Admin

Расширение полигона создания ремонтных дистанций СЦБ

Н.В. НЕСТЕРОВИЧ, начальник службы автоматики и телемеханики Октябрьской дирекции инфраструктуры


В Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г. предусмотрено сокращение удельных затрат на обслуживание инфраструктуры на 25-30 %. В связи с этим задача хозяй ства автоматики и телемеханики - найти и использовать все средства и механизмы, которые позволили бы создать условия для конкурентных преимуществ в современной рыночной экономике.

Анализ накопленного на Октябрьской дороге опыта позволяет не только определить основные проблемные места в работе, но и понять их причины. Это дает возможность оперативно и своевременно на них воздействовать, исключая дальнейшее развитие и повторение.

Об опыте работы Псковской ремонтной дистанции СЦБ неоднократно рассказывали на страницах журнала (см. «АСИ», 1995 г., No 6; 2012 г., № 3). В середине 90-х годов прошлого века в связи с критическим положением в дистанции (количество отказов в течение года достигало 900, штат укомплектован на 70 %) стало необходимо искать пути выхода из него.

В результате были разработаны предложения и новые нормативные документы для создания ремонтно-восстановительной технологии обслуживания устройств СЦБ с использованием систем диагностики и контроля, элементов резервирования, автоматизированных рабочих мест АСУ-Ш-2 и др.


Изменение технологии с выделением функций ремонта дало положительный результат уже в первые три года. Количество отказов снизилось в два раза. За 12 лет улучшились не только показатели работы, но и вырос опыт. Поэтому в 2009 г. было принято решение о расширении полигона Псковской дистанции. На ее базе создана первая на сети дорог ремонтная дистанция СЦБ, протяженность которой составляет более 1430 км. Она охватывает три региона: Псковский, Дновский и Великолукский.

С целью снижения непроизводительных потерь и повышения эффективности ремонта были разработаны проекты по оптимизации производственных процессов. В результате применения этих проектов штатная численность предприятия сократилась в 2012 г. на 20 чел., а экономический эффект составил 4,4 млн. руб. Благодаря росту производительности труда увеличился объем капитального ремонта в 2 раза - с 10 условных техн. ед. в 2011 г. до 20 техн. ед. в 2013 г. Освоение средств капитального ремонта за этот же период времени выросло с 9 млн. руб. до 30 млн. руб.

За счет изменения структуры управления предприятием, оптимизации ремонта устройств СЦБ, оснащения автотранспортом, современным инструментом и средствами механизации производительность труда выросла с 0,86 техн. ед. в 2010 г. до 1 техн. ед. в 2013 г. В итоге рост среднего уровня заработной платы в дистанции в декабре 2012 г. на 13 % больше, чем за аналогичный период в предыдущем году. Это соответствует темпам роста производительности труда - средняя заработная плата работника ОАО «РЖД» в прошлом году выросла на 7,5 %, в Псковской дистанции - в 2 раза больше.

Итогом совместной работы эксплуатационной и ремонтной дистанций является снижение отказов устройств СЦБ в Дновской дистанции с 2010 по 2012 г. на 61 %. Количество отказов в Псковской дистанции за этот же период времени уменьшилось на 53 %.

Положительных результатов удалось достичь при разделении трудовых и финансовых ресурсов, которые были сконцентрированы на основных и профильных видах деятельности. При этом повысились качественные показатели работы, улучшилось техническое содержание устройств, снизились непроизводительные расходы и себестоимость ремонта.

Такая структурная перестройка обеспечивает выполнение возложенных задач и оптимизацию производственно-хозяйственной деятельности (рис. 1) за счет внутреннего перераспределения ресурсов, сосредоточения функций управления у руководства дистанций. Как видно из рисунка, большую долю составляют ремонт аппаратуры в КИПе, капитальный ремонт устройств (его объем из года в год растет), организационно-технологические мероприятия. Поэтому необходимо увеличить объем работ по капитальному ремонту, сопровождению «окон» и ОТМ.

