[09-2013] Бережливость в заводском производстве
 

Бережливость в заводском производстве

Внедрение без привлечения инвестиций систем и технологий бережливого производства, реализация комплекса мер для повышения качества выпускаемой продукции позволили Ярославскому ЭРЗ за 2009 — 2012 гг. в 2,5 раза уменьшить количество отказов на 1 млн. км, более чем в 2 раза увеличить пробег гарантийных локомотивов.


В2009 г. крупнейший в железнодорожной отрасли холдинг ОАО «Желдорреммаш» признал необходимым начать внедрение систем и технологий бережливого производства. И на заводах холдинга, в том числе, на входящем в его состав Ярославском электровозоремонтном, приступили к реализации этого нововведения.

Если театр начинается с вешалки, то рабочий день на заводе

— с рабочего места. Именно поэтому первые шаги по внедрению бережливого производства были сделаны в направлении приведения в порядок рабочего места — применения системы 5S. Например, на каждой позиции заводского производства помещается портретный снимок того работника, который здесь трудится. А рядом с фото — письменное обязательство с его личной подписью: «Беру на себя ответственность за качество выпускаемой продукции, соблюдение условий эксплуатации и чистоту рабочего места» (рис. 1). Такая мера помогает поддерживать среди персонала цехов самодисциплину.

Конечно же, система 5S внедрялась не только в цехах основного и вспомогательного производств, но и в кабинетах — как руководителей цехов и заводоуправления, так и инженерно-технических работников. На текущий момент система уже распространена на 80 % рабочих мест. При ее внедрении в целом по заводу достигнуты следующие результаты: на 30 % сократились расходы инструмента (покупного и собственного изготовления), на 22 % — общерасходных материалов, 20 % — метизов и на 16 % — затраты на текущее содержание оборудования. И хотя доля этих материалов от общей себестоимости незначительна, сам факт экономии подсказал пути сбережения других ресурсов. Улучшились базовые показатели качества выпускаемой продукции и состояния оборудования, производительности и охраны труда.


Пилотным проектом внедрения системы 5S стал «Участок станков с ЧПУ механического цеха». Провели анализ и выяснили, что соотношение нужных, не нужных и редко используемых инструментов, материалов и оснастки составляет, соответственно, 21, 55 и 24 %. Ненужные материалы убрали, нужные и редко используемые — разложили так, чтобы ими при необходимости было удобно пользоваться. Привели в порядок оборудование, разработали стандарты ответственности и его обслуживания, что улучшило состояние охраны труда и культуры производства. Было упорядочено складирование материалов и комплектующих.

К 2012 г. система 5S внедрена на участках электроаппаратного, литейного, тележечного, электромашинного цехов, а также в отделах завода. Аудит развертывания системы 5S в цехах основного и вспомогательного производств с использованием визуального контроля «Радар» осуществляется ежемесячно. Форум по радар-детектора вы можете почитать по ссылке rd-forum.ru. Благодаря этой системе заметно изменился облик колесного цеха (рис. 2). Вслед за реализацией 5S на заводе начали переходить к внедрению других систем. На участке холодной штамповки электроаппаратного цеха вводится быстрая переналадка оборудования — система SMED.

Следующим этапом работы по внедрению бережливого производства стали проекты «Бриллиант» и «Кайзен». Система «Бриллиант» позволяет выявлять несоответствующую требованиям качества продукцию, снижать уровень брака в цехах основного и вспомогательного производств. Она определяет порядок действия рабочих и специалистов при изготовлении и выявлении некачественной продукции.

С 2011 по 2012 гг. эффективной для любого производства системе «Бриллиант» обучено более 70 % работников Ярославского завода. Первый проект этой системы применили в электроаппа-ратном цехе. Принцип действия системы «Бриллиант» достаточно прост: «Брак — это источник полезной и ценной информации. За выявленный брак рабочих не наказывают, а поощряют».

Система «Кайзен» служит для активизации творческой деятельности, повышения материальной заинтересованности работников в росте эффективности производства. Ее принцип действия: постоянные усовершенствования, направленные на устранение непродуктивных потерь, затрат материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы. При этом не требуется большая инженерная подготовка по ее использованию на рабочем месте.

