СЦБИСТ - железнодорожный форум, блоги, фотогалерея, социальная сеть - [Бизнес: успех или провал] Гендиректор VK Tech Павел Гонтарев — о планах VK Tech и влиянии SAP на российскую экономику в 2000-е

Гендиректор VK Tech Павел Гонтарев — о планах VK Tech и влиянии SAP на российскую экономику в 2000-е

Используя западные лучшие практики, мы, с одной стороны, построили ту экономику, которую построили, с другой стороны, замедлили свой собственный IT-сектор в продуктовые его части. В SAP у меня кончилась карьера в тот момент, когда я стал генеральным директором российского представительства. Заказчик недоволен, потому что мы неуспешны.

Мы недовольны, потому что за гранью добра и зла. Наверное, уже ERP-система как такая монолитная штука, она как идея, может быть, себя изжила. Если бы мы сидели в силиконовой долине сейчас, обсуждали рынок, то вряд ли бы мы занимались написанием почтового сервера как такой значимой задачей.

Рынка для такого рода решений, наверное, бы не было. В России такой рынок есть. Мы исходим из того, что мы должны делать лучше продукт, быть ближе к клиенту, быть эффективным.

Добрый день, уважаемые слушатели и зрители подкаста Тедвайзер. Сегодня мы беседуем с Павлом Гонтаревым, генеральным директором компании ВК Тех. Это дочка ВК, которая уже около семи лет занимается разработкой продуктов для бизнеса, IT-сервисов для бизнеса.

И это один из крупнейших российских вендоров программного обеспечения. С выручкой за 2024 год порядка более 13 миллиардов рублей. И еще что важно сказать в представлении.

Павел – это человек, имеющий огромный опыт работы на IT-рынке. Почти 15 лет, если не ошибаюсь, в российском представительстве САП. До этого в компании Norbit.

В САПе в том числе главой представительства. Второй важный момент в представлении – то, что наша встреча, наша беседа приуроченно проходит в рамках нашего большого спецпроекта, посвященного 20-летию издания Тедвайзер. Поэтому основная тема нашей встречи, нашей беседы – это эволюция российского IT-рынка за эти 20 лет.

Об этом и о будущем предлагаю поговорить. Павел, привет. Добрый день.

Добрый день, Сергей. Так совпало, что мы отчитываем историю Тедвайзера с 2005 года. И ты пришел в САП в 2005 году.

Поэтому для начала беседы хотел попросить тебя вспомнить, каким тебе сейчас вспоминается российский IT-рынок тех лет нулевых, какие в то время на рынке царили тренды, какие запомнились, может быть, игроки, компании, проекты, люди и так далее. Какое-то общее впечатление, что собой представлял российский IT-рынок в нулевых годах. Ты знаешь, мне вспоминается даже не столько IT-рынок, сколько рынок корпоративный в целом.

Я имею в виду, что IT тогда воспринимался в основном как сервисная функция вокруг отраслевых компаний. Это были еще не времена вендоров крупных российских. Это было время, когда российская экономика в целом проходила определенный этап становления.

Появлялись вертикально интегрированные холдинги, появлялся организованный ритейл, развивались банки. Только-только фактически строительство шло. Во многом мы в SAP поучаствовали в формировании наших сегодняшних отраслей, крупнейших компаний в этих отраслях, практик и систем управления в этих компаниях.

В первую очередь, наверное, вот этим вспоминается тот этап. Очень много принесенных лучших практик, когда, наверное, в десятых годах мы про это думали. Лучшие практики уже не воспринимались как что-то настоящее, больше как маркетинг пахли.

А в 2000-х годах, не знаю, по передельный учет затрат в металлургии или прогнозирование запасов в магазинах или управление по центрам финансовой ответственности, это действительно для формирующихся российских компаний были ноу-хау, которые мы приносили вместе с системой, вместе с консультантами. Рынок был очень сервисно ориентированный, на мой вкус. Очень много надо было сделать как в технологиях, так и в управленческой культуре и процессах компаний.

И это создавало ощущение такой очень активной движухи в рынке больших проектов, роста консалтинга как сущности, инфраструктура по большому счету следовала за крупнейшими бизнес-ориентированными проектами. И время такое очень активное, очень бодрое. Сталкивался я с таким мнением, что большие иностранные вендоры пришли в Россию прежде всего как подрядчики больших международных корпораций и компаний.

Правильно ли я понимаю, что в нулевые те лучшие практики, которые эти вендоры отработали с мировыми корпорациями, они привносили в российских заказчиков? Да, несомненно это так. И конечно в 90-е годы действительно западные вендоры несли свои продукты вместе с Coca-Cola, Mars и остальными международными компаниями, которые сюда приходили на рынок. 2000-е, мне кажется, это уже большие проекты, которые были в российских компаниях.

Я помню свой первый западский проект очень хорошо в Норильском никеле. Мы делали систему планирования снабжения в заполярном филиале в Норильске. И суть проекта была в том, что мы не в Норильском никеле, в заполярном филиале на тот момент 300 структурных подразделений, порядка 100 тысяч человек работает, а снабжение довольно затрудненное, потому что это Таймыр, туда везти довольно сложно, по Енисею возят, по Северному морскому пути возят.

Но в общем это все время сложная и длинная история. И они раз в год планировали программу закупок на год вперед под северный завоз. И мы впервые сделали такой полноценный MRP цикл, собрав все централизованное хранение складских запасов и собрав заявки структурных подразделений, их сравнили между собой и сформировали программу закупок, не исходя из того, сколько закупали в прошлом году и какую-то дельту к этому набросить, а исходя из прямых заявок и сравнения со складскими запасами и с планами производства.

