Admin

Приобретение опыта

Виктор Степов, начальник Октябрьской железной дороги


На фоне сезонных эксплуатационных сложностей Октябрьская магистраль целенаправленно проводит запланированные мероприятия по реформированию и внедрению менеджмента качества.

- Виктор Васильевич, экономика России стабилизировалась. Как это отразилось на результатах работы дороги? Насколько актуальной остаётся сегодня для вас задача экономии ресурсов и какие меры в этом направлении принимаются?

- Я думаю, что бережливое производство, по сути своей, - это образ мышления, позиция человека, с которой он подходит к выполнению той или иной деятельности. То же можно сказать и о деятельности целого коллектива, объединённого рамками структурного подразделения. Основная наша цель - свести до минимума или, лучше, полностью устранить имеющиеся в процессе любой деятельности потери.

Мероприятия, направленные на сокращение расходов, позволили нам снизить себестоимость перевозок на 2%. При этом в прошлом году грузооборот дороги вырос по сравнению с 2009-м на 6,2%, объём погрузки - на 8%, а доля рынка железнодорожного транспорта в общих объёмах перевозок в Северо-Западном федеральном округе увеличилась на 6%. Несмотря на улучшение финансовой ситуации, на дороге продолжили оптимизацию расходов по всем основным хозяйствам. Экономия от совершенствования технологий, внедрения методики бережливого производства, системы менеджмента качества, новых форм стимулирования труда составила 2% к уровню 2009-го.

Производительность труда увеличилась на 5%. В 2010 году была утверждена программа «Внедрение бережливого производства на полигоне ОЖД» для вовлечения персонала в поиски наиболее эффективных методик выявления резервов в подразделениях и повышения качества человеческого капитала дороги. В начале ноября проектным офисом были приняты к внедрению 24 проекта, позволяющие в целом сберечь для дороги 51,1 млн руб., ещё 28 проектов направлены на доработку и 194 - в стадии рассмотрения.

На дороге с 2006 года внедряется система менеджмента качества, одним из принципов которой является глубокое вовлечение работников в процесс производства.

У нас 39 предприятий имеют стандарты качества по ИСО 9001. И в этой связи особо актуальным становится вопрос формирования резерва руководящих кадров.

Также на ОЖД функционирует система оценки лидерского потенциала специалистов, в которую включены как руководители разных уровней, так и Отраслевой центр психологических исследований при ПГУПСе.

На базе ДЦНТИ в Региональном центре корпоративного обучения по корпоративной образовательной программе холдинга «РЖД» и Стокгольмской школы экономики в модульном формате Executive MBA получили новые знания более 90 руководителей разного уровня. Это первое, с чего нужно было начать, ведь основной принцип системы менеджмента качества - лидерство руководителя. Сейчас обучение проходит уже третий поток руководителей. Полученные знания они реализуют на отдельных проектах, которые уже имеют достаточно серьёзные экономические показатели, значимые для нашей компании в целом.

- Как вы оцениваете ход структурной реформы на дороге?

- Преобразования идут в соответствии с целевыми установками и сроками, определёнными центральным аппаратом компании. Нам удалось сохранить оперативное взаимодействие со всеми участниками перевозочного процесса. Для решения данной задачи было подготовлено и подписано 19 регламентов и 15 соглашений о взаимодействии дирекций, филиалов и ДЗО с дорогой.

Хозяйственную деятельность ведут 13 филиалов и 15 дочерних и зависимых обществ компании. Их работа координируется аппаратом управления магистрали, чтобы обеспечить бесперебойность перевозочного процесса. Мы анализируем все бизнес-процессы, корректируем их и шлифуем.

С 1 января 2011 года дорога фактически перешла на безотделенческую модель управления. Параллельно идёт создание Дирекции инфраструктуры. Над этим подпроектом мы работали дольше всех остальных дорог: по срокам реализации он шёл последним. Нами был предложен территориально-технологический принцип объединения отделений, начали проработку способов объединения смежных технологических процессов эксплуатации и содержания объектов инфраструктуры (формирование единых процессных команд).

В конце ноября Дирекция инфраструктуры де-юре зарегистрирована. С 1 апреля начнётся её хозяйственная деятельность. А 1 октября 2011 года мы планируем подойти к созданию Регионального корпоративного центра.

Пока дороги накапливают опыт корпоративной и технологической координации деятельности подразделений центральных филиалов компании на региональном уровне. 2011 год представляется наиболее удачным для обобщения этого опыта и его трансформации (с учётом всех имеющихся на сети наработок) в практическую плоскость.

Мы не просто готовимся к созданию Регионального корпоративного центра - он должен органично перейти в подчинение Корпоративному центру центрального аппарата компании.

- Удалось ли обеспечить должную координацию действий дирекций подразделений дочерних компаний? Какой вам видится роль начальника дороги в обозримой перспективе?