В период с 2011 по 2012 гг. системе «Кайзен» обучено более 70% рабочих ЯЭРЗ. Первый ее проект был введен в действие механическим цехом, а сегодня системой охвачены уже все цехи предприятия. Всего же в 2012 г. на заводе реализовали более 100 проектов системы «Бриллиант» и около 30 видов системы «Кайзен».

С 2012 г. в ремонтно-механическом цехе и на ряде участков цеховых подразделений внедрялся пилотный проект «Автономное обслуживание оборудования». Принцип проекта заключается в том, что за каждым станочником закрепляются простейшие операции по техническому обслуживанию оборудования в соответствии с определенным стандартом. Дополнительные операции подлежат соответствующему вознаграждению. В рамках реализации этого проекта в ремонтно-механическом цехе на 14 единицах металлообрабатывающего оборудования за 2012 г. полезное время использования станков увеличилось с 38 до 66 %. Учитывая полученный результат, в рамках пилотного проекта в 2013 г. планируется перевести на автономное обслуживание около 240 единиц оборудования.

В 2011 г. на Ярославском ЭРЗ прошли обучение системам 5S, ТОМ (всеобщий менеджмент на основе качества), ТРМ (всеобщий уход за оборудованием, автономное обслуживание), SMED (быстрая переналадка оборудования) и «Кайзен» почти весь персонал завода. Среди них — рабочие цехов основного и вспомогательного производств, мастера участков, начальники цехов и их заместители, специалисты (ИТР) отделов, заместители директора.

Важнейшим элементом внедрения системы бережливого производства является визуализация всех этапов и процессов. С этой целью на заводе разработаны и внедрены информационные стенды, электронные терминалы и другие информационные ресурсы (рис. 3). Для материальной мотивации персонала экономическими службами завода разработаны отдельные положения по материальному стимулированию за внедрение проектов систем бережливого производства. Итоги сразу стали видны. Каски теперь не валяются в произвольном порядке, как это было раньше, а аккуратно развешаны на специальных стойках. Упорядоченно хранятся инструмент и оборудование (рис. 4)

В марте 2011 г. на базе цехов основного производства (колесного, механического, электроаппаратного) проходили стажировку студенты Высшей школы бизнеса МГУ (рис. 5). В составе группы — 46 студентов, среди которых семь из Франции и два из Финляндии. Они изучали опыт внедрения систем 5S, ТРМ и SMED, а когда получили практические знания, приступили к поиску возможных улучшений на производстве. И студенты выдвигали одну идею за другой по этому поводу. Далеко не все предложения можно было воплотить в жизнь, но часть из них стали полезным новшеством.

Студенты последовательно внедряли 5S на двух производственных участках в колесном цехе и офисе мастера ОТК механического цеха, подключились к разработке проектов — «Автономное обслуживание станка на участке станков с ЧПУ механического цеха» и «Система ускоренной переналадки электроаппаратного цеха» (рис. 6). Ребята разделились на пять групп, за которыми закрепили определенные участки для работы. Каждое утро они получали задание по внедрению определенного этапа систем 5S, ТРМ и SMED, а затем отправлялись его выполнять на свои участки и по прошествии заданного времени возвращались для отчета перед руководителем практики и сокурсниками.

Сообщение о выполненной работе студенты сопровождали фотоматериалами таким образом, что их деятельность была отчетливо видна на каждом этапе. Так же наглядно в каждом случае демонстрировалось что удалось сделать: как было раньше на данном участке и что изменилось. Потом происходило общее обсуждение: что удалось, а что не получилось сделать.

Успешным признан, например, реализованный студентами проект системы 5S «Совершенствование рабочей зоны токаря колесного цеха И.И. Мудрака, обслуживающего станок КЗТС 18-41».

— На первом этапе выясняли недостатки рабочей зоны, — рассказывает руководитель группы студентов Даниил Тумкин. — Затем провели сортировку нужных, ненужных и редко используемых инструментов. Разложили их в максимально удобном порядке. На следующем этапе мы провели тщательную уборку перед покраской рабочей зоны. После покраски отметили красными ярлыками проблемные места: например, перегоревшие лампочки, отсутствие защитных колпачков и др. Затем мы занимались стандартизацией рабочей зоны. А на последнем этапе систематизировали выполненные работы, в том числе подготовили отчет о том, что еще желательно сделать.

