечно, конечно. Это жизнь.

Да. Вот. Поэтому тут надо просто в данном случае быть эффективным конкурентом.

Да. А вот ты говоришь гипотеза. Гипотеза для тебя это что? Ну вот ты смотришь, можешь расширять другой канал.

Продукт, например. Ты должен, опять же, понимать, эффективно его пройти, почему я буду торговать этим. Понятно, это все известно.

Ты в своих прекрасных каналах это все рассказываешь. Но, тем не менее, многие же не делают этого. Все как-то проходят, почему-то считают, что нужно, можно чего-то не сделать.

Какие-то важные вещи. Тоже изучить боли. И в-третьих, при этом надо научиться это не очень дорого делать.

Чтобы ты не затянул это на год, например. Почему мы сейчас долго делаем некоторые вещи? Потому что у нас пресс-форма. Но все равно мы сначала завозим, тестируем.

Даже если мы делаем пресс-форму, мы там тещеночку завезем, тестируем, но не пойдет, так ладно, ну ок, потеряем. Но мы себе это уже можем. На фоне наших оборотов для нас это все равно дешево.

И любой стартап, короче, ты должен делать внутренние стартапы и понимать, что они завязаны на общую стратегию. Но в любом случае, это ты тестируешь, смотришь, если что, отказался. Но иметь общую кору эффективности.

Эффективность сейчас будет, потому что в следующий год будут еще усложнения в принципе в экономике России. То есть, если этот год еще мы до старой дражи как-то дотягиваем, то следующий, даже Греф это сказал на МЭФе, что в следующий год они, конечно, ставку снизят, но видимо сейчас что-то будет, да, но есть дефицит бюджета, там налоги подняли, откуда потребление пойдет, не очень понятно. Да, есть надежда, что сейчас 40 триллионов рублей лежат на счетах в банках, в депозитах.

И вот эти деньги куда-то пойдут дальше. В экономику, да. Да, вот, пойдут в потребление и так далее.

Я думаю, что какой-то буст будет, но не прям такой огромный, а скорее в недвижку какую-нибудь пойдут опять там. Ну да, недвижка сейчас заморозилась, потому что все это невыгодно. Какая прибыль по прошлому году? 15 процентов примерно.

На что тратишь? А мы не вытаскиваем все деньги? А когда жить? Нет, подожди, у меня есть деньги и так. Я их заработал. Ну как бы нет такого у меня, ну как бы, и то, и другое.

Просто людям интересно. Вот человек зарабатывает там, ну, больше 5 миллионов рублей. Я больше зарабатываю.

У меня два бизнеса. Окей. Больше денег.

Больше месяц. Да, 10 миллионов плюс в месяц. На что ты тратишь деньги и сколько? Ну просто людям нужно понимание.

Лайфхуста, я думаю, да? Да, да, да. Ну я так скажу, вот дочь недавно из Англии вернулась, там год поучилась в колледже. Там недорого обучение.

Всего-то 10 миллионов в год. Как у нас в школе, да. Да, конечно, 10 миллионов в год.

Рублей или долларов? Рублей. Ну, окей. Вот уже миллион почти в месяц.

Так. Ну, это я имею в виду с перелетами там и так далее, и так далее, с проживанием. То есть у меня, я думаю, что где-то без этого это полтора-два миллиона в месяц.

То есть как бы больше не уходит. Я не знаю. Понятно, без покупок, без путешествий, без машин.

Ну вот просто на жизнь, на ресторан, на еду. Да, два миллиона, ну, плюс, ну, может даже. Я не очень могу тратить.

Ну, как бы это нормальные траты, мне хватает. Но у меня при этом есть еще накопления. Я их давно копил.

У меня были офисы, я их продал, например. Я еще в тринадцатом году дружу. У меня бизнесу 22 года, логистическому.

Что думаешь, денег не накопил? Накопил. Я могу жить на эти деньги. По-разному у всех происходит.

По-разному, согласен. Ну, как бы у меня всегда была стратегия, я всегда тратил меньше, чем зарабатывал. В принципе.

Всю жизнь. Всю свою. Не хотел или прям стратегия такая была? Подход.

Не знаю. Травмы детства. Картошки не доедал в детстве.

