Что будет с бизнесом в 2026 и кто выживет? Почему выручка растет а прибыль падает?
 

Что будет с бизнесом в 2026 и кто выживет? Почему выручка растет а прибыль падает?

Цена для клиента за последний год выросла, да? Выросла. В 24-м году прогнозировалось, что в 25-м году будет банкротство, будет чуть-чуть чистится рынок. Кажется, что не прям сильно явно, да.

Вот мне кажется, что в 26-м явно это произошло. Начали сокращать, команды тоже сократили, и человек должен реально за троих бежать, быть достаточно замотивирован внутри. Ну, либо нет смысла, даже тянуть смысла нет.

Ты видишь кризис не только в маркетплейсах, а в целом в экономике. В маркетплейсе давали людям просто вот раздуваться, просто вот в моменте. Всем привет, вы на канале Александр Бобров.

Сегодня у меня в гостях мой хороший друг Александр Янковский, опытный предприниматель с опытом, 15 лет, который строил и мусороперерабатывающий завод, и занимался стройкой, а потом пришел на маркетплейсы. И сегодня мы поговорим о том, как Саша проживал кризисы, и что ждет от будущего на маркетплейсах такой крупный селер. Саня, привет! Расскажи, чем сейчас занимаешься, как у тебя сейчас устроен бизнес? Ну, являюсь селером с 22 года.

Наверное, как и все, так сказать, в тех годах заходили. У тебя послужной список, конечно, будет подлиннее, ты уже, как говорится, ветеран вот этого направления. Изначально, кстати, вот переход был с розницы.

У меня были розничные магазины по городам России, и розница падала в последнее время. Чем торговал? Были спортивные детские товары, различные, там, электромобиль, коляски, велосипеды, вот такая история. И розница начала стагнировать с каждым годом, то есть, надо было искать новые каналы продаж, как диверсификацию какую-то делать.

И вот так получилось, что вышел на маркетплейсы. Причем сейчас уже совершенно другой товар, у меня в основном там стекло, посуда. А здесь другие были, и когда выходили, не пошел тот товар, который был у нас в рознице.

А ты зашел, наверное, со всем ассортиментом розницы, зашел на маркетплейсы, да? Ну, не совсем там. Получается, электромобили были, они были достаточно большие и габаритные. И с ними чуть тяжеловато было, и дорогие.

Все равно дорогие. У нас хорошо на тот момент зашли электробайки, ну, то есть, мотоциклы, вот эти вот электромотоциклы. Вот.

Ну, и тоже было, кстати, очень удивительно и показательно. Чем-то схожая, наверное, отчасти ситуация в текущих реалиях. Мы зашли с электромотоциклами, и цена была средняя 6-8 тысяч рублей розничных в продажу.

Они так плохо, в принципе, шли. А потом резко поднялся доллар, 22-й год, и у нас розничная цена этих мотоциклов подскочила до там 10-12 тысяч рублей. Это детские какие-то мотоциклы? Да, детские электромотоциклы.

Достаточно компактные. Короче, вот садишься, он такой, как почти трехколесный, он не падает. Ну, ты, наверное, там, и поехал.

Вот. В общем, когда цена 10-12 тысяч рублей розницы стала, резко продажи начали падать, и, в принципе, закончились электромотоциклы. Ну вот.

Почему схожа с текущей ситуацией? Что вот, как мне кажется, каждому продукту есть своя цена, и вот, когда на определенные какие-то пределы проходит, там, вот эти грани, там, цены, клиент, который покупал, и которому это было нужно, начал уходить. Вот у нас, например, был популярный электромобиль, это Гелик, да, вот он всегда был в топе. А вот у нас еще много магазинов было, ну, как много там, Ростов, Краснодар, в тех краях на юге.

И там вообще прям любили, хотя Москва тоже, все, наверное, Гелики любят, все-таки Гелики все любят. И всегда этот Гелик был в топе, и вот, когда он стоил там, условно, 18-20 копеек тысяч рублей, нормально было даже, вот в этих пределах, но когда он стал стоить там 40-45 до 50 тысяч рублей, он тоже начал резко всем не нравиться, и вот у родителей, там, бабушек, дедушек, которые покупали, в основном на дне рождения, годик-два-три, вот, детям эти гелендвагены, стал вопрос, а нужен ли мне, там, условно, за 50 тысяч рублей этот Гелик? Квартиры не у всех большие, да и в большой квартире все равно, там, ты углы задеваешь, все двери бьешь, то бьешь, вот, еще полтоса отдаешь. Может быть, мне сходить в парк или в торговый центр за 600 рублей 10 минут покататься, край там, ну, отдам в косарь, вот, и вот тоже начала разница в этом плане проседать достаточно сильно, начала бы ушко на авито выстреливать, там, кто катался два, там, такой, говорит, у меня ни разу не ездили, не биты, вот, можете купить, цена там в два раза дешевле.

-

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

И вот мне сейчас чем-то ситуация, вот, напоминает похожие истории. А чем сейчас? Тоже цены повышаются, спрос падает? Цены повышаются, спрос, он, мне кажется, будет падать, ну, он уже падает, я сейчас не скажу, наверное, в цифрах, там, на сколько он падает, но прогнозируется, что он дальше будет падать. А у тебя объем именно категории упал? Радар же категория.

У нас, знаешь, выручка подросла в целом, моржа сильно упала. Ко всей категории имеется, да, или это про себя говоришь? Ну, лично моя. В категории тоже, вот, в празднике, ну, так сказать, ноябрьский, когда она должна была расти, мы увидели, что категория не так росла.

Даже Планова, если смотришь графики на аналитике, она же, типа, ну, как сказать, сама Планова показывает, как она должна идти, вот, и не сошлась эта история. Ну, и цена, опять же, да, потому что, мне кажется, многие оказались в такой ситуации, что где-то ты с остатками, кто-то не успел сезон привести, кто-то, наоборот, с большими остатками остался. Деньги, в большинстве случаев, заемные, в любом случае, кредитные, где-то взятые, то есть, это товарка.

В любом случае, ты где-то эти деньги, либо поставщики тебе отсрочки дали, ну, то есть, в любом случае, я думаю, что большинство селеров, большинство, это с заемными деньгами работает. Потому что, все-таки, это товарка, и большие сети, они тоже все так работают. И процентная ставка достаточно высокая, маржинальность падает.

И тебе, чтобы оборачивать эту историю, и у тебя оставалось что-то, ну, крывал ты свои расходы операционные, мне кажется, ну, она где-то не сходится. А вот у тебя в категории, то есть, посуды, да, ты занимаешься? Ну, у меня здесь в основном стеклянные емкости для охранения. Цена для клиента за последний год выросла, да? Выросла.