Существующая процессная модель работы хозяйства подразделяется на эксплуатацию и ремонт, которые объединены единым руководством. При этом приоритет отдается эксплуатации, а ремонт всегда на втором плане. Но, как известно, итоги эксплуатации зависят от того, на каком оборудовании приходится работать: изношенном или отремонтированном с заданными параметрами. Все взаимосвязи по процессам так переплетены, что иногда не видны грани отдельных подпроцессов. В итоге неясно, куда следует отнести ресурсы: к эксплуатации или ремонту. Из-за этого трудно их планировать.
При разделении ремонтной и эксплуатационной составляющих можно оптимизировать ресурсы. Это позволит планомерно и комплексно оздоровить используемые системы, продлить жизненный цикл стареющего оборудования и в итоге перейти на обслуживание устройств по состоянию. В результате можно будет точно оценить расходы, задействованные ресурсы, активы на эксплуатацию и ремонт. Переход к процессному методу управления материальными и трудовыми ресурсами повысит надежность устройств.

Рассмотрим на примере жизненного цикла системы ЭЦ предлагаемые принципы организации работы. Сейчас потребность в инвестиционных вложениях на Октябрьской дороге в системы, срок эксплуатации которых истек, составляет 85 млрд. руб. В полном объеме эти средства выделяться не будут, а работать и обеспечивать безопасность перевозочного процесса на системах с истекшим сроком эксплуатации опасно. Предлагаем силами ремонтных дистанций, которые будут производить планомерный комплексный капитальный и средний ремонт устройств, продлевать их срок эксплуатации как минимум в два раза (с 15-20 лет до 30-40 лет). При этом потребность в инвестиционных вложениях значительно снижается.

Чтобы обеспечить жизненный цикл систем, необходимо на участках, где в ближайшие 10-15 лет не планируются инвестиционные
проекты, в первую очередь выполнить комплексный капитальный ремонт устройств и частичное их обновление. На грузонапряженных участках и скоростных ходах инвестиционные средства вкладываются чаще. Следовательно, здесь необходим только средний ремонт устройств. При этом разработчики должны обеспечить сопровождение микропроцессорных систем в течение всего жизненного цикла, а эксплуатационники будут обслуживать напольные устройства.

Текущая и предполагаемая схемы жизненного цикла ЭЦ представлены на рис. 2. Сейчас нормативный срок эксплуатации ЭЦ 15 лет. Продлить этот срок можно максимально до 25 лет. При этом стоимость жизненного цикла системы 321 млрд. руб., в пересчете на 1 год содержания системы - 21 млрд. руб. За счет проведения планомерного капитального ремонта (с циклом 8 лет) и частичной модернизации на основе нормативных межремонтных сроков можно продлить срок эксплуатации систем более чем в два раза. В таком случае стоимость жизненного цикла системы составит 411 млрд. руб., в пересчете на 1 год содержания системы - 13 млрд. руб. Эффективность этого варианта на 40 % выше, чем у первого.

Планомерный комплексный ремонт систем можно проводить только за счет выделения ремонтной вертикали. На первом этапе дистанции делятся на эксплуатационные и ремонтные (на Октябрьской дороге 16 эксплуатационных дистанций и 8 ремонтных). При этом численность хозяйств не изменяется. На втором этапе ремонтные дистанции передаются в отдельную Дирекцию по ремонту устройств и формируются региональные предприятия ремонтного комплекса. На третьем этапе можно будет создать отдельную бизнес-структуру. Наиболее сложным и трудоемким, по нашему мнению, является первый этап. Дальнейшая реализация этапов в компании уже отработана при создании других дирекций.


На первом этапе реорганизации не должны решаться проблемы, связанные с отсутствием четкого распределения компетенций при эксплуатации и ремонте устройств, объективной и прозрачной системы учета затрат в этих сферах .

Для этого создаются ремонтные предприятия в пределах регионов и единый центр финансовой и административной ответственности. Затем формируется единая программа ремонта устройств ЖАТ, разрабатывается и внедряется система нормирования объемов работ и учета затрат на их производство.

Реализация первого этапа проблематична из-за нарушения цикла PDCA (планирование, управление, проверка,корректировка) - широко распространенного метода непрерывного улучшения качества. Механизм планирования, контроля, мотивации требует пересмотра. Основная проблема заключается в том, что нужно научить мыслить руководителей предприятий и среднего звена по-другому.

Надежную работу устройств СЦБ можно обеспечивать силами ремонтных бригад, достигнутый уровень качества их содержания поддерживать силами эксплуатационного штата. Такие принципы воплощаются в Псковской дистанции.