И это был такой большой бизнес проект, который действительно в каком-то смысле принес лучшую практику и средства автоматизации этой лучшей практики. Потому что ни бином, ни тоном сама по себе идея, просто средства не было, где собирать заявочную кампанию. И это была такая история технологическая во многом.

В то время принято сейчас отдельными некоторыми экспертами, участниками рынка характеризовать, как то, что Россия, российские заказчики подсаживались на иглу импортного программного обеспечения, и теперь мы пытаемся ликвидировать эту зависимость, перейти на отечественное. Но то, как ты это характеризуешь, все-таки показывает, что в этом была значительная польза для взросления заказчиков, для того периода. А еще есть большие проекты государственного сектора, которые делались на кредитные деньги Всемирного банка.

Крупные наши ведомственные, налоговая система, казначейская система, там тоже все были автоматизированы на импортном программном обеспечении. И вот насколько все-таки правы те, кто говорят о том, что мы там впали в жуткую зависимость, либо польза от этих западных практик, от этих западных вендоров, она необходима была, в тот момент это было необходимо и без этого не обойтись было? Одно же не исключает другого. Россия, переходя к рыночной экономике, можно по-разному сам экономический строй оценивать, эффективный, неэффективный, но мы повернули в рыночную экономику и для организации рынка нужна организация компаний, практик управления, отраслей, нужны учетные системы и правила, нужен аудируемый след в отчетности, нужна эффективность и нужны средства, как это делать.

И поэтому так велика роль была, что консультантов в то время, используя западные лучшие практики, мы с одной стороны построили ту экономику, которую построили, с другой стороны замедлили свой собственный IT-сектор в продуктовой его части, не в части сервисной, потому что это времена крупных российских интеграторов. Да, они-то как раз расцветали, будучи партнерами иностранных. Абсолютно точно.

И IT-рынок, если говорить о российских компаниях, они были сервисными в первую очередь, а не продуктовыми. И это, несомненно, замедлило продуктовую часть IT-рынка, но это было важно для экономики в целом. И каждому времени, каждым задачам свое время и каждому времени свои задачи.

Через это надо было, на мой взгляд, пройти, чтобы экономику сформировать. Возможно, мы чуть поздно начали больше фокуса делать на собственных продуктах и практиках, ну, по крайней мере, в определенных критически важных нишах. Но это, наверное, тоже было неизбежно.

В 2018 году ты покидаешь пост главы представительства САП. Это, насколько я тогда помню, было достаточно неожиданным. И весной 2019-го, через год, чуть больше, приходишь в Мэйл.Ру, теперь ВК, соответственно, ВК тех Мэйл.Ру, тогда называлось Мэйл.Ру цеховые технологии, по-моему.

Чем ты занимался вот этот год и почему ты решил покинуть САП в 2018 году? Хотелось двигаться дальше, делать больше, делать больше самостоятельного. И это, наверное, то, что мною тогда во многом двигало. Почему вот Мэйл.Ру? Я помню, как в этот полгода-год шел ход мысли.

Мне думалось, что да, действительно, продуктовые российские компании должны сыграть большую роль в дальнейшем развитии рынка. Если говорить про наши компании технологические, то Яндекс и Мэйл.Ру на тот момент были два столпа в восприятии рынка, если говорить про технологии в целом. При этом ни одна, ни другая не были на тот момент вендорами программного обеспечения, продуктовым бизнесом для B2B в технологическом аспекте.

При этом на западе Amazon, Web Services и Google уже конкретно задезрабтили эти рынки B2B. И это было очень ярко и очень быстро. Произошло прямо на глазах, как облака все поменяли.

И возможностью мне представлялось то, что можно на базе интернет-компании запустить продуктовый бизнес. Тогда во многом мы в облака в первую очередь целились, потому что это было ярким технологическим трендом. Мы понимали, что никто из крупнейших гиперскейлеров международных в России дата-центры строить не планирует.

Это такая ниша, которая может быть сформирована и занята российскими компаниями. И это в общем-то оправдалось. Оправдалось так же, как в интернете у нас самостоятельная отрасль в России, так и в облачном сегменте.

По сути мы построили облачный рынок внутри страны вполне успешно. Это был очень большой переход в смысле карьеры для меня и во многом в плане реализации. Потому что самореализация в ощущении.

Потому что в SAP 10-15 лет мы все время росли, но по большому счету я все время занимался продажами, клиентскими отношениями, проектами внедрения. То есть это не создание технологии, а все-таки ее донесение до рынка и такой кастомер-саксес во многом. Здесь мы же начали совсем с Гринфилда.

Это очень такое тоже веселое время и ощущение абсолютного стартапа. Да, внутри большой интернет-компании. И мне не надо было думать, куда посадить людей, в какой офис или где его снять.

Не надо было думать, как бухгалтерию организовать. Но с точки зрения продукта, выхода на рынок, найма людей, структурирования процессов, это был абсолютный Гринфилд. Если смотреть на российских вендорах, разработчиков программного обеспечения.

Был период появления самых первых компаний, условно 1С, самый яркий пример Касперский. Потом нулевые, по сути они же и продолжали как-то на этом рынке существовать. И вот в 10-е стали появляться первые современные вендоры.

Мой офис в 2013 году, вы в 2018 году. Но тем не менее, несмотря на то, что в 2014 случился Крым, потом начались санкции. Все равно этот период 10-х годов.

Да, российские вендоры появлялись, но далеко не так много и так массово, как в 2022 году. Все-таки вот тогда еще продолжали не верить в перспективы российского софта, несмотря на санкции, несмотря на первые прецеденты отказа иностранных вендоров работать с некоторыми российскими заказчиками. То есть вера еще, так вот массово ее еще не случилось в 10-е, правильно я понимаю? Ты знаешь, я думаю, что будучи квалифицированным специалистом по технологиям в той или иной сфере, есть довольно много возможностей чем заниматься.