Примерно на сколько вот там за год? Слушай, недавно смотрел, где-то аналитику мне наши давали, и там получалось чуть ли не, ну, сейчас, чтобы не соврать, ну, наверное, примерно диапазон 30-40% точно, я думаю, есть, что цена выросла. При этом маржинальность упала у тебя. А ты говоришь, спрос падает, ну, ты говоришь, у тебя выручка выросла, а спрос падает, это как ты оценивал, что оно... Я думаю, что в дальнейшем будет спрос снижаться.

То есть, первое, я вижу, что перераспределение есть в определенных наборах, вот у нас наборы разные, этих банок там различных, есть побольше банок, подороже стоит набор, есть подешевле. Мы увидели, что у нас внутри ассортимента идет, то есть, перекос небольшой, то есть, определенный диаметр там тех же банок продаваться стал хуже, а там меньше, а стал лучше, например. Или определенные наборы, которых там 4 штуки или 6 штук в наборе, они лучше идут, а большие наборы где-то хуже идут.

И все это с ценой связано. То есть, мы где-то видим, что цена важна стала, и, допустим, там набор за 5 тысяч рублей, там уже не каждый готов приобрести, а вот набор поменьше, условно, за 2-2,5 тысяч рублей, он где-то лучше может идти. То есть, вот какие-то такие вещи видим.

Плюс, как мне кажется, есть эта история, что условно есть 5 стульев, а нас, селлеров, там 10 человек. И вот в этом году, в 2025 году, в 2024 году прогнозировалось, что в 2025 году эта история будет идти, будет банкротство, будет чуть-чуть чистится рынок. Как мне кажется, мы это увидели, но как будто кажется, что не прям сильно явно.

Да, вот мне кажется, что в 2026 явно это пока. Потому что многие жгут капитал пока. Они минусуют, но жгут капитал.

Все равно все с друг другом общаются, и много есть ребят, которые выходят, у них большие остатки, они и сами не маленькие были. Ему, чтобы просто выйти, нужно от 6 до года, в лучшем случае. И даже базово принять какое-то решение по компании твоему бизнесу, есть инертность какая-то, и она тоже время занимает.

То есть, если ты достаточно маленький, и можешь быстро двигаться, это, наверное, сегодняшним днем преимущество. Вот мне кажется, для ребят, у которых нет больших остатков, там команда небольшая и так далее, он может быстрее принимать решение. У кого побольше, это требует инертности.

Особенно Китай, и когда мы там контрактуемся, все возим в белую. И у тебя этот контейнер, он достаточно и времени занимает доставке, и производство занимает, у тебя цикл очень большой получается. И вот ты сегодня, если принял решение, вот его, чтобы реализовать, тебе минимум полгода понадобится, потому что у тебя уже товар этот изготавливается, он там приедет, потом тебе его еще продать надо, и вот ты вроде как бы до конечной точки дойдешь.

И, наверное, из таких плюсов, которые я для себя, наверное, на сегодняшний день вижу, что мы в 2025 году уже, после мая месяца, сделали некий план. До нового года, там, так сказать, ну три ступеньки, последняя красная кнопка. Это как мы будем двигаться, резать косты, как мы будем с ассортиментной матрицей работать.

И ты знаешь, как вот с ассортиментной матрицей, как работать, вроде все об этом знают, и первые ласточки были еще у тебя на мастер-менде, когда я проходил, что с ассортиментной матрицей в текущих реалиях нужно сжимать то, что продается, и готовы выдержать там рост цен, окей, оставляем то, что где-то раз фокус лишний, у тебя остатки выводить надо. Но мне кажется, сейчас большая часть, сейчас только вот прям на кончиках пальцев поняла, о чем речь идет, потому что у тебя косты, у тебя моржа сильно падает, у тебя эти остатки в деньгах лежат, ты их не можешь выдернуть. Иногда происходит такая история, что ты снижаешь стоимость, а она тоже не продается.

То есть раньше ты мог там снизить, и в принципе подрасправдался. Сейчас тоже такая история, не всегда рабочая. О том, какие стратегии будут работать в будущем, я рассказываю в своем Телеграм-канале.

А еще в Телеграм-канале я делюсь накопленным за 14 лет опытом бизнеса в e-commerce, разбирая успешные западные российские кейсы, показывая стратегии, которые используют топовые селлеры и современные торговые компании по всему миру. Там же мы анонсируем онлайн и оффлайн встречи, где собираются селлеры со всей России, чтобы обсуждать реальные проблемы и рабочие решения. И самое важное, в канале остается то, что не помещается в формат видео.

Короткие выводы, спорные мысли, живые вопросы и обсуждения, где можно сверить свое мышление с опытом других предпринимателей. Переходите по QR-коду на экране или по ссылке в описании и оставьте свой комментарий под этим постом. Какие у тебя изменения были за 2025 год? Насколько у тебя снизилась маржинальность? Ты говоришь, что были этапы, ты сократил ассортимент, сократил команду.

Как все поменялось? Начиная от маржинальности и дальше в проекте что ты менял? Получается, мы ассортиментную матрицу разобрали и начали выводить то, что не продается. То есть, просто вот такое упражнение у нас было, я помню даже как-то тебе его показывал, такой вот домик был, и мы смотрели, а сколько там артиклов, которые сколько маржи приносят, и сколько таких штук. И у нас получилось, что вот верхушка, которая основная, как принцип Паретта, наверное, тут все про него знают, и вот внизу большая юбка такая была.

То есть, много артиклов, они ни хера не приносят, а учитывая, что у нас все-таки товар все равно габаритный, и он требующий там сборки, то есть, мы его в России собираем, в наборы комплектуем и так далее. Вот эту вот часть как раз мы начали убирать. А сколько было с Каю? Сколько ты срезал? Я думаю, где-то процентов 50 мы срезали, примерно 50 процентов, и где-то мы перезапуски сделали.

То есть, вот тоже оказалось такой важной историей, что рынок меняется, все меняется, ты вроде на старых каких-то наборах ездишь, и их уже все накопировали, и тебе все равно нужно немножко обновления делать, даже может быть, не совсем прям суперновый продукт какой-то, в той же нижесть, тот же продукт, ну, другой набор, в другом подать. Вот где-то нам удалось там с упаковкой отработать, и мы смогли гораздо дороже ряд наборов продать рынка. То есть, а у нас просто оторвали их там в ноябре, в декабре.

Мы тесты привезли, такие, ну, посмотрим, как будет. А там такая подарочная упаковка получилась, и там внутри вот этот набор банок. Он так смотрится достаточно стильно, нет в рынке такой истории.

Вот. И, кстати, вот показалось, что мы дороже рынка смогли продать именно вот эти наборы. Такой же набор есть без упаковки, но вот с упаковкой он как-то всем веселее как будто заходит, что ли.