— Благодаря ребятам мое рабочее место стало более удобным и комфортным, — считаеттокарь И.И. Мудрак. — Они принесли реальную пользу и, думаю, в процессе этого сами научились многому из того, что пригодится им в будущем.

На заводе впервые на сети железных дорог внедрен визуальный стандарт «Крест безопасности» (рис. 7) — методология визуального контроля над состоянием техники безопасности производства. Данная методология действует на крупнейших предприятиях всего мира в целях совершенствования системы управления охраной труда и снижения риска травматизма на производстве. В каждом цехе завода размещена схема в виде креста с числами месяца. Каждый рабочий день, проведенный без травм, зачеркивается зеленым. Если во время рабочего дня допущена травма работника, то этот день зачеркивается красным, и все предыдущие «зеленые» дни обнуляются. При входе на завод вывешен сводный график «безопасных» дней по всему предприятию.

— Данная методология неразрывно связана с «Бережливым производством» и направлена на визуальный эффект, когда работник, наблюдая за показателями собственного цеха и завода по технике безопасности, на подсознательном уровне стремится к тому, чтобы эти показатели всегда были положительными, — поясняет начальник отдела развития производственных систем А.В. Резник. Кроме того, здесь возникают элементы соревновательности. Наблюдая за результатами труда коллег, работники другого цеха стараются превзойти их или хотя бы не отставать.

Необходимая ежедневно информация хранится на электронных табло, которыми пользуются заводчане вместо неудобных книг с рукописными записями. На полах постелены специальные грязеотталкивающие коврики с символикой ЯЭРЗ. На самой же территории предприятия развешены плакаты, призывающие максимально контролировать качество работы и нормы охраны труда.

Успех внедрения бережливого производства неоспорим. Не случайно старший вице-президент ОАО «РЖД» В.А. Гапанович, посетив предприятие, отметил, что поставленные перед собой задачи заводчане решают на высоком уровне.

— То, что здесь уделяют большое внимание бережливости, видно сразу, — сказал Валентин Александрович. — И что особенно важно — это положительно влияет на дисциплину и, соответственно, на производительность труда.

Внедрение системы бережливого производства вместе с реализацией антикризисной программы, плана мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции позволило на безинве-стиционной основе, только за счет организационных мероприятий, решить сразу несколько задач. Согласно отчетным данным, улучшилось качество выпускаемой продукции, достигнут безубыточный
уровень заводского производства. За период с 2009 по 2012 гг. в 2,5 раза уменьшилось количество отказов прошедшей ремонт тяговой техники на 1 млн. км (удельный показатель таких случаев по вине завода в 2009 г. составил 6,8 а в 2012 г. — 2,8) и более чем в 2 раза увеличился пробег гарантийных локомотивов (с 25 до 57 млн. км).

Стабилизация работы завода, достижение высоких результатов в области качества выпускаемой продукции позволили коллективу перейти к решению перспективных задач, самая главная из которых — освоение новых видов производственной деятельности. За короткий срок организовали выпуск и модернизацию тепловозов ЧМЭЗ в двух- и трехдизельном вариантах, построили два локомотива ТЭМ31М, освоили ремонт электровоза ЭП2К, изготовили диагностический комплекс для скоростного движения на базе машины ЧС200, наладили производство до 30 видов новых запасных частей и линейного оборудования. Постройка маневровых тепловозов нового поколения ТЭМ31М говорит о возросшем техническом потенциале завода и закладывает основы для возможного перехода в статус локомотивостроительного завода.

В соответствии с утвержденным ОАО «Желдорреммаш» планом и сетевым графиком завода в настоящее время на ЯЭРЗ активно внедряется производственная система (ПС) предприятия. Система представляет собой определенный способ организации заводского производства. Она распространяется, например, на поставки сырья и материалов, операции на рабочем месте, управление запасами, обслуживание оборудования и др. Эффективность производственной системы, в свою очередь, определяется тем, насколько рационально на предприятии используются такие ресурсы, как труд, капитал, сырье и материалы, информация с учетом специфики предприятия и особенностей его внешнего взаимодействия.

В процессе модернизации ПС в большей или меньшей мере задействованы все сотрудники предприятия. Поэтому от того, как проводить изменения, успех зависит не меньше, чем от того, какие изменения проводить. Исключительную роль в процессе модернизации ПС играет абсолютная приверженность данному процессу руководства. Причем, его вовлеченность в совершенствование производственной системы выражается в непосредственном участии в данном процессе на операционном уровне.