Ты можешь создать интернет-поисковик, ты можешь заниматься электронной коммерцией, ты можешь заниматься цифровизацией внутри какого-нибудь банка, можешь создавать продукт, который понесешь на корпоративный рынок, меняя там, я не знаю, САП, Майкрософт, кого угодно. И, наверное, выбор-то он вот в этих головах во многом происходил. Куда шли лучшие инженеры, куда шли лучшие системные архитекторы и во многом рынок труда определяет, что получается, что не получается.

Я думаю, что то, что в 2018-2019 году Яндекс и Mail.ru обе пошли активно в B2B, это сильно рынок изменило в целом. И много выходцев из этих компаний потом стартовали свои проекты. Много компаний, которые, глядя на то, как работали Яндекс и Mail.ru, тоже двинулись в эту сторону.

Совсем другое восприятие Open Source получил. Его во многом перестали бояться за счет того, что крупный интернет-компании успешно используют, и ничего с ними не происходит, ничего не падает. Накапливаются инженерные практики.

Почему бы не использовать это в банках в таком случае? Это же такой явный был паттерн. С облаками тоже самое. Мне кажется, вот с этим связан тот аспект, о котором ты сказал.

Я не думаю, что этот вопрос не верит в перспективу ниши российской технологии. Скорее всего, я бы сказал, что в 2018-2019 годах у нас действительно новое поколение продуктовых IT-бизнесов стартовало. Если 1С, Касперский, это компания с 30-летними историями, это уже мастодонты, то у нас, например, 7 лет компании.

Мы очень молодые для этого рынка и очень еще растущие и формирующиеся в определенном смысле. Вся история с импортозамещением. И понятно, что после 2022 года оно еще больше получилось.

Это уже как третье поколение, наверное, после 2022 года? Или это продолжение того же? Мне кажется, что судить по компаниям, которым сейчас 3 года, что их ждет впереди, пока очень сложно. Ну смотри, про 20-е годы еще поговорим. Еще одна большая тенденция 10-х годов заключается в том, что очень сильно расцвел инсорсинг.

Ты упомянул Сбербанк, который много кого всосал в себя с точки зрения инженеров и специалистов. И действительно, Сбербанк в какой-то момент, в 2010-2011, создав Сбертех, стал одним из зачинателей этой большой тенденции инсорсинга. Но потом же стало поголовно.

Все крупнейшие корпорации стали создавать и наращивать окидочек. Насколько это повлияло на рынок? Насколько это поменяло его, испортило или улучшило? Как ты оцениваешь эту тенденцию? Сначала, с чем это в принципе связано? С тем, что рынок российских компаний во многом стал сервисным, интеграторским, консультантским. Когда были практики по тому же SAP, по 800 человек было этих компаний.

Я помню, одного из владельцев своего партнера спросил в порядке small talk вопрос, как бизнес? Он говорит, да ты знаешь, смотря с какой стороны его оценивать. Мы построили огромный конвейер по перекладыванию денег клиентов в деньги наших сотрудников, в карманы консультантов. Мы берем оттуда, кладем туда, нам практически ничего не остается как владельцам этого бизнеса.

Инвестиции у нас по большому счету тоже никаких нет. Мы из кармана в карман перекладываем и сидим на этом потоке. Хороший это бизнес? По цифрам вроде да, по ощущениям непонятно куда мы идем.

В какой-то момент крупные наши отраслевые компании, понимая суть этого бизнеса именно так, сказали, а зачем вообще нужны такие интеграторы, почему бы нам внутри себя не сделать сервисную функцию, которая возможно нам будет обходиться дешевле, возможно будет устойчивее с точки зрения знаний о нашем бизнесе и возможно будет эффективнее с точки зрения управления. И это действительно сформировало практику этих инсорсинговых огромных центров, вокруг которых по большому счету сервисная часть организовалась. То есть это ударило по интеграторам в первую очередь? В первую очередь, конечно, по интеграторам.

Когда ты переходил в Mail.ru на тот момент, 19-й год, газета «Ведомости» писала тогда о том, что Mail.ru идет в эту историю, в B2B бизнес, и цитировала там в том числе тебя. И ты говорил о том, что в течение пяти лет стоит задача сделать объем бизнеса IT-продуктов мейла сопоставимым с объемом российских представительств и иностранных вендоров. Тогда приводилась, например, выручка САП СНГ по итогам 2018 года 472 миллиона евро.

В связи с этим два вопроса. В клипе 2011 года вы говорили о 150, к концу 2010-х это было уже 470. То есть реально рост в три раза за 2010-е годы произошел? Нет, не совсем.

=

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

У САПа, да и у других иностранных вендоров в России история десятилетиями исчисляется, а бизнес-модель построена так, что есть рекуррентная выручка в случае программного обеспечения от технической поддержки лицензионной, которая у САПа в разные годы 17% от стоимости лицензии, потом 22% от стоимости лицензии, например, была. И за 25 лет накопленным итогом этот объем выручки от поддержки, он был довольно большим. В случае САПа он был там от половины до 2 трети в разные годы выручки от российского рынка.

При этом подразделения, которые нацелены на развитие бизнеса, в первую очередь ставились в задачу новые деньги, новые лицензии, новые продажи. И 150 миллионов это именно лицензии в 2011 году мы целились продать, имея примерно еще 200 миллионов выручки от техподдержки. Поэтому рост был значительным, и он чаще всего был дабл-диджет, это считалось некой планкой, но не трипл-диджет.

Ну я понял, да. И второй тогда вопрос, и с этим ты говорил о том, что за 5 лет ВКТех должен стать сопоставимым. Пока не стал, я так понимаю, если сравнивать с цифрами САПа, 400 миллионов евро и 13 миллиардов рублей.