За счет выделения ремонтной вертикали и оптимизации производства на основе применения новых технологий, а также процессного подхода в управлении себестоимость ремонта сократится на 1 5-20 %, а по отдельным его видам более чем на 40 %.

На основе накопленного опыта рассчитано, что объединение ремонтно-технологических участков в единый производственный ком-
плекс с загрузкой стендов до 92 % и исключение преждевременной проверки приборов СЦБ даст экономический эффект в 84,9 млн. руб. в год. Ремонт металлоемкого оборудования по новой технологии, а значит продление жизненного цикла напольного оборудования сэкономит 56,5 млн. руб. в год. При создании бригад плановопредупредительного ремонта, обеспечивающих планомерный комплексный ремонт устройств с определенной цикличностью (участковый метод ремонта), экономический эффект достигнет 1,5 млн. руб. в год. В первый год дисконтированный денежный поток (с учетом дополнительных вложений в развитие технологии) составит 25 млн. руб., во второй - 75 млн. руб. и в третий год- 114 млн. руб. Простой и дисконтированный срок окупаемости - менее одного года.

Рассмотрим проблемы, с которыми пришлось столкнуться при образовании Псковской ремонтной дистанции. Так, на предприятии полностью отсутствовала нормативная база для ремонта устройств СЦБ. Его специалисты совместно с работниками службы автоматики и телемеханики Октябрьской дороги разработали положение о ремонтной дистанции, регламент ее взаимодействия с Дновской и Великолукской дистанциями, обеспечивающими эксплуатацию средств ЖАТ, и другими подразделениями дороги. Также были созданы регламенты взаимодействия работников эксплуатационных и ремонтных дистанций при обслуживании и ремонте аппаратуры КТСМ и при возникновении отказов из-за неисправности приборов, сформировано штатное расписание.

Как показала практика, существующая система планирования не приспособлена для эффективной организации ремонтных работ. Изменения необходимы в отчетной документации старших электромехаников, так как в ней не отражается действительность. Поэтому в начале 2010 г. разработана система планирования и снабжения материалами, адаптированная к условиям ремонта, и технология организации ремонтных работ.

На многие виды ремонта устройств отсутствовали технологические карты и не было норм времени, которые необходимы
для определения объемов работ и гибкого планирования. Поэтому в 2011 г. в дистанциях дороги были проведены хронометражи выполнения ремонта согласно операционным картам. Их результаты утверждены Дорожной нормативной станцией. В итоге специалисты дистанции и ГТСС разработали 50 операционных карт на все виды ремонтной деятельности, 36 из которых были с нормами времени.

Начиная с прошлого года, объемы работ предприятия и всех цехов определялись с помощью трудозатрат. В условиях большой протяженности дистанции длительность выделяемых технологических «окон» (от 1 до 2 ч) недостаточна для выполнения заданных объемов ремонтных работ. Большие непроизводительные потери (ожидание, перемещения, перепроизводство, транспортировка, излишние запасы, дефекты и переделка) были связаны с перемещением работников. Такие потери учитывались по видам. В результате разработанных функциональных проектов изменена структура дистанции, оптимизирована численность работников, откорректирована система планирования ремонта по объектам, а также изменена технология - несколько бригад стали выполнять ремонт в одно «окно».

Опыт Октябрьской ДИ показывает, что повысить производительность труда, снизить непроизводительные потери и издержки производства в условиях ограниченного объема ресурсов можно за счет выделения ремонтной вертикали и создания новой структуры управления - обособленной хозяйственной единицы. Для ее функционирования необходимы регламенты и нормативные документы. Сейчас корректировка и переработка существующих регламентов взаимодействия структурных подразделений завершены, регламенты находятся на рассмотрении и согласовании в службе автоматики и телемеханики. Требуется создание новых регламентов при сопровождении «окон», ремонте кабельных линий, устранении замечаний комиссионных осмотров и ревизий. В ближайшее время планируется разработка регламента взаимодействия при учете и движении аппаратуры СЦБ в ремонтно-технологическом участке и на линии.

__________________
Телеграм-канал ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНИК

Если у вас возникли вопросы по работе сайте - пишите на почту admin@scbist.com

СЦБот

Эта тема была перенесена из раздела Журнал "Автоматика, связь, информатика".

Перенес: Admin