Понятно. Вот, поэтому. А так как я зарабатывал очень хорошо, рано начал хорошо зарабатывать, то, ну вот.

Картошка копилась, все копилось. Но при этом первую машину, когда я уже зарабатывал очень хорошо, купил себе Ford Focus за 15 тысяч баксов. А не там BMW или Mercedes.

Ну, с кредит еще взял под 5%. Ну, то есть тут свое. Вот.

А сколько при этом зарабатывают твои топчики? Вот просто вот многие думают, мы сейчас возьмем там человека себе за там полмиллиона, за миллион, он нам сделает результат, но это, конечно, иллюзия все. Потому что таких людей, у тебя бывают такие? Был эксперимент такой? Да, у меня есть такой. Ты берешь хорошего человека, сразу не обучаешь, с рынка покупаешь его? Я вот в обеих бизнесах не в операционке.

И в логистическом, и в маркетинговом. Ну, в инвентаре. Ну, в инвентаре ты взял его со своего же проекта.

Да, тем не менее. Там и там я нигде не в операционке. Из логистического я вышел, у меня там SEO.

Есть, допустим, двое. Сколько получает SEO? 500 плюс? Ну, да. Если мы говорим, что у них есть еще какая-то доля, то это нам еще больше.

У них нет. Ну, и пока еще не функционально. Вот здесь, соответственно, тоже там есть фикс.

Там есть процент от прибыли, от результата. И есть доля. Но это вот в marketplace.

Есть команда топов. Они, естественно, меньше зарабатывают существенно. Но там плюс-минус.

А кто там команда топов? Кто это? Смотри, у тебя должен быть HR, директор. Это одно из ключевых. Потому что HR, это формирует команду.

У тебя внутри, получается, и на marketplace аналогически отдельные люди? Да. Это отдельная команда. Ну, чтобы формировало.

Финдир. Это должен быть и там, и там. Очень важно.

HR сколько? 200 плюс? Слушай, я не хочу рассказывать, сколько они зарабатывают. Ну, просто пример. Это их внутренние посмотрят.

Это там другие люди. Ну, все понятно. И тогда и сотрудники.

Финдир. Финдир. Как HR примерно? Да.

Финдир обязательно. Это позиция важная. Потому что ты должен правильно считать экономику.

Ты видишь экономику и так далее. А дальше уже зависит от твоего направления. Например, в логистике.

Коммерческий директор. Производство. То, что здесь, например, там тоже свои позиции.

Ну, условно говоря, кто за R&D? У нас там бизнес-индустрия, химия есть. Ну, продукт, маркетинг, да. Да.

Директор по маркетингу. Да. Вот тут, например, очень важно.

Поэтому есть категории, где обязательно должно быть. Вообще я всегда, у меня HR директора было. В 2005 году я взял первый HR директор.

Это всегда важно. Это пропагандируют все, что с HR начинается любой бизнес. Да.

Сначала ассистент, потом HR. Или наоборот. И, да, это важно, но, опять же таки, не все понимают ценность этого.

И поэтому процесс становления компании, роста, он такой может быть сложный. Да. Ну, в общем.

Ну, опять же, правильный должен быть HR, тем не менее. И вот, поэтому, в принципе, есть команда топа. Они могут, я их учу, у меня есть прям целая система принятия решения, чтобы они могли самостоятельно работать.

Ошибки есть точно. Точно. Насколько их много.

Вот моя, еще раз, стратегия и понимание жизни, какие бы я не создавал разные направления, все равно сложно развивать компанию без твоего видения. Видение остается, стратегия остается. Моя зона ответственности – стратегия, видение и развитие ключевых топов.

Моя задача – им помогать развиваться, чтобы они стали более сильными. Это моя прям работа. То есть, ты туда вкладываешь.

Вот я этим занимаюсь, я не занимаюсь там каким-то операционным. Ну, это тоже много времени. Это тоже очень много времени.

Не очень. Не очень? Ну, да. Сколько сейчас операционно ты тратишь на свой бизнес? Смотри, в одном бизнесе я работаю с SEO только.

Это 2 часа в неделю SEO. Стратегическая совета у нас там раз в месяц по 4 часа. Ну, вот, пожалуйста, это логистики.