С точки зрения новых денег как раз стал, и мы за 7 лет 30 не догоним. А с точки зрения общего объема, если ты посмотришь на темпы роста, мы по 40-50% растем. И в общем-то мы в этом году, наверное, и с теми цифрами, которые ты назвал, будем сопоставимы в моем представлении.

Это не разница в порядках, это разница в процентах. И я думаю, что и по роли в российском IT рынке мы достигли сопоставимого состояния. Поэтому я считаю, что эти 5-7 лет были успешны, можно по-разному относиться к цифрам, можно в рублях считать и будет больше, можно считать в объемах клиентской базы.

И в общем, я думаю, что мы достигли в определенный момент очень значимого места и сопоставимого веса в рынке с западными вендорами. При этом, конечно, я считаю, что мы скорее на старте, чем на финише по-прежнему. Мы еще не реализовали потенциал, и это было бы невозможно за прошедшие 5-7 лет.

Впереди большая история, несомненно. Действительно, если сравнивать, я не знал об этой части рекуррентной, что она настолько велика, если сравнивать новые продажи, а в ВКТех это в большей степени новые продажи, то это уже сопоставимо. Можно ли утверждать, что ты строишь ВКТех по определенному опыту, который получил в САПе? Когда мы стартовали, большой и непростой задачей было построить культуру в нашем коллективе, потому что для меня работа в западном бизнесе во многом сформировала устойчивые ожидания от того, как устроен процесс, какая культура.

В интернете она совершенно другая, и наша корпоративная культура в ВКТех во многом построена на скрещивании двух школ мысли, которые в интернете, во-первых, все-таки культура очень инженерная, и это одна из наших самых важных ценностей, инженерное совершенство, к которому мы стремимся, желание решать сложные инженерные задачи, делать это качественно, и это во многом в интернет-культуре. С другой стороны, определенная смелость и ощущение того, что все возможно в интернете, нет каких-то вещей, технологий, задач, которые невозможно сделать. То есть ты здесь ERP-системами не собирался заниматься? Да, в планах этого, с одной стороны, во-первых, не было, во-вторых, после того, как я понимал, сколько было вложено в SAP, в этот продукт и в эту историю, наверное, на протяжении 30-40 лет, и по большому счету штатом из нескольких десятков тысяч людей приходят парни и говорят, мы сейчас соберем ERP, есть и скепсис определенный, и, с другой стороны, вообще не хочется резать им крылья, потому что явно глаза горят.

Инициатива. Нет ничего невозможного, и это у них в головах. И вот этот баланс двух культур, конечно, я принес из своей практики и опыта достаточно много, и не только я, много людей с опытом работы в западных компаниях и много практик, связанных с развитием бизнеса, с управлением, с постановкой целей, с процессными всеми вещами, которые мы строили, с построением каналов продаж.

Конечно, они совсем другие, и другая совсем среда, нацеленная на постоянный рост, на постоянный успех, на необходимость его достигать вне зависимости от того, что происходит на рынке в целом. И это вот такое скрещение двух этих культур у нас произошло, и это сформировало среду в Экотихе. Характерно ли для нас слово Аврао или работа круглые сутки? Я бы сказал, что на клиентских проектах, особенно сложных, у нас такое бывает.

Мы, например, недавно вспоминали один из наших больших заказчиков в построении частного облака Росатом, который уже несколько лет с нами. Мы делали апгрейд-версии облачной платформы, которая в Росатом стоит. Это огромная уже система, централизованная, в нескольких дата-центрах растянутая, с порядка 600-700 систем, которые на ней, как на инфраструктуре виртуальной, работают, с одной точкой управления, сердце инфраструктурное огромной госкорпорации.

И мы хотим сделать апгрейд без даунтайма, чтобы не заэффектить вообще никакие рабочие системы. На это у нас, я помню, нам выдали технологическое окно, видим, трех дней в майские праздники, при этом без даунтайма, но все равно в выходной нагрузка была. И я считаю, что это трудовой подвиг инженерной команды, которая за эти три дня прошла.

И много таких примеров сейчас мы проходим. Я считаю, что да, есть место подвигу в этой деятельности сейчас. И в этом смысле работа, ночные смены у нас есть в эксплуатации облака, и не только.

Поэтому да, круглые сутки есть. Но при этом очень важно дать людям возможность и ощущение творчества. Творчество, самореализации, реализации своих инженерных идей.

И важно их не этим авралом, не поставить в состояние конвейера. Баланс между этими вещами мы постоянно ищем и находим. Что с той идеей про ERP-систему произошло в итоге? Мы ее несколько трансформировали.

Для того, чтобы писать большую систему, ERP-система большая. Надо с чего-то начинать. Надо идти шаг за шагом.

И наверное уже ERP-система как такая монолитная штука, она как идея может быть себя изжила в определенном смысле. Поэтому я больше думаю сейчас не о ERP-системе как о сущности, а о бизнес-приложениях для определенных задач. Мы в это пошли.

Ряд решений развиваем в этой части, постепенно расширяя круг бизнес-задач, которые мы своими технологиями можем помочь решить. И я думаю, что это сформирует постепенно для нас скорее не ERP-систему как монолитную сущность, но набор бизнес-приложений, которые мы в рынок предлагаем. И та команда до сих пор с нами в постоянном развитии.

Как ты относишься к такой точке зрения, что вот этот опыт, о котором говорят западные вендоры, 30-40 лет развивает САП, свою платформу, систему, что это уже перестает быть определенным преимуществом, потому что это такое накопленное легаси, которое скорее приходится тащить за собой. А те молодые, относительно молодые компании наоборот сейчас имеют определенное преимущество. И да, и нет.