Вопросы ПС обсуждаются на оперативных совещаниях. Не реже раза в неделю проходят регулярные обходы производственной площадки с целью аудита и оценки результатов по внедряемым проектам. Вследствие этого на первоначальном этапе преобразований создано подразделение по развитию ПС. В это подразделение вошли лидеры, в том числе неформальные, которые поддерживают идеи производственной системы. Данное подразделение наделено большими полномочиями, оно подчиняется непосредственно директору завода.

После того как было создано подразделение, провели диагностику существующей производственной системы предприятия, разработали план работы по развитию ПС (дорожную карту), определили ключевые показатели эффективности данной работы. На втором этапе реализуются проекты по внедрению инструментов ПС, чтобы показать работникам предприятия их эффективность и действенность. Представляемые на стенде и в заводской газете результаты позволяют изменить отношение сотрудников к «очередным новшествам, идущим от руководства», что дает возможность в дальнейшем рассчитывать на поддержку и лояльность сотрудников к изменению методов работы и отношения к ней.

Необходимо обратить внимание, что столь простой, на первый взгляд, инструмент является очень эффективным в отношении сокращения потерь и улучшения качества выпускаемой продукции. Его реализация на уровне рабочего места позволяет осознать все действия, которые нужны для осуществления работы, и все средства производства, которые необходимы здесь. Это позволяет навести порядок не только на каждой позиции заводского производства, но и в голове каждого работника.

Также в соответствии с утвержденным ОАО «Желдорреммаш» планом и сетевым графиком завода развернуты работы, направленные на выявление и оптимизацию потерь. Для этого в рамках развития производственных систем определены три проекта: в литейном, электровозосборочном и электромашинном цехах. Специально созданные рабочие группы выполняют задачи, предусматривающие снижение себестоимости продукции, оптимизацию затрат путем постоянных улучшений. Все мероприятия разбиты на пять проектов: 1 — баланс металлов; 2 — разузлование ТПС заказчика, принятие на ремонт; 3 — оплата труда рабочих по конечному результату; 4 — сравнительная оценка себестоимости детали и полуфабрикатов собственного производства по межцеховой и межзаводской кооперации; 5 — постановка проектной работы РПС-команд.

Задача рабочей группы — провести анализ производства на предмет потерь и проблем, а затем разработать и внедрить мероприятия, чтобы их исключить. Например, проект «Сплошной учет старогодних деталей с тягового подвижного состава заказчиков, принятых в ремонт» преследует две цели: организовать достоверный производственный учет старогодних деталей и обеспечить доказательную базу при формировании дополнительных работ.

Еще один проект — «Оплата труда производственных рабочих по конечному продукту». Главная цель этого проекта — контроль заработной платы производственных рабочих, исключение оплаты труда за брак и приписок по работам, которые фактически не осуществляются. И хотя подобные меры на предприятии предпринимались и ранее, теперь в рамках ПС они, можно так сказать, еще более активизировались.

На оптимизацию затрат направлен также проект «Сравнительная оценка себестоимости полуфабрикатов и деталей собственного производства по межцеховой и межзаводской кооперации и их рыночных цен». Проектом предусматиривается снижение себестоимости по статье «Собственный полуфабрикат» за счет приведения себестоимости изготовления собственного полуфабриката по межцеховой кооперации к рыночным ценам. Кроме того, подчеркивается целесообразность изготовления деталей по межцеховой кооперации на предприятиях города и области.

Останавливаться на достигнутом коллектив Ярославского ЭРЗ не собирается. Работы по внедрению «Бережливого производства» и развитию производственной системы предприятия будут разворачиваться и далее. И, как признаются сами за-водчане, самое сложное в этом направлении — заставить себя дисциплинированно, целенаправленно и, главное, постоянно и систематически работать в заданном направлении. Развивая систему ПС, вовлекая в нее поставщиков и потребителей, коллектив ЯЭРЗ ставит перед собой целью добиться высокого качества выпускаемой продукции, безопасности и безаварийной работы локомотивов, снижения эксплуатационных затрат для потребителя.

T.B. КОЛЕСОВА, спец. корр. журнала

Тема перенесена
 

Эта тема была перенесена из раздела Журнал "Локомотив".

Перенес: Admin