Вот. Дальше, соответственно, мы начали сокращать, команду тоже сократили, и тоже, наверное, где-то процентов, я думаю, 40 мы точно сократили. И вот недавно там что-то я интервью из ребят смотрел, или высказывания, там, то ли Сонлайт Сергея, то ли еще, вот что-то кто-то, кто с юбилиркой связан, и он говорит, сейчас наступило то время, мы у себя тоже этим занимаемся.

Кто за троих бежать не готов, ну, извините. То есть есть кто и в рынке, и в целом готов за троих бежать. И вот у нас тоже сейчас такая ситуация, что, ну, к сожалению, к счастью, другого выбора нет.

Либо человек должен реально за троих бежать и быть достаточно замотивирован внутри, либо нету смысла, даже тянуть смысла нету. Как будто у тебя время там, знаешь, как это вот, когда ты погрузился в воду в дайвинге, и у тебя осталось три дыхания. И вот когда ты понимаешь, что у тебя их осталось три, ты супер не делаешь лишних движений.

Ты точечно бьешь в цель то, что нужно сделать. Вот этого нету, вот сейчас мы там, это что-то там. Всё, ты уже понимаешь, всё, три, всего три.

И вот оно, кстати, фокусирует, и ты прям начинаешь четкие движения делать. И не медлишь, потому что вот когда проходишь там тот же мастер-майнд, ты об этом в нём рассказывал, и в других местах, где я бывал, то есть вот сама работа с ассортиментом и всем остальным, почему-то внутренне ты это, ну как, ты не делаешь прямо в моменте. Потому что я даже когда смотрел, ребят, там где-то отзывы или ещё что-то, или кто в нашей группе даже был, вот тот, кто сразу начинает делать, применять, и прямо, ну, типа, не задумываясь там, да, вот мне нравится синдром Гребенюка такая есть история, ну, тот там, типа, из серии, чем он там, когда был у Дашкиева на мастер-майнде, типа, чем-то как это, ну, не славился, как правильно сказать, отличался, что ли.

Шучу, ему предлагали, он, ну, просто пробовал. Раз, раз, раз, раз, ну, вот без этих, а мне кажется, не кажется, там, да, вот чуть-чуть попозже, и у тебя, ну, как бы эффективность результата выше. Да, может быть, ты где-то чуть в холостую прогонишь, какие-то вещи не зайдут, вот.

Но вероятность того, что если тебе дали рекомендацию, там, люди, которые тоже находятся в отрасли и имеют какие-то результаты, вероятность их рекомендации, она выше, чем ты там сам где-то ее взял. И вот поэтому мне кажется, что когда осталось три дыхания, ты начинаешь делать быстрые действия, и ты можешь быстро прийти к какому-то результату. Вот команду сократил, уменьшилось ли количество выполняемых задач? Ты почувствовал, что вот, блин, да, вот теперь не хватает? Или так же, то же самое? Вот интересная штука, вот, допустим, были дизайнеры, условно говоря, мы взяли где-то молодежь, и молодежь сработает с ИИшкой, и другой взгляд, и где-то, может быть, они не работали как, ну, прям, знаешь, как это, нету профдеформации, может быть, так назвать это можно.

Эффект вырос, стоят дешевле, бегут быстрее, вот это зайдет, не зайдет, это фигня, не фигня, просто, ну, делают, пробуют, делают, пробуют, смотрят. Где-то в пике, может быть, сейчас объем не уменьшился, но по итогу он все равно снижается, потому что мы часть матрицы выводим, часть теперь сокращаем, все равно уменьшается. Третье, что я понял, что если человек бежит за троих и вовлечен, у тебя, возможно, те два, которые есть, ну, и они и до этого, может быть, не всегда нужны были, потому что время 23-го там, ну, 23-го года, можно сказать, это было время такого некого роста, когда, ну, все бежали, у всех были результаты, все росли, там смотрели светлое будущее, это классно, правильно, раздували команду, всех, кого практически, ну, не всех, многих ребят, кого знаю, да и сами мы так делали, не исключение, то есть, вот этот низ раздували, раздували команду, готовились сейчас там завоевать, так сказать, все, что только можно.

Время прошло, кто успел, завоевал, молодец, но время прошло, даже сейчас супер крупные ребята и не только с маркетплейсов, а и там с другого рынка, у всех одна и та же история, все пытаются... Сейчас ты видишь кризис не только в маркетплейсах, а в целом в экономике. Я вообще вижу его в мировой, если в целом вот смотреть, мы не только, ну, вот давай там далеко ходить не будем, в Казахстан сходим, развиваешься, хорошая страна, соседи любимые, молодцы, сколько страв КЦБ у них там, сколько, надо загуглить, была 18, но если она 18, как мне память не изменяет, то у них-то вроде нет каких-то других движений там, да, как тут у нас разные есть в стране там вещи, а у них высший став КЦБ, налоги они подняли с блогерами, такая же история там, как говорится, всех пригласили в нужные кабинеты, то есть, ну, не сказать, что так, только вот у нас это все происходит, да, у них вот тоже есть свои вопросы, и в многих странах, не только СНГ, во многих странах такая ситуация есть. Я думаю, что в целом в 26-м году будет история не только там про экономику России, она в целом будет, в Китае тоже есть вопрос, то, что у меня, например, поставщики вышли, с которыми мы раньше работали, с предложением снижения цены, а мы там уже с другим работаем, нам отсрочки дают, ну, то есть, все как бы нормально, но они дают такое снижение цены, что мы, ну, мы не можем мимо пройти, мы нашему говорим, Юанию, ну, так я его Юанию называю, я говорю, слушай, там что-то вообще как бы, вот, и ему он вынужден был тоже сбросить.

А вопрос такой, ну, как сказать, мы, я не могу там сказать, что именно так, наверное, да, но как ведется разговор в Китае с поставщиками в том числе, что за клиента, за сохранение выручки и заказов они готовы сейчас биться, ну, не самые лучшие времена, вот. И это тоже, вот, кстати, вчера мне позвонили, с апреля месяца на определенной категории товаров возврат НДС в Китай отменяют. В том году, в 25-м, они с 13% до 9 спустили возврат НДС, и, то есть, мы могли этим пользоваться, мы, условно говоря, если ты везешь там в белую, ты возвращаешь этот НДС на китайской стороне, и у тебя, ну, как бы есть вот это вот все равно, ну, ты там оптимизируешь, вот, оставалось 9, вот с апреля и 9 не будет, вот.

И вот тоже такой момент, то есть, куда это все пойдет, опять будет в цену перекладываться. Реально ли в цену все переложить? Нет, вот у меня есть мотоцикл, а потом мотоцикл не нужен становится, то есть, я думаю, что мы с этим где-то подстолкнемся в какой-то там степени. То есть, что-то, наверное, какие-то товары, ну, продолжатся, какие-то, видимо, видоизменятся, не знаю, ну, то есть, наверное, что-то должно произойти.