Во-первых, я считаю, что сегодняшняя ситуация в российском IT-рынке, вот этом продуктовом, в продуктовой его части, где формируются софтверные продукты, железячные продукты где-то, она как такой уникальный для мирового рынка инкубатор работает. Можно создавать базовые технологии, эти базовые технологии будут востребованы. На базовых технологиях можно строить что-то следующее.

И, наверное, если бы мы сидели в силиконовой долине сейчас, обсуждали рынок, то вряд ли бы мы занимались написанием почтового сервера, как такой значимой задачей. Рынка для такого рода решений, наверное, бы не было. В России такой рынок есть.

И у нас есть, по крайней мере, окно возможностей. Создаем мы их на новой технологической базе. Действительно у того же Microsoft, у того же SAP за плечами 30 лет развития и значит Legacy, неизбежно.

Означает ли это автоматически, что то, что мы на новой базе создадим, будет точно лучше? Нет, не означает. Это зависит от того, как у нас получится. Как получится у наших инженеров, как получится у наших продуктологов.

У нас есть шанс создать что-то лучшее. Есть возможность, которая в рамках вот этого окна у нас появилась. У кого-то получится, у кого-то не получится.

В том, что за плечами глобальных компаний действительно есть большое Legacy, это точно так. Ну а там, как мы сможем реализовать свои продукты. Да, действительно, мы можем опираться на open source, на современные средства разработки, на искусственный интеллект, на практики, которые у нас есть.

И может быть у нас действительно мы сможем сделать продукты без Legacy. Увидим. Это длинный цикл, справедливости ради.

5-7 лет это покажут. Я вначале говорил о том, что у нас интервью является частью спецпроекта 20-летия от Advisor. И там у нас такой длинный таймлайн.

На этом таймлайне мы выделяем ключевые события за 20 лет, которые в российской эти отрасли произошли. И вот в том числе для этого таймлайна я хотел бы тебя попросить рассказать, какие 5 ключевых событий в истории ВКТ ты отмечаешь как наиболее значимые? Во-первых, конечно, вспоминается последнее все время, но надо от этого чуть-чуть абстрагироваться. И я бы сказал про самые важные события так.

Во-первых, это, конечно, большие продуктовые запуски. Запуск публичного облака Mail.ru Cloud Solutions. Это большая, на тот момент так он назывался, потому что мы назывались Mail.ru. Это большая веха в нашем развитии.

Запуск дата-платформы год назад тоже большое событие. И, в общем, запуск крупнейших продуктов, он всегда такой важный. У нас за эти годы запусков много.

И мы, кстати говоря, еще до конца года сделаем большой анонс. Обязательно вам расскажем про это. Я думаю, что это очень значимый для нашей продуктовой ниши будет старт.

Поэтому, да, продуктовые запуски. Самый большой, наверное, запуск облака. Это какой год? Да, в общем-то, 19-й.

Я бы сказал, что для нас большим шагом стал запуск бизнеса в Центральной Азии. Потому что совсем по-новому мы на себя взглянули. Сказали друг другу, что давайте думать про себя как про международный бизнес.

Да, прямо сейчас фокусированный на России в рамках инкубатора и окна возможностей, которые у нас есть. Но продукт мы должны создавать так, чтобы потом иметь возможность вынести его за пределы страны. Потому что наше развитие будет и там.

И для нас старт в Казахстане 3 года назад – это большое событие с этой точки зрения. Потому что там вся конкуренция осталась на месте. Никто не ушел из западных игроков.

Больше-то китайские пришли туда довольно активно. И мы почувствовали дыхание конкуренции абсолютно полноценное для этого рынка. И научились вести бизнес, научились быть успешными.

Это большое для нас событие. Наверное, надо сказать и о том, что такие большие клиентские проекты, которые во многом так ведь получается, что в сегодняшнем рынке это с одной стороны ты приносишь клиенту ценность, с другой стороны он через совместные проекты, через требования к продукту тебя развивает. Очевидно, и у нас было несколько таких проектов, пройдя через которые мы большое развитие получили.

Это и проект ProSatom, который я упомянул по облачной платформе. По облачной платформе очень важный для нас и значимый проект сургутник и гази у нас случился пару лет назад. И завершился очень важный и большой проект по HR продуктам нашим, BlueCoil мы сделали.

Наверное, такие истории нас многому научили. Насколько важен и велик для вас клиент ВК сейчас? Скорее важен, чем велик. В этом смысле важен ВК, конечно, с одной стороны это материнская компания.

И мы, как клиенты, их, нас, трудно так разделить, воспринимаем, но это совсем небольшая доля нашей выручки, до 10%. При этом это очень важный, во-первых, источник идей и технологий, потому что очень много наших технологических продуктов построено на базовых технологиях, которые мы вытащили из интернета в разное время. Это касается и месседжинга, и баз данных, и коммуникационных сервисов, и облачной платформы в определенной части.

Это все родилось так или иначе из интернета. И в этом смысле ВК не просто клиент, это большой контрибьютор в наше развитие технологическое. С другой стороны, ВК чаще всего первый клиент для нас.

Когда мы что-то пробуем, мы пробуем на себе и таким докфудингом занимаемся достаточно активно. Такой есть термин. Использовать на себе все свои новейшие разработки.

Мы сейчас пользователи бета-версии продуктов, коммуникационных, например, и это необходимо. Ты сам проходишь весь пользовательский опыт, все понимаешь, что работает, что не работает, что работает хорошо, что не очень, где тебе удобно, где неудобно. Все чувствуешь из первых рук.

Насколько велик зарубежный бизнес? Зарубежный бизнес, у нас прямо сейчас очевидно фокус на России. Мы еще в той стадии, когда продукт развивается, нам очевиден огромный спрос внутри российского рынка. И я думаю, что 2-3 года еще это будет так.

В любом случае, здесь у нас очевидный потенциал роста есть. Точно будем заниматься в первую очередь Россией. С точки зрения международного бизнеса, мы понимаем, нам важно это дыхание конкуренции, которое там есть.

