Комплексное управление дистанцией пути
С.Н. МЕЛИХОВ
Техническая политика, проводимая в последние голы ОАО «РЖД», и внедрение инновационных технологий позволили существенно улучшить эксплуатационные показатели работы железнодорожного транспорта. Сегодня сеть железных дорог России, являясь одной из крупнейших в мире, обеспечивает 84 % грузовых и 46 % пассажирских перевозок страны и объединяет в единый хозяйственный комплекс ее регионы.
В условиях реформирования и все нарастающей конкуренции в сфере перевозок невозможно дальнейшее развитие и улучшение качества услуг без создания и применения высокоэффективных и наукоемких технологий. К тому же интеграция железнодорожного транспорта России в европейские и азиатские транспортные системы обязывает нас не только равняться на мировые стандарты, но и продвигать на международные рынки такие технологии.
Какие же стратегические задачи стоят сегодня перед блоком инфраструктуры относительно научнотехнического развития эксплуатационной и ремонтной баз, производства материалов и комплектующих, а также в сфере диагностики?
Первая задача — совершенствование путевого хозяйства. Земляное полотно должно служить около 100 лет и выдерживать осевые нагрузки до 30 тс и погонные — до 14 тс. Необходима разработка нормативнометодической документации для высокоскоростного (250 — 300 км/ч) и тяжеловесного движения, по содержанию и ремонту пути. Путь должен быть малообслуживасмым. В этих целях предусматривается производство путевых машин нового поколения — более производительных и эффективных.
Вновь выпущенные технические условия на рельсы сегодня выданы Нижнетагильскому металлургическому комбинату, МК «Мечел» и Новолипецкому металлургическому комбинату. В них закреплены требования по изготовлению рельсов длиной 50 — 100 м (что позволит снизить количество сварных стыков в 2 — 4 раза) повышенной прямолинейности со сроком службы до 1,5 млрд т*км груза брутто (т.е. в 2 раза больше, чем у используемых сегодня).
Вторая задача отрасли состоит в переходе на систему комплексной диагностики инфраструктуры, позволяющей планировать периодичность ремонтов пути, выполнения их в одно «окно» и т.д. Специалисты группы компаний «ТВЕМА» и НПЦ «Инфотранс» в 2009 г. выпустили первые комплексы диагностических поездов «Интеграл» и «Эра». Сейчас совместно с итальянской фирмой «МеркМек» отрабатывается его программное обеспечение, отвечающее требованиям ОАО «РЖД». Поезд будет отслеживать, фиксировать и анализировать практически все параметры пути, энергоснабжения и СЦБ. Необходимо обеспечить передачу данных с борта поезда непосредственно в диспетчерский центр, на дистанции пути, СЦБ, контактной сети и на ремонтно-выправочные комплексы. Наиболее успешно системы диагностики и удаленного мониторинга внедряются в хозяйстве связи. На сегодняшний день к единой системе мониторинга и администрирования хозяйства связи подключены 16 железных дорог (кроме Сахалинской) и 95 % оборудования первичной сети.
Третья задача — широкое внедрение на железнодорожном транспорте малообслуживаемых технологий. В путевом хозяйстве это рельсы и узел скрепления с малыми эксплуатационными расходами, а также строительство на основе передовых технологий искусственных сооружений (композитные лотки, гофротрубы, мосты), которые не требуют ремонта, окраски и усиления. Вдвое сокращаются эксплуатационные расходы при внедрении тональных рельсовых цепей, у которых отсутствуют соединители и изолирующие стыки.
Исследована деятельность Пензенской дистанции пути Куйбышевской железной дороги — филиала ОАО «РЖД», занимающейся текущим содержанием пути и искусственных сооружений. Определена ее рентабельность, возможность выделения в отдельную дочернюю компанию.
Стратегический анализ предприятия
Пензенская дистанция пути является структурным подразделением Пензенского отделения Куйбышевской дороги.
Дистанция в своей деятельности руководствуется законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», внутренними документами Куйбышевской дороги, внутренними документами Пензенского отделения дороги. Дистанция не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам структурного подразделения несет ОАО «РЖД».