Либо про стулья история будет, то есть, их будут покупать, например, какие-то товары, которые вот как мотоциклы, но их будут покупать, там, не знаю, никак, условно, не 100 штук, а 50 штук. То есть, вот там 5 стульев осталось, 10 целлеров. И ты должен как-то поместиться вот в эти 5, ты в этот стул должен успеть прыгнуть каким-то макаром.

А у тебя остается там несколько, ну, как мне кажется, за счет чего, ты должен операционный превосходство на расходах, да, там, ну, как-то вывозить, эффективность. Либо ты бренд какой-то, что вот почему-то тебя должны купить вот именно твой мотоцикл, условно, а не соседский там. И, ну, вот ты должен как-то это решить.

А работа с брендом непростая. Вот как бы мы с ней не кичились, но вот взять и вот так перещёлкнуться на бренда, это не просто по моему мнению. Какая у тебя стратегия? Как ты будешь действовать дальше? Ну, понятно, мы изначально, когда попадаем в кризис, начинаем вот сокращаться, да, там, сокращать расходы, косты, то есть оптимизироваться.

То есть ты вот сократил ассортимент. Хотя, насколько я знаю, у тебя-то, ну, ситуация всё равно, ну, как бы нормальная. У тебя, то есть, рентабельность есть, то есть многие вообще в минус.

Просто у тебя сократилось, как у всех. Вот. И, кстати, можешь назвать, скольки сократилась рентабельность? Ну, годовая была, условно говоря, в том году, в 2024 году была там где-то 14-16.

Это итоговая, вот. А сейчас она опустилась там, ну, я думаю, я ещё там в декабре не смотрел, но, условно, всё равно, я думаю, где-то будет в пределах 5-8. А это у тебя что-то в белых зарабатывает.

Да, да, да. То есть как бы мы везём всё там, там можем, а когда... А доходность? Ну, считаешь, РОЕ, доходность капитала, там, или РОА, как изменилась? Считаю, в том году она была там где-то ближе, по-моему, если не ошибаюсь, 80-100%. В 2024? В 2024, да.

В 2025 она будет, наверное, поменьше, но мы и кредитных, ну, заёмных денег, условно говоря, мы отдали. А мы отдали много. Отдали много, да.

То есть и, по сути, получается, что долг меньше стал. Да. Но при этом доходность не сильно упала, она, наоборот, выросла.

А за счёт чего? А, ну, ты фактически, получается, то есть, ну, как мы смотрим, уже смотрим, сколько у тебя денег капитала там, да, в том числе и заёмных. Доходность, говоришь, собственного капитала или актива в целом? Ну, и того, и другого. Ну, в основном я смотрю по заёмным.

Вот. И получается, давай, например, сейчас с головы просто цифры возьмём, да, вот у тебя 100 миллионов, например, прибыли, а вложены у тебя те же 100 миллионов. Вот.

И, соответственно, если у тебя в следующем году стало 50 миллионов прибыли, ну, ты, да, это одна история. А если ты полтос отдал, и у тебя 50 миллионов заёмных осталось, 50 прибыли. Я понял.

Ты считаешь это показатель РОА, ну, по всем активам? Да, наверное. То есть мы вот эту историю смотрим. То есть я думаю, что мы, ну, хуже показатель точно стал, но мы и отдали.

Я вот, как сказать, ещё с этими длинными праздниками всеми, да и ВБ вот только некоторые данные начал отдавать, там, первых недель не все есть отчёты нормальные. Сейчас выиграют те, кто умеет быстро адаптироваться. В таких условиях важно принимать решение быстро и опираться на опыт тех, кто уже прошёл через кризисы.

Именно поэтому мы проводим антикризисную форум-группу, где в открытом формате разберём, почему падают обороты и моржат даже у сильных игроков. Как готовиться к проверкам, налоговым рискам и ужесточению правил. Стратегии, которые будут работать в 2026 году.

В кругу 100 селеров будем искать решения делиться опытом и разбирать живые ситуации. На эфире разберём реальные кейсы участников моего мастермайна, которые не просто адаптировались к нынешним реалиям, а уверенно растут. Если хочешь получить ответы именно под свою ситуацию, регистрируйся по ссылке в описании.

Окей, то есть у тебя в целом, учитывая, что ты ещё работаешь в белую, у тебя достаточно устойчиво ещё всё, не как у многих. Но всё равно падает финансовый показатель. Ну, понятно, что там и налоги новые, и комиссии и так далее.

Сократил ты уже команду, ассортимент, пересобираешься более фокусно. Какая вообще дальнейшая стратегия? Что дальше? Сократился, а дальше какая стратегия? Нарост? Что ты будешь делать? На данном этапе у меня сейчас стратегия, условно говоря, до весны, поймать эту точку баланса. Точку баланса, я считаю, это когда у тебя пересобранная моделька, она прибыльная, продолжает оставаться прибыльной.

То есть ты снизу сократил и вверх. Мы как сделали? Мы представили, что, допустим, у нас там маржинальность будет вот такая-то. То есть там и в рублях, и в процентах.

И дальше мы говорим, а какой низ должен быть, что при этой маржинальности мы её так взяли, сильно нанизили, даже когда не сезон, ещё поменьше взяли. Вот такой, если будет. Если нам вот такой будет, какой должен быть низ? Какой должны быть операционные затраты, связанные с людьми, со всеми расходами, в том числе по четвёртой маржи.

У нас четвёртая маржа, это ролл, мы её называем. То есть это как бы отдел логистики. Там и хранение на фулфилмах, и складская обработка, доставка, сборка товара и вот эти вот все вещи.

Она такая, достаточно ёмкая. И вот сколько этого должно быть, чтобы это оставалось? Вот мы эту модельку собрали, и чётко сейчас по ней идём, режем косты, режем людей. Наша задача оставить определённое количество товара, определённое распродать надо, даже где-то мы готовы его резко, то есть более активно распродавать, что и делали, чтобы остаться в этой модели.

И вот наша основная сейчас задача к весне, прийти в балансе, когда у тебя и верх, и низ сходятся, и внизу что-то остаётся. Вот как у Ясенкова, по этим, говорят, тикёт-тикёт, а внизу, говорит, собственно, капелька упала. Вот чтобы что-то оставалось.

И когда ты находишься, по моему мнению, уже в таком состоянии, понятно, условно сбалансированном хоть как-то, у тебя есть возможность дальше смотреть, двигаться. Но чтобы быстро что-то придумать, вот в моём случае у меня не получается. То есть операционная эффективность.

Твердо себя почувствовать, что в текущих реалиях ты уверенно стоишь на ногах, и всё двигается. Почему ещё так думаю? Потому что чтобы прямо вот резко что-то придумать в текущих реалиях, вот по мне так, достаточно сложно. Типа вот сейчас быстро новую модель какую-то придумать, на какой-то новый бренд вывести или ещё что-то.