Нам важно понимание, как мы будем оперировать в международном формате и как это будет со всех операционных точек зрения. Выручка хорошо, что она полностью отбивает наши затраты на оперирование и по большому счету инвестиции мы уже купили, которые в международке принесли цифры. Они незначимы в большом масштабе, хотя доля это будет расти.

Она будет расти плавно, мы будем выходить в новые страны, страна за страной. В ближайшие 2-3 года не будет такого, что мы скажем, что мы глобальный вендор, у нас в каждой стране по представительству. Такого не будет, мы будем идти страна за страной и следующий пайплайн стран у нас тоже определен, мы знаем куда, знаем как.

А в каких странах, кроме Казахстана, ты назвал Казахстан? Следующий Узбекистан, очевидно это тоже страны Центральной Азии и пока это все, где мы работаем. Мы планируем следующие страны из дальнего зарубежья, в прошлом году мы очень хорошо посмотрели на Китай и Юго-Восточную Азию, так хорошо с ними подразбирались, поняли где там имеет смысл идти, где не имеет. Смотрим на Северную Африку и тоже там понимаем куда.

Но какой-то выручки из этих стран пока нет, поэтому рано наверное. С одной стороны ты говоришь о том, что разрыв сокращается между ожиданиями, реальностью и импортозамещением происходит, а с другой стороны мы у себя в телеграм-канале 3 года подряд, раз в год проводим такой опрос среди подписчиков, читателей, используете ли вы до сих пор продукты Майкрософт на своих рабочих, причем компьютерах рабочих, Windows и Office. 70% как 3 года назад, 2 года назад и сейчас, 70% говорят нет, 70% говорят да, мы работаем на Windows, на Office.

Вот удивительно, почему так. Такое ощущение, что как-то до рабочих мест непосредственно импортозамещение не дотягивает пока. Ну может быть это как раз вопрос, вот здесь есть перелом, который должен произойти.

Мы видим, что количество пользователей наших сервисов растет и это совершенно точно происходит. Вроде общая популяция не должна бы вырастать так радикально, чтобы майкрософтовские пользователи продолжали множиться. Но вот у нас голосуют тысячи людей, это большая выборка тысячи людей и вот пока мы не наблюдаем.

Вот эти 70 с чем-то процентов тех, кто продолжает работать на Windows, на Microsoft Office, как-то стабилен уже несколько лет. Но мы видим большие проекты, мы видим как, например, «Газпромнефть» переходит на рабочих местах именно от Microsoft, переходит к российским операционкам, российскому офису, российским средствам коммуникации. Как «Сбер» переходит достаточно масштабно тоже на операционку и российские редакторы.

Мы видим как просто сети переходят, все это десятки и сотни тысяч пользователей. Может быть они еще в проектах где-то, где-то недомасштабированы, но это идет. Совершенно точно этот перелом произойдет.

Ожидаешь ли ты возвращения иностранных вендоров в Россию? О чем вот весной как-то активнее говорили, сейчас может быть менее активно, но тем не менее. Произойдет ли это в ближайшие годы? Как вот у вас в бизнес-модели это вообще как-то заложено и в вашей стратегии? Конечно все вернутся когда-то. С другой стороны, это будет непростой путь возвращения в том смысле, что какая-то зона доверия во многом утрачена.

То, что ставились так стратегические ставки и Россия объявляла стратегическим рынком, было похоронено в один день. Заказчики были отключены от облачных сервисов в один день и это ударило по бизнесу многих компаний. Поэтому во многом доверие разрушено.

По большому счету цепочки поставок разрушены. Российские офисы закрыты, люди разобраны, офисы в арбитражах. И конечно возвращаться будет очень непросто.

Наверное когда-то это произойдет. В первую очередь на сервисах сначала, потом на международных компаниях, которые будут входить. Потом на каком-то постепенном возврате, но это длинный путь.

Это как заново выходить на рынок. Абсолютно так и есть. Только сейчас на российском рынке конкурентная ситуация иная, чем это в 90-е было.

Абсолютно так и есть. И это вопрос, насколько мы будем успешны в рамках того окна возможностей, которые у нас есть. Я думаю, что там, где российские компании смогут создать продукт, который полноценно заменит и не будет серьезной потери в качестве, то вернуться будет очень сложно.

Там, где не заменят и компании продолжат использовать сложные инженерные системы или еще какие-то вещи, то возвращаться на сервис будет проще. По большому счету действительно все зависит от нас и от того, насколько у нас получится сделать классный продукт, который не будет легко атакуем. После 2022 года российских вендоров стало в десятки раз больше.

Очень резко в разных сегментах стали появляться разработчики, в основном на базе open-source. Сейчас какой сегмент не возьми, что операционные системы, что ВКС, что CRM, ERP. Где-то в десятки, где-то до 10, но тем не менее больше 5 компаний.

Очень конкурентная ситуация разыгралась. Как ты относишься к этой истории и ожидаешь ли ты, что будет какой-то откат? Либо через консолидацию, откат я имею в виду к нормальному количеству игроков в сегменте. То есть не нормально, когда десятки в одном сегменте.

Либо через консолидацию, либо банкротство, потому что они не выживут, либо еще каким-то образом. Да, конечно, я ожидаю, что волна отойдет и пена осядет. Это совершенно точно будет так.

Продуктовый бизнес, на самом деле, с точки зрения его развития, это непростое дело. И нет компаний, многие, которые стартовали в последние годы. Но они со стороны выглядят, конечно, калифами на час.

Когда есть первый крупный клиент, который готов тебе заплатить, я не знаю, несколько сот миллионов рублей за большое количество пользовательских операционных систем. Ты делаешь сборку этой операционной системы, первый раз продал. Ну и у тебя вроде есть деньги на какое-то развитие.

