[01-2021] Новые технологии работы в локомотивном комплексе

[Admin]

Новые технологии работы в локомотивном комплексе

Н.Л. МИХАЛЬЧУК,
заместитель начальника Дирекции тяги — филиала ОАО «РЖД»
Потребность в практическом решении задач долгосрочного развития ОАО «РЖД» с учетом цифровой трансформации процессов потребовала от Компании интенсификации работ по развитию процессных принципов в управлении, а также концептуального пересмотра подходов к их описанию, оптимизации и совершенствованию. В 2019 г. правлением ОАО «РЖД» была утверждена Карта биз-нес-процессов верхнего уровня холдинга «РЖД» и состав процессов к ней. Данная Карта является архитектурной основой для проведения проектирования процессов «сверху-вниз» и содержит процессы верхнего уровня, охватывающие все направления основной, управленческой и обеспечивающей деятельности холдинга ОАО «РЖД».

Была также утверждена Программа мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом ОАО «РЖД» на 2019 — 2020 гг. Данная Программа содержит комплекс мероприятий по описанию процессов между подразделениями ОАО «РЖД», формированию необходимой нормативной базы, реализации программ обучения работников процессному управлению, развитию функциональности автоматизированной системы бизнес-моделирования (АСУ БМ). В совокупности с картой программа формирует основу для организации и координации мероприятий по совершенствованию технологии работы, формированию прототипа цифрового двойника основных технологических процессов.
В Дирекции тяги (ЦТ) была организована работа в соответствии с утвержденной Программой мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом ОАО «РЖД». Для решения данной задачи было обучено по программам процессного подхода более 60 сотрудников центрального и регионального уровней, 195 сотрудников прошли обучение в системе дистанционного обучения (СДО). Для осуществления работ по моделированию организовано подключение 125 рабочих мест в автоматизированной системе АСУ БМ.

Всего было описано порядка 1,4 тыс. процессов для их анализа и повышения эффективности, в результате чего была сформирована сквозная модель процесса 03.4. «Предоставление тяговых ресурсов». Модель отражает все стадии процесса — от планирования и подготовки локомотивов и локомотивных бригад до выдачи и контроля эффективности использования (рис. 1).
Процесс является основным и входит в бизнес-блок ОЗ. «Железнодорожные перевозки». Главной задачей Дирекции тяги является обеспечение перевозок тяговыми ресурсами, технически исправными локомотивами и подготовленными локомотивными бригадами.
Основными заказчиками тяговых ресурсов являются филиалы Компании, а также сторонние организации, непосредственно использующие в своей деятельности услуги тяги во всех видах движения. Со многими из них проведена работа по взаимоувязке процессов.
В сформированной новой модели, кроме заказчиков тяговых ресурсов, также содержится информация о:

• > поставщиках тягового подвижного состава (ЗАО «Рос-локомотив», ООО «Торговый дом СТМ», ООО «Уральские локомотивы», ООО «ПК“НЭВЗ"»);
• > локомотиворемонтных заводах (АО «Желдорреммаш», АО «Милорем», НЭРЗ);
• > компаниях, обслуживающих локомотивный парк (ООО «Локо-Тех-Сервис», ООО «СТМ-Сервис», ЗАО «Рослокомотив», ООО «ТД СТМ», ООО «Уральские локомотивы»);
• > заказчиках услуг локомотивных бригад (Центральная дирекция управления движением ОАО «РЖД», АО «НефтеТрансСервис»,
• АО «Новая перевозочная компания», ПАО «Акрон», ООО «БалтТрансСервис»).
• На данной модели были также отражены продукты смежных подразделений и филиалов ОАО «РЖД», задействованных при годовом планировании и организации основной деятельности ЦТ (рис. 2).

Сформированная Сквозная процессная модель 03.4. «Предоставление тяговых ресурсов» позволяет организовать анализ основных и вспомогательных процессов ЦТ с выработкой предложений по их улучшению.
Результаты проводимой работы выделены в два основных направления — совершенствование системы управления и цифровая трансформация процессов. Исходя из целей Дирекции тяги была усовершенствована организационная структура — сформированы службы управления тяговыми ресурсами на полигонах обращения локомотивов и локомотивных бригад. С учетом процессной модели сформированы задачи и функциональные обязанности руководителей и специалистов Дирекции тяги.
По результатам анализа процессной модели локомотивного депо были разработаны изменения на линейном уровне с формированием типового штатного расписания эксплуатационных локомотивных депо, актуализирована матрица показателей эффективности руководителей ЦТ исходя из эффективности и результативности курируемых бизнес-процессов. Соответствующий проект в течение 2020 г. прошел апробацию.
Немаловажной ролью при этом является совершенствование нормативной документации, регламентирующей деятельность Дирекции тяги. Основная задача — сокращение потерь при межфункциональном взаимодействии, оптимизация дублирующих функций, актуализация нормативных документов.