Ну, непростая задача. Команда не всегда там, у тебя с текущей командой этот вопрос. Можно делать, да, нужно его отдельно заводить.

Вот мы сейчас запустили тест для себя модельки, когда у нас появляется так мини-партнёр, так называемый. Вот, и мы её сделали, что мы показываем, как собирать товар, искать, не собирать, как выявить, какой товар запустить, саму дорожную карту под запуском и так далее. И фактически мы на свои финансы, на свои средства это всё делаем.

Вот, но сейчас в чём, ну как сказать, это мы запускали в начале года. Ты мне рассказывал про это. Расскажи подробнее для зрителя, что ты придумал.

Мы, получается, ну, что придумалось. Значит, есть так называемая, ну, как идея сама. То есть идея сама младших партнёров.

То есть младший партнёр, он забирает на себя вот ведение этого товара, поиск этого товара. Мы даём от себя технологию, как искать этот товар, по каким критериям. Дальше он в защиту уходит от этого товара.

То есть мы курируем этот вопрос в том числе. Дальше там, если товар подобрали, мы его сами привозим, таможим, там, честные знаки. Мы вот сами всё это делаем.

Понятно, что к себе заводим. Понятно, что её сами покупаем. Вот.

Ну, основная задача, что вот человек, условно говоря, да, то есть цель какая была, что мы можем разные категории рассмотреть, первое. А второе, получается, что... В чём плюсы от дела, ну, вместо отдела продаж? Мотивация другая, человек на себя, как проект, забирает. Вот у тебя такое в мастер-майнде было, да, формулировка проекта, когда человек сам, ну, как такой мини-предприниматель, он забирает функции связанные.

Мы back-office только забираем. Логистика, там, сколько подгрузить, там, ну, чтобы вот эту часть забрать. Финансы, которые мы видим, как прошли.

Но его основная функция, как предприниматель, с этим товаром работать, он за него горит и хочет больше нас там в несколько раз. Вот, и в этом основной смысл. Потому что сделать это в отделе продаж не всегда получается.

То есть не всегда вот такого можно найти. И вот мы попробовали, запустили эту историю. У нас получилось, что было там порядка, не помню, 180 откликов.

Из них что-то мы там 20-30 подсобрали, сузили, и вот у нас на финиш там человек 6, наверное, осталось. 20 вы запустили прям в тесты для собеседования или что? Ну да, получается, отобрали по таблице. Там надо было форму заполнить.

Дальше из них оставили, кто есть. Потом провели собеседование, встречи. Начали, ну, как это, мини-обучение.

То есть показывать, как нужно делать и смотреть. И дальше, по ходу, еще люди отсеивались. И вот 6 вывели вот этих младших партнеров, с кем начали работать.

Да, в таком тестовом варианте. Вот 2 уже запустили мы там, и вот еще с января еще 4 товара запустятся. А в чем-то, видишь, почему это должно вот в новых реалиях что кардинально меняется? Они же работают, по сути, у вас будут по старым принципам работать.

Вот в этом основной вопрос. Основная проблема просто, когда это в мае, условно говоря, эта идея была запущена. Немножко другая все равно ситуация была.

Еще не было четкого такого прям понимания, что там все будет именно так, как сейчас обстоят дела. Но она была уже запущена. И, как это у нас говорят, да, надо будет посмотреть.

Будем посмотреть, как это реализуется. Потому что, на самом деле, если бы это было в 22-23 году, это суперидеальная история. Ну, условно говоря, рынок позволяет, и ты можешь потопить.

Сейчас время поменялось, и в многих категориях, вот даже мы с этим столкнулись, анализировали. Одна ситуация была, а цикл длинный. Ты пока эти образцы, пока ты заказал, пока ты там что-то сделал, привез, у тебя вот время прилично все равно прошло.

А еще ты в белую, когда это делаешь, это еще длиннее время. Где-то ДСки нужно сделать. Ну, вот там сертификацию, эти лаборатории, особенно там на игрушки в том числе.

Хотя там, честный знак, с декабря мы успели завести там. Но все равно. И вот по ряду товаров такая история.

Сейчас непонятно, насколько жизнестойкая вот эта вот история будет в реальности. Потому что кажется, что в любом случае тебе придется копать внутрь и что-то с товаром делать. Не просто его там купить, перекрасить и продать.

То есть глубже нужно идти. Кажется, как будто что-то надо изменять как-то. Но что-то нужно по-другому чуть-чуть делать.

Вот в твоей категории, посуда и вот эти там, как ты назвал, емкости. Что вообще можно сделать такое, что отражает текущие реалии рынка? То есть какие стратегии вообще возможны? То есть ты знаешь, может быть, какие-то кейсы. Насколько я знаю, ты один из лидеров в этой категории.

На российском рынке и нет кейсов каких-то таких, что перешли в новый этап рынка, что-то сделали, такой сумасшедший какой-то кейс, где продавилась высокая наценка. А в мире смотрел, есть какие-то кейсы. Я вот не особо представляю, как в этой категории, например, бренд сделать.

Очень сложно. То есть это как будто не нужно, наверное, людям. Бренд в этой истории.

То есть нужно это или не нужно. Есть такие вообще кейсы? Сложно. Есть разные бренды, которые там что-то продают, условно говоря.

Но их мало. У нас в категории, условно говоря, есть какие-то более-менее крупные, но они там либо бывшие оптовики. Часть из наших потом по итогу вышли.

Ты занимался, у тебя была розничная сеть. Это какой там был масштаб примерно? Слушай, у меня было, получается, там 5 городов. И моделька была построена на том, что мы вставали в торговые центры, у которых не супервысокая была проходимость.

Вот нам не интересно было, что такой проходной трафик. То есть мы в основном работали онлайн. И у нас сидел отдел продаж типа колл-центра.

И фактически он удаленно заводил человека уже в определенные места и города. И тогда мы учились с чат-ботами разными работать, с автоответами, Воронка, которая ведет его там. Он оставил насколько стоит.

Ему там так, как зовут, оставьте номер моего фотографии, сейчас пришлем пацан в личку. Словно говоря, с этими лидами работали. И это тогда было наше такое преимущество в этой части.

19-й год был примерно в тех годах. И было преимущество в том, что мы могли пылесосить не местом трафик и не иметь здоровый ассортимент, а могли точечно вести на определенные модели, выявлять потребность и заводить человека, когда ему нужен велосипед или электромобиль. Уже выбрать из 2-3 вариантов.

И мы уже все рассказали про него, показали, рассказали, какие курьеры, мы знаем, на чем курьеры. Ну можно так назвать, у нас была Авито, Директ, Инстаграм, сайт свой, через Директ, который тащили. И везде любой лид, который через СРМ попадал, дальше отбивалось.