Но это не бизнес, это не устойчивая компания с понятным потенциалом роста. Для того, чтобы развиваться в продуктовой модели, нужно, во-первых, иметь довольно широкий портфель продуктовый. Когда у тебя один маленький программный продукт, который ты ходишь между крупными, особенно в интерпрайзе, с заказчиками, тебе нужно канал продаж держать колоссальной по стоимости.

Или отдавать брейсельерский канал так, что у тебя остается 3 копейки от этой выручки. И это сложно масштабируемая штука в такой модели. Когда у тебя есть вот такой первый якорный заказчик, с которого ты начал, а-ля инсорсинговый, например.

То выход в рынок, как правило, очень сложный, потому что ты целиком от этого заказчика зависишь, делаешь то, что находится в его зоне потребностей, а по сторонам смотришь довольно мало. У тебя нет собственного продуктового взгляда, или он чисто твой, а не проверенный рынком. И это тоже неустойчиво.

Это не позволит тебе пережить вот этот цикл трех-четырехлетний. Рынок сейчас, нам предстоят объективно достаточно непростые годы с точки зрения роста спроса, потому что где-то произошло насыщение, в целом российский программный продукт не соответствует ожиданиям заказчика, и заказчик не торопится, где-то заказчик режет инновационную активность в технологиях, фокусируясь на других каких-то направлениях. Первые сливки с рынка после 2022 года по большому счету сняты.

Сейчас будет устойчивый рост, в рамках которого расти и выживать будут сильные, а компании, которые не так уверенно себя чувствуют, будут постепенно останавливаться в росте, а остановка в росте в нашем бизнесе означает фактически его схлопывание, потому что инженерную команду надо содержать, расширять, продукт надо развивать. Если ты не растешь, тебе очень тяжело. Поэтому я думаю, что да, рынок ждет консолидация.

Мы в своей стратегии основываемся на том, что нам нужен, во-первых, широкий продуктовый портфель, во-вторых, нам нужно работать со всеми сегментами рынка, и с крупнейшим интерпрайзом, и с малым бизнесом. И для того, чтобы с обоими сегментами этими работать, нам, с одной стороны, нужен программный продукт, который мы он-премис приносим в интерпрайз, с другой стороны, нужен облачный сервис. Комбинация моделей, она сложная штука для производства, это очень непростая вещь.

У нас есть мем в команде о том, что мы в шпагате находимся между облаком и он-премис бизнесом, и это наше перманентное состояние. Но я считаю, что это абсолютно необходимо для развития нашего рынка, для того, чтобы в своих продуктовых категориях быть лидером, нужно быть и там, и там. Рынок в России у нас концентрированный, в том смысле, что крупнейший интерпрайз, государство и госкомпании занимают очень большую долю спроса, и значит, нам нужно быть там, и там.

А ожидаешь ли ты консолидации между игроками, которые находятся в соседних, не конкурентных сегментах? То есть, по подобию того, из чего состоит корпорация Microsoft? Простой и прямой ответ, да, ожидаю. Именно потому, что эффективнее работать получается, когда у тебя широкий портфель. И когда ты действительно, как, вспоминая портфель Microsoft, ты имеешь достаточно широкий набор продуктов, упаковываешь их в банды, продаешь одной подпиской, и это эффективно с точки зрения и моделей продаж, и построения рынка, и на самом деле с точки зрения заказчика это эффективно, потому что он гораздо меньше тратит усилий на интеграцию, гораздо меньше тратит времени на переговоры и имеет одно окно.

И, конечно, это эффективно. Поэтому, я думаю, что и здесь тоже, несомненно, это будет происходить. У нас вот есть большое партнерство с R7, с производителем офисного пакета.

Для нас это очень важно именно в этом контексте. У нас, наверное, сейчас самые сильные предложения по коммуникационным продуктам, по почте, мессенджеру, календарю и работе с файлами. У них офисный редактор, это очень комбинируемое.

Вы уже это в бандле продаете? Да. Ну и у нас куча совместных заказчиков, где мы не просто продаем, мы внедряем еще вместе это и интегрируем. Здесь просто возникает сложность, просматривается в этой большой консолидации, что нет кого-то максимально крупного, который мог бы к себе присоединять.

На каких основаниях эта консолидация может происходить? Они сложатся. Эти максимально крупные будут понятны через год-два. Я думаю, что это будет видно по продолжению темпов роста, по масштабу деятельности, по масштабу портфеля.

Как тебе видятся ближайшие несколько лет с точки зрения развития технологий? Что нового мы увидим в ближайшие годы на IT-рынке такого, чтобы как искусственный интеллект ворвался и теперь все о нем говорят? Как 10 лет назад облака ворвались и все о них заговорили. Я все-таки считаю, что искусственный интеллект еще не ворвался. Именно в корпоративный сегмент я считаю, что мы недореализовали потенциал технологий.

Пока мы в целом как рынок. Может быть я скептик в этом смысле. Не в смысле того, что это может не произойти, а в смысле того, что я смотрю на ближайшую перспективу, на восходящий тренд, а не на формирующийся.

Мы не футуристы в этом смысле. Поэтому я про квантовые технологии не буду говорить. Это, наверное, перспектива.

Но перспектива для меня, для полноценного принесения в продакшн среду, скорее 10-летняя, чем 3-5-летняя. Я считаю, что облачный тренд не закончен. И в этом смысле все, что касается облачных средств, связанных с искусственным интеллектом и инфраструктурой, там идет активное освоение прямо сейчас.

Искусственный интеллект при этом еще недостаточно приносит бизнес ценности в компании. Много пилотов, много игрушек. Кто-то уже получает ценности, но больше нет генеративки.