Перечень документов включает в себя технологические регламенты, инструкции по охране труда, руководства по техническому обслуживанию и ремонту тягового подвижного состава, положение о машинисте-инструкторе, приказы по обеспечению безопасности движения, рекомендации по организации работы для начальника эксплуатационного локомотивного депо и т.д. Согласно методологии процессного подхода цикл улучшения производственных процессов рассматривается с точки зрения их автоматизации.
В план реализации задач Цифровой трансформации в Дирекции тяги на 2020 — 2021 гг. включены 42 мероприятия, сформированы портфели проектов для цифровой платформы «Тяговый подвижной состав»:

• управление работой локомотивных бригад (увязка проектов по всем этапам работы локомотивных бригад и их взаимодействия с остальными сотрудниками подразделений);
• управление жизненным циклом локомотива (увязка проектов по всем этапам жизненного цикла локомотива от описания требований до исключения из инвентарного парка);
• «умный» локомотив (разработка «умного» локомотива, разработка изменений в нормативных актах, реализация проектов, требующих проведение НИОКР и т.д.);
• управление обеспечивающими процессами (безопасностью движения, деповским хозяйством, обеспечением ресурсами, статистикой и анализом). В рамках портфеля «Управление работой локомотивных бригад» будут реализованы изменения в ряде бизнес-процессов, которые позволят решить автоматический подбор следующей явки локомотивной бригады, процесс планирования и постановки в наряд локомотивных бригад (рис. 3);
• организация процесса регулировки часов отработанного времени с сокращением норм времени на подготовительно-заключительные операции, исключение инструктажа;
• переход на мобильную платформу инструктажа;
• автоматизация расшифровки файлов поездок и выявления несоответствий в технологии работы, расшифровка носителей регистрации параметров движения локомотивов и технологии работы локомотивных бригад.

Переход к модели «как должно быть» в данных процессах позволит организовать выполнение технологии без участия человека.
В портфель проектов «Управление жизненным циклом локомотива» входят все этапы — от формирования технических требований на новый локомотив до его исключения из парка (рис. 4). Также предусмотрен анализ фактического технического состояния локомотивов и управление стоимостью всего жизненного цикла. Данная технология реализуется в режиме реального времени.
В портфель входят следующие проекты:

• - планирование работы локомотивов;
• - оперативный анализ технического состояния;
• - формирование смарт-контрактов с сервисными компаниями (сбор и обмен данными).

Основными эффектообразующими параметрами считаются: повышение коэффициента готовности к эксплуатации;
формирование предиктивного анализа технического состояния;
формирование информационной экосистемы и обмен данными со сторонними компаниями;
повышение уровня точности и достоверности информации о локомотивах и локомотивных бригадах.
Для Дирекции тяги принципиальным является решение задачи повышения качества планирования тяговых ресурсов заказчиками. В целом по ЦТ удалось повысить ответственность заказчиков за планирование и использование услуг локомотивной тяги. Отклонения плановых параметров бюджета производства от утвержденного наряд-заказа на предоставление тяговых ресурсов находятся в пределах 1 — 1,5 %.
В 2020 г. был реализован первый шаг к созданию полноценной системы поддержки принятия управленческих решений, а именно — экономической оценки качества заказа тяги и его использования.
На сегодняшний день внедрена система, в которой формируются входные данные с линейного уровня о потребности в тяге в конкретном месте и в назначенное время (АС ВОУэ). Интеграция данной системы планирования с отчетными системами Компании
позволит осуществлять анализ отклонений от плановых параметров и принимать меры по корректировке процесса.
В этом же портфеле проектов поставлена задача совершенствования процесса взаимодействия с сервисными компаниями. Для ее решения осуществляется переход на смарт-контракт с применением технологии Blockchain, основной целью которого является повышение прозрачности и точности расчетов за оказанные услуги, а также исключение случаев взаимных претензий. Уже реализована задача электронного документооборота по договорам сервисного обслуживания и заводских ремонтов локомотивного парка.
В рамках процесса «Доверенная среда» в 2021 г. планируется реализация задачи автоматизированного расчета коэффициента готовности к эксплуатации (КГЭ), оценки обеспеченности ресурсами сервисных предприятий (численность, запасные части). Это позволит реализовать систему прогнозирования в процессе «Ремонт локомотивного парка».
В рамках портфеля проектов «Управление обеспечивающими процессами» в 2020 — 2021 гг. будут затронуты процессы планирования ремонта технологического оборудования и учета работы по содержанию деповского хозяйства. После его реализации будут достигнуты такие технологические эффекты, как:

• организация процессов с переходом на «безбумажную» технологию содержания инфраструктуры деповского хозяйства;
• ♦ ремонт станков, сооружений и оборудования с учетом фактического состояния;
• ♦ организация процессов учета и оценки основных средств Дирекции тяги.

В обеспечивающих процессах также потребуется синхронизировать работу в рамках цифровизации процесса «Строительство», поскольку Дирекция тяги является «Управляющим подпроектов» развития инфраструктуры и организует процессы предпроектной стадии реализации комплексных инвестиционных решений.
Несомненно, что в решении практических задач повышения эффективности Компании велика роль научного сообщества. Необходим поиск решений проблемных вопросов, внедрение механизмов устранения потерь на «стыках» взаимодействия технических средств (локомотив и инфраструктура) и технологии перевозки. Реализация совместно сформированных инициатив по изменению и цифровизации бизнес-процессов позволит достичь целевых параметров в среднесрочной и долгосрочной перспективе.