Даже Авито там в B3x24 спокойно он засовывался и робот отбивал. Как ты можешь сравнить эту деятельность с маркетплейсами? Насколько было там тяжелее или проще в маркетплейсах? И сейчас многие говорят, что там свой интернет-магазин открывать. У тебя есть такой же опыт, что ты на этот счет думаешь? Ну во-первых, насколько там было проще, легче? И стоит ли открывать свой интернет-магазин вообще? Мне кажется, в маркетплейсе все равно полегче.

Потому что там другая операционка, ее больше. Или до сих пор полегче? Мне кажется, до сих пор полегче. Потому что у тебя там администраторы, что-то случится.

Что-то скоммуниздили. Кассу взяли, забрали. Лично что-то кипиш какой-то.

Люди пришли, ушли. Тебе склеил. Он что-то качает.

То есть у тебя все время какая-то проверка приехала. Всем стоять, лежать. А, ну ладно, все нормально.

Ну и вот у тебя вечно какая-то история происходит. С разных сторон. Тогда, наверное, не было мне, наверное, кажется, такого сильного трафика на маркетплейсах.

И клиент, он, как мне кажется, искал на Авито, в Директе, в соцсетях где-то. И как будто тебе везти на свой сайт было нормально. Сейчас как будто кажется, я даже где-то по себе сужу, а почему я должен идти куда-то на сайт или еще что-то, если есть вот одно окно.

И ты там в одном окне как-то двигаешься. И как будто тогда немножко другая ситуация была. И Авито неплохо качало, на самом деле.

И мы там такую дегенерацию делали. Там этих объявлений у нас там прямо и, кстати, и Авито-менеджера сопровождения было самого Авито. То есть они неплохо вовлекались.

Правда, тоже кабинеты без конца блокировали. Вот знаешь, чем-то было похоже. Там тоже были лайфхаки.

Все рассказывали, как ну хакнуть Авито. Вот это давай 500 объявлений там, чтобы не блокировали. С менеджером общаешься, он там говорит, ну вы офигели, давайте поменяем, потому что там было условие, что это не один и тот же товар.

Или покажите видео, что у вас склад забит, у вас есть такое количество товара, которые вы тут навыкладывали эти объявления, без конца новые, и вы типа всю выдачу забрали. И мне это иногда что-то напоминает, когда вот на лайфхаках там на Валбирсе все хакали. Я тоже с Авито начинал еще в 2012 году, я с Авито начинал, и тоже мы там тысячи этих объявлений выставляли.

Ну да, да. Ну и вот как бы такая была рабочая схема, были кабинеты привязаны к городам. У нас была история с локацией на картах, реклама там, отзывы, фотографии.

То есть, вот это вот все работало. Он тебя что-нибудь купил, обязательно давай родной отзыв надо, у менеджера в КПИ был. Если отзыв оставили, тебе там сколько-то, не помню уж там, 300 рублей или сколько тебе за отзыв копил.

Ты в конце месяца должен отчет предоставить, где у тебя сколько отзывов. Ну и это все набирало, росло. Но было все равно тяжелее.

А сейчас есть смысл людям идти в интернет-магазин? То есть, вот у тебя есть опыт такой. Но ты вообще думал о таком что-то? Думал. Мне кажется, что в моем случае не особо это отработает.

То есть, может быть, у кого-то есть какая-то супер уникальность. Я не могу сказать, что мы там арбитражом занимаемся. Да, вроде у нас и упаковка, и бренд там, и все вот это есть.

Но мы тоже не являемся каким-то супербрендом, который вот явно прям готовый купить там по предзаказу и так далее. Есть другие кейсы, которые показывают, что можно работать по-другому. Тогда, наверное, товары или что-то другое должно быть.

И там... Ну, все эти бренды разные. Все знают там, да, и там Никифилини, и Сельсовет вот этот СССР, который Лавров ходил там. Ты зайдешь к ним на сайт, и вот тебе больше некуда идти.

Ты идешь к ним на сайт, ты хочешь... Вот я сам думаю... Сейчас там продается. Полечу как бы в Москву, думаю, дай-ка я себе тоже куплю СССР, а что прикольно. Вот зашел, там 30 дней ждать.

Ты вот должен заказ оставить, все дела. И люди растут, развиваются. Прикольно, молодцы.

Модель классная. Я не думаю, что мои банки... 30 дней будут ждать, да? Ну да, по предзаказу и так далее. То есть как будто вот... Будет классно, если ты сможешь там придумать и создать что-то подобное, которое будет актуально.

Но в текущих реалиях этот трафик... И причем, когда еще мы в 2023-2022 году работали на маркетплейсах, были ребята, конкуренты, все же изучаем друг друга, смотрим, они выводили свой сайт. Там еще вот эти вкладыши вкладывали, там еще всех... Нет-нет, там можно было пожалуйста, чтоб заблочили еще что-то, что там контакты какие-то свои. То есть были сайты и красивые, но как-то особо не сложилось.

Но мы еще по-старинке их там чекали через SimilarWeb и все остальные условия. Говоря вот эти системы старой аналитики еще тех времен даже вспомнил. Суть в том, какой трафик, там ни хера не... Какого трафика не было, потом они вообще вышли.

То есть как бы ушли с этой категории. Поэтому мне кажется, что вот если подытожить, что у тех, у кого товар позволяет, может как дополнительно наверное пойти на маркетплейс. Может быть, наверное.

Вот например, возьмем Ascon. Она же вывела на маркетплейс совершенно другой бренд. Она не Ascon, а вывела.

И кто-то, наверное, может например, не знаю, 12Stories, может переклеивать там лейбл. Никфили тоже же. У них другой бренд на маркетплейсе.

Или Neliquid может снимать 12Stories, что-нибудь другое. 13-я история. Может быть, может.

Не знаю. В сегодняшнем дне, если смотреть, мне кажется, что есть какие-то направления, которые точно могут работать. И всегда в какие-то кризисы сейчас будут какие-то новые возможности рождаться.

Ну, сто процентов. Другого просто не может быть, потому что все равно есть определенная потребность. Если мотоциклы перестали брать, то что-то другое должно родиться.

Должно переформатирование это произойти. Вот, например, товарищ Рома Персиянов у него ремонт телефонов. Я думаю, что он сейчас расти будет.

Он и так не херовал. Я думаю, он сейчас там будет. Я, кстати, телефон разбил на днях.

Экран. Обычно я бы пошел купил. Хотя я сколько, не знаю, месяца 4-5 этому телефону.

Считай, свежак. По нашим нынешним веркам. В прошлом году я бы как раз 17-й вышел.

Пойду куплю. А сейчас, я думаю, все равно включается мышление, такой кризис, что вроде есть все равно возможность пойти купить, но все равно думаю, не, пойду починю. Я сначала порвался купить, а потом думаю, надо посмотреть, сколько стоит починить.