Основные виды деятельности Пензенской дистанции пути:
организация текущего содержания, планово-предупредительного и капитального ремонта пути и искусственных сооружений;
предоставление услуг населению и другим предприятиям.
Дистанция должна обеспечивать безопасность движения поездов при безусловном выполнении графика технологического процесса обслуживания.
Цели организации отражают интересы таких групп, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество. Цель заключается в достижении конкретного состояния отдельных параметров через определенный промежуток времени.
Основные цели дистанции:
обеспечение устойчивой и безопасной работы технических средств и безопасного пропуска поездов;
выполнение программы технического обслуживания, ремонта, модернизации технических средств дистанции в соответствии с действующими правилами, нормативами и заданиями, установленными железной дорогой;
осуществление мероприятий по повышению надежности работы устройств на основе анализа их работы в обслуживаемых регионах;
развитие и укрепление производственно-ремонтной базы дистанции, совершенствование технологии и механизации трудоемких процессов;
снижение расходов, эффективное использование основных фондов дистанции;
проведение эффективной экономической и коммерческой политики.
Для реализации намеченных целей предприятие выполняет следующие операции и мероприятия:
планово-предупредительный ремонт и обслуживание технических средств;
своевременный ремонт, модернизация и обоснование основных фондов;
разработка и реализация долгосрочных планов по усилению, модернизации, резервированию устройств, экономному расходованию электроэнергии и материальных ресурсов на основе анализа работы устройств;
совершенствование процессов технического обслуживания и ремонта устройств на основе достижений науки и техники, передовой технологии и механизации трудоемких процессов;
проведение политики энергосбережения; развитие материально-технической базы дистанции, организация и выпуск приспособлений, малой механизации, конструкций изделий для модернизации устройств;
разработка совместно с отделением железной дороги и утверждение годовых планов экономического и социального развития дистанции;
выполнение установленных филиалом, отделением технических, технологических, природоохранных, экономических и финансовых показателей и нормативов;
обеспечение экологической безопасности и охраны здоровья населения, выполнение мероприятий по охране природной среды, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий аварий, столкновений и сходов с рельсов подвижного состава, пожаров и катастроф, вредного воздействия на окружающую среду;
соблюдение государственной и трудовой дисциплины, повышение квалификации и подготовка кадров;
организация труда, регулирование заработной платы и социальной защиты работников дистанции на основе единой политики, проводимой в ОАО «РЖД», Отраслевого тарифного соглашения и коллективного договора по внедрению прогрессивных отраслевых и межотраслевых норм труда и систем материального стимулирования, по обеспечению безопасных условий и охраны труда, улучшению условий труда, предупреждению производственного травматизма, контролю выполнения трудового законодательства Российской Федерации, правил и норм по охране труда, повышению культуры производства;
ведение в установленном порядке бухгалтерского, налогового, управленческого, статистического учета и отчетности, их автоматизация при полной достоверности, составление балансов и отчетов в установленные сроки:
проведение мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне на дистанции, обеспечение режима секретности в соответствии с установленным порядком защиты конфиденциальной информации ОАО «РЖД» и государственных секретов Российской Федерации;
организация мер по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;
производственный контроль эксплуатации технических устройств на опасных производственных объектах;
обеспечение в установленном порядке защиты прав и законных интересов ОАО «РЖД» в государственных органах.
Внутренняя среда организации характеризуется внутренними переменными — ситуационными факторами внутри организации, т.е. целями, структурой, задачами, технологией и кадрами. Для решения поставленных задач выбирается оптимальная структура, технология, подбираются квалифицированные кадры.
Помимо внутренней среды на работу предприятия оказывают влияние и внешние факторы, которые бывают прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на работу предприятия и одновременно испытывают прямое воздействие организации. Это поставщики, трудовые ресурсы, федеральные и местные законы, потребители.
Факторы косвенного воздействия непосредственно не влияют на работу предприятия, но тем не менее отражаются на ней. К ним относятся состояние экономики, научно-технический прогресс, социальнокультурные и политические изменения.
Анализ внутренней среды предприятия
Значение стратегического анализа внутренней среды. Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.
Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для обоснования ее эффективной конкурентоспособной стратегии.
Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок.
Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».
Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вил разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в гой или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота анализа, его качество и конечная эффективность.
Наиболее известное внутреннее разделение — выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем: отделы планирования, финансовый, маркетинга, по работе с персоналом и т.д.
Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться не только функциональным, но и любым другим разделением организации на подсистемы.
В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.
Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
отдельных бизнесов:
функциональных подсистем;
основных структурных подразделений;
всех бизнес-процессов.
Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.
SNW-подход к анализу внутренних ресурсов. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — эго SWOT-подход. Но только с позиции сильных и слабых сторон организации (SW-подход).
Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.
Следовательно выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вредным и чуждым».
SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).
Таким образом, при SNW-подходе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная позиция.
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
13 результате получаем: при данном подходе все достоинства SNW-подхода остаются в силе и четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.
В таблице представлен стратегический анализ внутренней среды дистанции пути.
Анализ внешней среды предприятия
SWOT-анализ внешней среды. Он может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению таблицы. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».
К особенностям целевого SWOT-анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие:
во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы»;
во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе;
в-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа, а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.
SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.
PEST-анализ. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология.
Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.
Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.
В заключение по PEST-анализу отметим следующие две позиции.
1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего успеха.
2. PEST-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.
Многофакторный системный анализ. Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.
Поэтому, как уже отмечалось, важнейшая задача стратегического управления организацией — обеспечить ее эффективную адаптацию к любым значимым изменениям внешней среды.
Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.
При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды.
Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.
PEST-анализ — это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации.
Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.
Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контрол и н га организации.
Внешняя среда организации — не только среда реализации ее продукта, но еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.
В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:
рынок рабочей силы (человеческий ресурс);
рынок капитала (финансовый ресурс);
рынок технологий (технологический ресурс);
рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);
рынок всех других факторов организации (системный ресурс факторов бизнеса).
Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.
Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды организации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. Эффективные системные решения по их использованию — предмет особых специализированных стратегий. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персоналом организации. Ресурс кооперации — предмет производственной стратегии. Эффективное использование возможностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — предмет технологической стратегии и т.д.
Стратегический SWOT-анализ внешней среды Пензенской дистанции пути
S СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
1) географическое положение;
2) ОАО «РЖД» — крупнейший монополист в России;
3) наличие системы обучения, аттестации и отбора персонала;
4) высококвалифицированный персонал;
5) хорошие отношения с местными органами власти.
W СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
1) высокий уровень износа основных средств;
2) зависимость от погодных условий;
3) высокая себестоимость услуг;
4) недостаток финансовых средств;
5) недостаточно налаженная система мотивации работников.
О ВОЗМОЖНОСТИ:
1) развитие информационных технологий;
2) рост реальных доходов населения;
3) рост Российской экономики и ВВП;
4) заинтересованность властей в развитии транспортной системы;
5) повышение уровня образования населения;
6) высокие барьеры входа на рынок для других предприятий;
7) изыскание дополнительных доходов.
Т УГРОЗЫ:
1) высокие цены на топливо, электроэнергию, материалы;
2) трудности с получением банковских кредитов;
3) усиление конкуренции с другими видами транспорта;
4) закрытие железнодорожных путей.
Анализ развития предприятия (PEST-анализ) до 2010 г.
Р ПОЛИТИКА:
1) выборы Президента и Госдумы РФ;
2) формирование в России единой транспортной политики;
3) государственное регулирование конкуренции в отрасли;
4) снижение государственного регулирования в транспортной деятельности;
5) сбалансированное распределение бюджетных ресурсов между различными видами транспорта;
6) заинтересованность властей в развитии транспортной системы;
7) необходимость обновления законодательной базы железнодорожного транспорта.
Е - ЭКОНОМИКА:
1) рост российской экономики и ВВП;
2) высокая инфляция;
3) рост среднемесячной заработной платы;
4) высокая стоимость банковских кредитов;
5) высокие цены на топливо, электроэнергию, материалы;
6) эволюция экспортно-сырьевой модели экономики, сложившейся к середине текущего десятилетия;
7) развитие глобализационных процессов в сферах обращения и потребления;
8) уровень глобальной стабильности и стратегии мировых центров (США, Евросоюз, Китай), политические и экономические процессы как в зоне ближайшего окружения России (на постсоветском пространстве), так и по основным векторам ее экономической интеграции в мировое хозяйство — европейском, южно-азиатском и дальневосточном.