2 часа в неделю плюс 4 часа в месяц. Ну, еще какие-то вещи со мной есть. Периодически там страт-сессию мы проводим, потому что страт-совета – другое и так далее.

Но, в общем, не так много. Вот в Zetter, ну, в маркетплейсах, это тоже примерно SEO-работа с какой-то регулярностью. С бизнес-юнитами просто чуть реже.

И вот эти раз в месяц у нас встречи идут большие. Ну, там теперь по 2 бизнес-юниты, в одном. Как бы в химии мы решили просто выделить как отдельный бизнес, чтобы густануть его там тоже, но не очень много.

Ну, прикольно. Молодец, что создал такой и управляется, и растет самое главное. С целью ставишь, и они выполняются.

Ну, не все. Ну, кстати, смотри, я тебе хочу сказать, поделюсь тоже в логистике, как с рынком стало тяжело. Мы в логистике, они вот в этом году круто работают, куча тендеров больших выиграла.

Мы приросли в натуральном выражении плюс 30% в июне. Объем денег, да? Не объем денег, объем перевозок. Но в деньгах стало меньше.

А я объясню, почему. Значит, у нас же как, логистика, она в долларов всегда. Доллары либо евро.

То есть, если Европа, евро, например, Китай, в основном сейчас это доллары. Соответственно, доллар был 95, стал 80. Дальше.

Перевозка из Китая в два раза подешевела. Ровно. Просто в два раза.

Ну, потому что рынок упал. Все. Рынок спроса меньше, соответственно, перевозка подешевела, там еще хайповые цены были.

А расходы-то как выросли. Да. Расходы капец.

За оплату и расходники все остальное. Да, это капец. Да, это же пришло те деньги свои.

Поэтому мы бежим вперед, остаемся на месте в этой ситуации. Мы думаем, мы прирастем, мы себе там планы поставили. Хер.

Все. Очень тяжелая ситуация. Слава богу, долгов нет.

Понимаешь? И при этом соизмеримо отсутствие прироста в деньгах из-за курса и прироста прибыли тоже самое, да? Его не так много стало. Нет, мы по деньгам не переросли. Я же сказал.

Ну, я имею в виду, что не стали расти и в прибыли тоже немножечко. Мы только в количестве перевозок приросли, а в прибыли наоборот упали. Потому что у нас сильно выросли расходы.

А понимаешь, в чем ситуация? Количество перевозок не отражает деньги. У нас логистика, она очень волатильная. Говорю, ценник перевозки контейнера из Китая упал в два раза.

Если ты логист и тебе не снизили цены, ты обратись. Да, да, да. Они должны снизить.

Где наши скидки, да? Супер. Мне кажется, очень получился интересный познавательный эфир. Надеюсь, что многие действующие стеллеры поймут для себя какие есть полезные теперь юниты, лайфхаки и векторы в жизни.

Потому что строить бренд, строить продукт – это важно и нужно. Это было всегда. Команда маркетинг тоже и все остальное вытекающее, тоже те столпы, на которых все это строится.

Но главное – верить и делать. Да. Делай.

Потому что фокус и безрезультаты – это бездействие. Это все равно план любой и все остальное. Бездействие – это все пустое.

Да. Бездействий, без большого действия, без проверки действий, без оптимизации действий ничего не получится. И важно туда идти.

Терпеть и идти. Правильно? Такое на 26-й год у нас слоган. Еще добавлю следующее.

Боль плюс анализ равно прогресс. Боль плюс анализ. Всех болит, надо сделать выводы.

Есть прекрасный человек Рей Даля, у него есть книга «Принципы», всем советую читать, у меня настольная книга. И у него одно из ключевых – боль плюс анализ равно прогресс. Если тебе поболело, у тебя что-то проблемы, ты сделай анализ, и тогда ты сделаешь прогресс.

Если ты не сделал анализ, ты остался в той же самой жопе. Поэтому я это всем пропагандирую. В общем, ребята, не будьте в жопе, а анализируйте.

Обязательно с вас подписка, лайк, пишите комментарий, что вам понравилось, что не понравилось. И, конечно же, посмотрите еще вот это видео. Всем пока и успехов на маркиплейсах.

Пока-пока. Удачи.