И какие там, что изменится. Почитал, да ничего. Можно заменить нормальный экран.

Пошел, заменил. Новый стоит сколько сейчас? 17-й айфон, 1200 наверное. Я самсунгами пользуюсь.

Андроид я не изменяю. А я починил за 30. И вот как раз таки в кризис действительно может быть рост таких направлений.

Я думаю, что он иксанется прям нормально. Я вот почему-то уверен даже в этом. Я думаю, что какие-то ниши, а в какое-то время ну, как бы да, но уже такие все вот как ты правильно сказал, ты думаешь, да ладно, пойдем новое возьмем.

Или да ладно, что там, то есть возможности была, рынок рос, в целом все росло. Если посмотреть селлеров 23-го года, 24-го, там просто оно это хорошо и здорово, но сейчас вот немножко поменялось, надо форматироваться. Что еще остается делать? Хотя я считаю, что это очень крутая возможность была.

Если мы посмотрим, почитаем все там какие-то книги, цикл жизни, продукты, там всю вот эту историю вот Одизиса там и остальные, везде все одно и то же. Все вот оно как бы циклично все так и двигается. Просто у нас как быстро это все произошло, то есть за счет пандемии, так и дальше быстро развилось.

То есть и за это время многие смогли сколотить капитал, многие смогли попробовать там свой бизнес, там у кого-то первый был, кто-то первый раз столкнулся и какие-то проходил там сложности и что-то делал. Это крутая реально возможность. Конечно, удивительная возможность.

В то время, иди попробуй сделать там выручку, условно говоря, в оффлайне там 200, 500, миллиард. Да ты просто там, находясь в разных бизнес-клубах, там и кто-то там «Ярт, ты там как на Бога смотришь, практически там знаешь». Хотя где-то в свое время сам у нас были там миллиардные выручки по стройке, но стройка она там госконтрактная, там много нюансов, мы прямые подрядчики «Газпрома», там есть своя специфика.

Я думал, что я смогу реализовать это за пределами этого, потому что у меня там были старшие партнеры, которые являлись основными, так сказать, кто мог с заказами двигаться и помогать. Да, это ключевое, по сути. То заходя за периметром другой ниши, ну иди попробуй сделать такие выручки.

А в маркетплейсе давали людям просто вот раздуваться, просто вот в моменте. И это крутая возможность. Покупательская способность, да, вот мы затронули, что в кризис даже, и я пошел чинить телефон.

То есть, по факту, как ты думаешь, как может поменяться покупательская способность в будущем, в ближайшем, в 26-27 году, потому что это же не то, что люди меняют свое поведение, даже не исходя из того, что у них деньги заканчиваются. То есть, я вот починил телефон не потому, что я там не могу Синова купить, но потому что включается какой-то режим такой, что ты аккуратнее, короче. Будет ли это, как думаешь, сгубляться вообще? Слушай, ну хочу сказать, что тебе вообще в целом повезло, что у тебя есть эта возможность, у тебя просто режим включается.

У большинства людей ее нету просто. То есть, я вот вспоминаю раньше старые какие-то чуть-чуть назад, но многие в кредит брали эти телефоны изначально. Сейчас кредит там такой, что ты один купил и три отдал, условно говоря.

Ну, дай бог, ты его разобьешь еще бы. Но в целом, знаешь, какую-то я штуку заметил, даже я сократил там, условно говоря, людей. И это же в большинстве случаев.

Вот не знаю, вроде ты там с набором с агентством с Егором работаете, но я, по крайней мере, что от себя заметил, что было время какое-то буквально назад. Я даже, знаешь, немножко и хиничил, и даже где-то в душе у меня радость была того, что, помнишь, так эти ролики показывали? Типа, время назад, и такой, блядь, план не сделаешь, пошел Найкер отсюда, все, хана тебе. И потом показывают, вы чувствуете, у нас с вами мэдж есть, кофе хотите? Вам все удобно в нашей компании? Вот, я знал, что вам понравится.

И наступило такое время, когда как сказать, было сложно привлечь людей классных в команду. И они начали в цене достаточно дорого стоить, фон сильно расти начал. И сейчас произошла такая история, что много людей начало выходить на улицу.

Ну, условно, с компанией сокращать, увольнять, оставлять там, кто готов за троих работать, кто более эффективный. Я думаю, что стратегически это временная ситуация, потому что людей все равно не хватает людских ресурсов. Просто я думаю, что это цикл год-два-три, ну, там, условно, да, и потом она начнет разворачиваться, опять будет чувствовать и мэдж, вот эта вся история пойдет.

Из плюсов, наверное, сейчас в первой волне ничего хорошего не найдешь, во второй начнут выходить ребята, которые реально есть классные. Ну, просто компания где-то не справится, его не увольняют, ну, просто она схлопывается, да, там, ну, классный там Роб, или классный еще кто-то. Ты можешь реально пополнить свою команду классными людьми, что какое-то время назад сложно очень было сделать.

А второе, получается, когда тебя даже еще не уволили, это мое мнение субъективное, но ты видишь саму обстановку, тот, кого уволили, он ищет работу, там, понятно, ну, как бы ты и, как бы, говоришь, слушай, ну, денежки-то надо придержать. Мы не знаем, как завтра будет. А кредитик-то надо платить.

А у нас статистика есть, страна, ну, много кредитов-то вообще в целом. Закредитованность такая неплохая по стране. Дальше, соответственно, а тот, кто работает, ему вроде все платят, все нормально.

Ну, вот как ты говоришь, включается такая подсознательная история, а что завтра-то будет? А вдруг завтра и мы тут слопнемся, или меня выгонят, или вообще непонятно, что будет. И начинается такое, как будто, мне так кажется, режим экономии некий. Просто цены на все растут.

Как наш общий друг сказал. Я всегда бизнес-классом летал, но тут пришлось комфортом лететь. Тоже режим у него включился.

Я ему говорю, а ты назад не смотрел, где эконом? Он говорит, опять, упаси боже. Ну, и такое время бывает. Самоуверенность.

Глупых или самоуверенных. Мне кажется, глупые часто вообще, ну, у них все хорошо. Даже в бизнесе.

Самоуверенность, это, наверное, то, что меня всегда в жопу заводило. То есть, когда у тебя надевается корона на голову, все, это признак того, что ты сейчас залетишь в очко конкретно. Вообще, очень близко ты приблизился к этой жопе.

Когда ты глупый, у тебя, возможно, есть другие какие-то компетенции. Шеложопость какая-то, ты будешь больше узнавать что-то, двигаться, интересоваться какой-то информацией, опытом обмениваться. Когда ты самоуверенный, ты же не будешь кого-то слушать, ходить на какие-то обучения, какие-то сообщества, как ты говоришь.