Где-то уже генеративные модели приносят ценности, но пока, я бы сказал, недостаточно, чтобы сказать об этом как о свершившемся факте, что вот у нас пополнение товара в магазине планирует генеративный искусственный интеллект. Нет, это пока не так. Или нефтедобывающие склажины он тоже не управляет.

Пока это не так. И, наверное, еще 5-7 лет освоение этой технологии будет происходить. У нас контратренд мы видим в облаках и в кибербейзе.

Очевидно, что, наверное, ментально рынок стремится к тому, чтобы все держать под контролем и есть ощущение контроля, когда оно внутри. С другой стороны, все понимают, что эффективнее на масштабе это делать в облаке. И вот это такой тениталкай, который то туда, то сюда двигается.

И это, наверное, мне кажется, в ближайшие годы сформирует подход к гибридной инфраструктуре. Гибрид тоже пока это нереализованная технологическая штука. Она существует как комбинация двух инфраструктурных сред, но их взаимопроникновение и управление этим в рамках единого какого-то подхода такого еще нет.

И это будет важная штука. Я думаю, что сильно изменятся средства коммуникации и совместной работы. То, что есть сегодня, сильно изменится и с точки зрения искусственного интеллекта, вживления и коммуникации.

Появились переводчики, которые действительно на лету голосовой трафик переводят. Я думаю, что это еще не все. Мы еще увидим много чего.

И в том числе мы работаем над тем, чтобы это произошло, чтобы глубже проникли агенты, появились автосаджесты, появилась транскрибация, саморизация. Много чего появится в этой части. Я думаю, что в плане такого базового софта в управлении данными тоже нас ждут новации.

У нас в этом году по большому счету все переходят к новым средствам обработки данных. Мы выпустили Lakehouse на своих технологиях. Многие компании уходят от ходу по Greenplum в этой части в новую технологию.

Это большой тренд, который тоже только-только на самом деле проявляется. Поэтому в разных нишах, конечно, будут разные технологические прорывы. Но главными, я бы сказал, искусственный интеллект по-прежнему, облачные технологии и платформенные сервисы, платформизация в целом.

Ну и кибербез, который все проникающий сейчас у нас. Ну да, учитывая еще и то количество атак, которые мы наблюдаем за последние год-другой, насколько они стали бетусишными, можно сказать. То есть одно дело там где-то поковырялись, что-то украли, а другое дело, когда сервисы, с которыми граждане каждый день взаимодействуют, аэрофлот, пус, вилка, не знаю.

В финале хотел поинтересоваться непосредственно планами ВК в продуктовом развитии. Что ждать от ВК тех? Во-первых, я еще раз тизерну чуть-чуть большой продуктовый анонс, который мы собираемся сделать, надеюсь, в октябре-ноябре. И это будет для нас, наверное, такой стратегический запуск.

Мы очень на него рассчитываем. Очень надеюсь, что этот эдвайзер его не пропустит со своей стороны. Из какой области хотя бы? Ключевой для нас все-таки коммуникационный и совместная работа.

Productivity, совместная работа, коммуникационный сервис. Мы продолжим расширять портфель. Совершенно точно в тех продуктовых нишах, где работаем, будут расширяться наборы облачных сервисов.

Мы запустили в этом году VDI, запустили Bare Metal только что, запустили защищенное облако для ГИСов в этом же году. Достаточно много тоже запусков произошло. Целый набор дата продуктов мы выпустили и выпустим дальше.

Еще у нас есть в планах. Мы вживим EI в наши сервисы. Это, конечно, такой тоже большой будет пласт работы, в том числе для OnPrem, специфические знания внутри компаний.

Будет большой прорыв, я надеюсь. Что касается IPO, мы действительно анонсировали его как стратегическую возможность в конце прошлого года. Мы к нему по большому счету подготовились.

Много работы было сделано с точки зрения структурирования, с точки зрения отчетности, с точки зрения всех контролей и процессов. Мы выпустили проспекты, это было публично, потому что этого не скроешь в июле месяце. Ну а дальше по большому счету все решит акционер, который смотрит очевидным образом на конъюнктуру рыночную, на то, как фондовый рынок себя чувствует, на то, как геополитика себя ведет.

У нас, наверное, важно сказать, что это твердо принятый вектор. То, что компания растет, развивается и в какой-то момент она, очевидно, должна стать публичной. Ну а привлеченные средства в случае, если IPO пройдет, они планируются их пустить в инвестиции в слияние поглощения или в какие-то мотивационные программы? Мне кажется, то, что мы проговорили в ходе этого диалога, оно довольно четко описывает потенциальные возможности, куда мы можем проинвестировать привлекаемые средства.

Во-первых, конечно, нам надо расширять продуктовый портфель и в том числе через M&A. Есть соседние продуктовые ниши, где мы партнерствуем, имеет смысл консолидироваться. Очевидно, нам нужно расширяться в международном развитии, и это тоже точка для потенциальных инвестиций, причем тут важно не проинвестировать в пустоту, как ты прогноз вспоминал, мы тоже не стремимся к тому, чтобы просто посеяться и посмотреть, взойдет ли, не взойдет ли.

Мы очень осознанно идем от региона к региону, тем не менее это требует определенных инвестиций. У нас большой потенциал в собственном продуктовом развитии органическом, с IAEA, в первую очередь с инфраструктурой под IAEA, это тоже большая ниша. Ну и мотивационная программа, конечно, если мы выйдем в публичное состояние, такое полноценное с торгами, конечно, мы привяжем топ-менеджмент к котировкам, и это тоже важно для публичной компании.

Спасибо, очень интересно было, желаю успехов в развитии в дальнейшем. Спасибо большое тебе, Адвайзер, с днем рождения и тоже желаю, или как, не с днем рождения, а с юбилеем, с 20-летним юбилеем в этом году. Спасибо большое.