S СОЦИУМ:
1) ориентация на качество;
2) изменение предпочтений потребителей в сторону пользования личным транспортом;
3) повышение доступности транспортных услуг для наименее обеспеченных слоев населения;
4) зависимость от погодных условий;
5) низкая социальная защищенность населения;
6) повышение уровня образования населения;
7) сокращение численности населения;
8) рост доходов населения.
Т-ТЕХНОЛОГИЯ:
1) государственная технологическая политика;
2) модернизация и автоматизация производства;
3) недостаточность технологического уровня транспортной системы;
4) появление новых машин и механизмов, определяющее изменение стандартов работы.
На основании вышеизложенного, предлагается одна из моделей развития компании, выделенной по примеру грузовой компании. Основным направлением работы будет ремонт и содержание пути за счет инвестиций и договоров на обслуживание.
В связи с тем, что содержание и ремонт пути и устройств дорогостоящий вид деятельности, ОАО «РЖД» при заключении концессионных соглашений с инвесторами, должно предложить преференции в части выделения, к примеру, льготных условий при приобретении акций дочерних обществ ОАО «РЖД», привлечение к крупным проектам в части строительства и ремонта, реконструкции существующих путей, инфраструктуры в целом и т.д.
Непосредственно обеспечение текущего содержания и ремонта пути, безопасного пропуска поездов будет выполняться собственными силами. Работы капитального характера будут производиться силами Дирекции по ремонту пути. Контроль за качеством ведения текущего содержания пути и состояние безопасности возлагается на Приволжской управление Госжелдорнадзора.
Экономическая эффективность предприятия будет обеспечена с помощью следующих мер:
1. Снижение себестоимости производства путевых работ за счет применения современных технологий, в том числе и ресурсосберегающих (укладка бесстыкового пути, сварка плетей длиной в перегон, АТС, сварка стрелочных переводов и т.д.), применение участковой системы ведения текущего содержания пути, автоматизированной диагностики геометрических параметров пути и стрелочных переводов, диагностики рельсов в пути, применение высокотехнологичных машин.
2. Качественное производство работ, в том числе силами подрядчиков. Применение системы менеджмента качества, стандарта ISO 900:2001. Использование сертифицированной продукции.
3. Увеличение ассортимента и повышение качества услуг, предоставление услуг, востребованных клиентами.
4. Реализация передовых методов управления и организации производства и переход на современный вид документооборота — автоматизированного.
5. Привлечение инвестиций, приобретение современного оборудования и материалов.
6. Эффективное использование имеющихся площадей и оборудования.
7. Развитие интермодальных перевозок.
8. Мотивация труда работников.
Создание первой публичной железнодорожной компании, акции которой в результате проведения IPO планируется вывести на рынок, обеспечивает:
повышение интереса инвесторов к вложениям, как в уставные капиталы предприятий железнодорожного транспорта, так и в проекты, реализуемые в отрасли;
создание условий для конкуренции в сфере предоставления услуг по содержанию пути;
повышение качества содержания пути и его ремонта;
создание новых рабочих мест;
экономическое развитие регионов.
Анализ внутренней среды предприятия с использованием методики SNW-анализа его сильных, нейтральных и слабых сторон показал, что предприятие почти по всем показателям занимает сильное положение, но есть и слабые стороны (нехватка финансов, отсутствие отдела маркетинга, высокий износ основных средств и уровня себестоимости услуг). Для устранения этих недостатков организации необходимо воспользоваться своими сильными сторонами и возможностями среды.
Здесь может быть несколько вариантов, но каждый из них должен быть нацелен на решение выявленных проблем.
1. Снижение себестоимости услуг.
2. Сокращение износа основных средств и увеличение времени их службы.
3. Создание отдела маркетинга, который возьмет на себя функции исследования рынка, выбора надежных поставщиков и работу с ними, внедрения новых технологий и т.д.
4. Увеличение использования услуг подрядных организаций.
5. Повышение качества выполнения работ и уменьшение времени на оказание услуг.