Эта самоуверенность, она наоборот отталкивает. Поэтому, да, возможно, некая относительная глупость или состояние такое, что ощущение, может быть, себя немного глупым, чем сильно самоуверенно, оно может даже в лучшую сторону играть. Мне кажется, что все-таки если ты, условно говоря, не из детской позиции, а из взрослой идешь, то любой ценой это больше, как будто ты в рамках ребенка находишься.

Если ты зрелый, взрослый, это, наверное, ближе к смелости какой-то. Для меня это, допустим, не сильно экологично. Раньше я к этому относился, наверное, с этим инфатилизмом.

Было такое достигаторство, что любой ценой я хер сверну, я решу эту задачу. Сейчас со временем уже я на это смотрю так, что можно другие пути искать, можно не ложить на кон все, или доходить до результата. Другим путем.

Хотя, когда ты в сильном кризисе, то у тебя может быть другая путь. Я думаю, тут зависит от этапа какого-то. То есть, если ты только начинающий предприниматель, и, мне кажется, здесь стоит многое на кон класть, чтобы вообще сдвинуться с этой мертвой точки.

Потому что, наверное, самое сложное — это когда у тебя, условно, ничего нет, и потом создать из ничего что-то, какой-то капитал, какие-то компетенции приобрести, команду собрать. Это же самое, наверное, тяжелое — просто с этой нулевой точки отметки сдвинуться. И почему большая часть людей не двигается? Потому что они как раз, наверное, не готовы на какие-то вот такие прям вот эти трудоусилия, условно, любой ценой положить.

А когда у тебя уже есть какой-то определенный капитал, какие-то там активы, то здесь, возможно, опасно вот этот рост любой ценой. То есть, сколько случаев в истории, когда люди любой ценой в итоге банкротят с долгами. И у меня сейчас позиция такая, что особенно я как раз таки пересмотрел в 25-м году очень сильно позицию, что работать на сохранение капитала, что часть капитала, большую часть капитала, чтобы это было в безопасных активах, и только там какая-то относительно небольшая часть в активах на рост.

Потому что уже, условно, есть что терять, и любой ценой не подходит сейчас. Поэтому от этапа зависит. Или вот, как ты сказал, в кризис, например, что действительно, если ты понимаешь, что сейчас все или ничего, ну, что ты в такую ситуацию попал, что у тебя все или ничего, ну, нужно, конечно, тоже, наверное, любой ценой выходить из этого кризиса.

В общем, от этапа от какого-то состояния зависит в ситуации конкретной. Если брать статистику вообще селеров на маркетплейсах и те, которые что-то продают, более-менее какие-то выручки имеют, ну, более-менее от миллиона, от двух, от трех месяцев, от пяти миллионов. Их вообще там небольшое количество, то есть 10% вообще от всех селеров семи память не изменяет, где-то в этих там пределах.

А те, которые выше, их там еще меньше. И вот если исходить из такой статистики, что условно там 5-10% селеров, которые вот как-то работают, а остальные не работают, то мне кажется, большинство все-таки выйдут и будут искать себя или там новое направление, или еще как-то там двинутся. Вот я так думаю.

— Вот в 26-м году, наверное, может быть, ну, мне кажется, это будет выход как бы не только в 26-м году, скорее всего, он продолжится там и в 27-м, и в 28-м. Вот. Прямо большинство, да, учитывая то, что ты сказал, что по сути, ну, более-менее крупных селеров, их на самом деле маленький процент, еще меньше десяти, по-моему.

Я не помню статистику, я видел, что там от трех миллионов процента два всего или меньше там вообще селеров, то есть, но мне кажется, что больше кризис касается как раз-таки средних и крупных, вероятно. Понятно, что крупные на индивидуальных условиях меньше касаются, но как раз средние, у кого много расходов, большая структура, какой-то ассортимент, куча, в общем, разных, нагруженный бизнес и нет индивидуальных условий, вот это самый такой средний класс попадет под раздачу, им тяжелее всех. А мелкие, у кого нет расходов, ну, он там один сидит, что-то ковыряется, мне кажется, ну, таким вообще должно быть просто.

Здесь зависит от компетенции, конечно, то есть, если компетенции вообще нет, они подлетают, но вот я знаю просто сам ряд людей, кто сидит сам по себе, у них нет расходов, ну, вообще нормально все, как бы, у людей. Поэтому, возможно, подлетает вот этот как раз средний класс, а их не такой большой процент. Это просто так кажется среди нашего окружения, что мы общаемся с крупными селлерами, что, возможно, мелким не так тяжело может быть.

Помню, всегда говорят в кризисе, там средний класс вымирает, то есть, либо крупный укрупняется и уходит в высокий сегмент, либо масс-маркет там рождается. И вот здесь тоже такая аналогия, что, возможно, среднему либо придется стать более мелким, либо уйти. Как вариант, кстати, стать более мелким, что действительно все вообще просто всего откинуть, там, команду полностью отрезать, там, ассортимент отрезать, все, там, собраться, сфокусироваться, там, один артикул и в глубину его там качать, и потом как-то потихонечку выстраивать новую модель.

Вот для многих это и будет. И причем не факт, что он потеряет в деньгах маржей. Если он минусует, он может быть в плюсе, или может быть даже выйти на свои цифры, таких примеров уже тоже.

Это, кстати, знаешь, еще многие боятся потерять масштаб, а по факту масштаб этот в чем заключается, что у тебя там какая-то выручка огромная, с минимальной прибылью или вообще без прибыли, лучше как раз таки сократиться сильно, и пусть выручка небольшая, но хоть какая-то прибыль. И потом будет, как знаешь, откатился до нуля, условно, до такой точки старта. Ты можешь потом легко двигаться в любое направление, а вот пытаться перестроиться большим, вот это тяжелее гораздо.

Сильно тяжелее, да. Сто процентов на характер в первую очередь, что если у тебя ты не вывозишь морально, психологически, то точно все посыпется, и компетенции никакие не спасут. А если у тебя характер подходящий, так скажем, под кризисные какие-то ситуации, то ты будешь быстро учиться, быстро какие-то находить возможности, там, двигаться, то есть компетенциями обрастать.

Вот. Характер точно важнее профессионализма. Профессионализму, наверное, более наживной, так скажем, и быстрее наживной, чем вот как раз характер, так скажем.

У меня опять эти, как всегда эти аналогии со спорта. Я с детства в хоккей играю. И вот, когда ты играешь в полуфинал, не всегда мастерство помогает, там как раз таки на характере идешь.

И мне тоже кажется, что кризис это все-таки про характер. Я вот и МБИ свой вспомнил, и вспомнил разные кейсы, когда топовая команда профессионалов, приходит кризис, и там просто к ебеням все летит. Они не знают, что делать, не готовы взять ответственность, не готовы сделать резкие шаги, когда нужно просто развернуться на 180, еще газу дать, дать, дать, и ушел.

Он не может этого сделать. И вот здесь, наверное, характер.