- В 2010 году руководством компании была принята перспективная модель управления холдингом. Приказом президента ОАО «РЖД» и его доверенностью начальник дороги наделён дополнительными полномочиями в области технологической и корпоративной координации деятельности филиалов, дочерних и зависимых обществ, включая вопросы согласования и корректировки их планов и бюджетов. При этом он имеет право (в ограниченном объёме) перераспределять бюджет предприятий в зависимости от ситуации (при тесном взаимодействии с соответствующими центральными дирекциями и органами управления ДЗО).

Аналогично обстоит дело и с функциями контроля выполнения предприятиями целевых показателей, годовых бюджетов и инвестиционной программы, выполнения текущих планов деятельности холдинга, согласованием назначений и ротацией ключевых руководителей принято взвешенное. Делегированных полномочий вполне достаточно.

На втором этапе преобразований у нас появились документы по взаимодействию в регионе: регламенты - с подразделениями ОАО «РЖД» и корпоративные соглашения - с ДЗО. В перспективе мы идём к тому, как это и задумывалось, что необходимость вмешательства начальника в хозяйственную деятельность дирекций и ДЗО будет постепенно снижаться и сведётся к минимуму. Основная задача начальника дороги - обеспечить реализацию стратегии холдинга в регионе, сосредоточиться на подготовке и обучении персонала, создании резерва руководителей. - В последнее время руководители ОАО «РЖД» в своих интервью поднимали тему репрессивного менеджмента и ограниченности его резервов в деле дальнейшего развития компании. Каковы меры стимулирования качественного труда и насколько успешно они применяются сегодня на Октябрьской дороге? - На мой взгляд, репрессивный менеджмент постепенно уходит в прошлое. Думаю, что многие руководители уже пересмотрели стиль взаимоотношений с подчинёнными после обучения в корпоративном университете ОАО «РЖД».

Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня лояльности персонала. За последние два года в подразделениях дороги формы мотивации персонала стали намного разнообразнее. В частности, это и система материального вознаграждения за выполнение согласованных квартальных целей. Она внедрена в дистанциях пути, сигнализации, централизации и блокировки, электроснабжения, а также на пограничных станциях Себеж, Пыталово, Печоры-Псковские. Это также «Коллективные формы оплаты труда» (КФОТ). Они действует на 22 основных станциях дороги как единые технологические смены работников различных хозяйств. Ими охвачено 4,6 тыс. человек. Поощрительный фонд формируется исходя из стоимости одного отправленного со станции вагона. Таким образом, персонал смежных хозяйств нацелен на общий результат, что значительно повышает эффективность работы.

Хорошо зарекомендовала себя дорожная «Программа 100».

Система мотивации лучших руководителей среднего звена освоена дистанциями пути. По ней 41 человек за высокие результаты получает ежегодные персональные надбавки (10-27 тыс. руб. в среднем в месяц). Теперь эта система внедряется в хозяйствах электроснабжения, автоматики и телемеханики.

Материальное стимулирование - мощный стимул к работе. И всё же не всегда главный. Мы поощряем объединение специалистов в рабочие группы в рамках проектов (работа в команде). Бесспорно, на внутреннюю мотивацию подчинённых влияет и то, как складываются руководителем. Для этого проводим деловые игры, помогающие выработать навыки корпоративной координации в коллективах, новые формы диалога.

- На сети проводился опрос по социальной корпоративной напряжённости в коллективах. Какие меры будут приняты по выводам исследования?

- Подобные социально-психологические исследования состояния персонала с обширной зоной охвата практикуются на дороге с 2009 года. Анализ полученных результатов используется для выработки управленческих решений в части снижения рисков распространения и углубления проблем, а также для совершенствования системы внутренних коммуникаций. Результаты исследований, проводимых специалистами дороги, с исследованиями в фокус-группах во многом совпадают и позволяют разрабатывать действенные меры по управлению основными факторами, влияющими на социально-психологический климат в трудовых коллективах.

Дополнительным инструментом в этой работе могут стать создаваемые на железных дорогах центры оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики. Также мы планируем создать систему мониторинга социально-психологического состояния и обратной связи с сотрудниками дороги (СМСС), которая будет состоять из электронной системы опроса сотрудников (Интранет), «Открытой линии начальника ОЖД» (Интра-нет, блог в Интернете, телефонная связь). Электронная система опроса обеспечит более широкий охват всех категорий работников, даже на отдалённых узлах и станциях. Онлайн-анкетирование исключает влияние человеческого фактора на результаты, а оборот анкет в электронном виде значительно (более чем в сто раз) повышает скорость обработки данных по сравнению с бумажным носителем и высвобождает рабочее время штатных психологов.

Беседовал Андрей Лазарев