ТАКИЕ сотрудники подведут в ЛЮБОЙ момент! / Как ПОСТРОИТЬ сильную команду в бизнесе?
 

ТАКИЕ сотрудники подведут в ЛЮБОЙ момент! / Как ПОСТРОИТЬ сильную команду в бизнесе?

Шел чувак на разборке, давай сейчас это с вами будем разговаривать. Залетает на рынок, я сейчас думаю, ну вот он всех тут сейчас в мороз, вообще такой, иди сюда, дорогой, раз-раз, и выносит. Два айтишника, короче, собрались, вошли на рынок, а в Айцаби торговать, да? Помидорами, во, конвар.

Знаешь, не волнуйся, что люди могут тебе прям врать в лицо ради твоей деньги, получать зарплату, и при этом не делать тебе ничего. Один из моих партнеров переманил всю команду продажников. Иди нафиг, все, до свидания.

Я почувствовал себя совершеннейшим, полнейшим, ничтожеством, ну как так? Я хуячу, хуячу, просто потому что я злой, и я хочу доказать. Это одна из любимых моих тем, я могу четыре часа говорить без перерыва. У нас нет четырех часов.

А я понимаю, да. Всем привет, вы на канале Планфакта, и с вами, как обычно, Алексей Боев, сооснователь компании Планфакт. Это наш подкаст о бизнес-факапах.

Я напомню, что факапы это ситуации, когда что-то пошло не так, кто-то облажался, принял неверное решение, потерял деньги, я не знаю, там что угодно произошло. И в предпринимательской жизни факапы, те самые, возникают довольно регулярно. Ну и, в принципе, наш формат подкаста, это даже не про то, как стать предпринимателем, когда все вокруг рассказывают про успешные успехи, как классно заработать миллионы, миллиарды, триллионы и другие объемы денег, вот.

А мы как раз рассказываем про то, как не перестать быть предпринимателем, ну и, собственно, посмотреть, как разные люди проходят разный опыт. Я к себе приглашаю гостей, которые не боятся и не стесняются поделиться какими-то своими историями из жизни, из предпринимательской жизни, опытом. Ну и, в общем, мы можем в это покопать, поболтать, посмотреть, кто как вообще, что проходило, вот.

А я выступаю неким исследователем этой темы. Сегодня у меня в гостях Алексей Оносов. Леш, привет, спасибо большое, что приехал.

Я вот думаю, как представить Алексея, потому что Алексей предприниматель с 20-летним стажем, с большой буквы «П». Вот. Много всего разного у тебя было в твоей истории, мы об этом поговорим.

Очень хочется, чтобы ты там разные штуки порассказывал, вот. Но в целом, вот сейчас, чтобы немножко фактуры собрать, у Алексея сейчас три основных вида деятельности и бизнеса, которыми Алексей занимается. Значит, одна история, у тебя есть типография в Екатеринбурге, и вы входите по обороту в топ-3 по России.

В свои ниши. Да, в свои ниши. Вот, про нишу ты расскажешь.

Дальше, получается, у тебя есть стартап-студия, и вы выращиваете, видимо, какие-то проекты, компании, инвестируете в них деньги. Значит, можно к вам прийти и сказать, Леш, дай нам денег, мы сейчас тут сделаем новую табуретку. Сказать можно, а денег не дадим.

А денег не дадим. Значит, это второе направление. Ну и третье, у тебя есть медиахолдинг, получается, где вы YouTube снимаете и что-то еще делаете.

Что вы в медиахолдинге делаете? Медиахолдинг, первое, у нас есть YouTube-канал, называется «Практики бизнеса». На нем уже около двухсот, примерно, тысяч подписчиков. Идем на миллион.

Видео где-то, не помню, номера сотни-три уже на канале, в том числе. И снимаем где-то раз в неделю видео с классными, тоже интересными предпринимателями. Кроме того, в медиахолдинге мы делаем книги, сами пишем, публикуем.

Вот, это первая книга «100 героев бизнеса». Мы ее издали год назад. Покажи повыше в камеру.

Да, вот «100 героев бизнеса». Здесь, пожалуй, впервые в России 100 предпринимателей, паданную обложкой, многие из них из Forbes. То есть мне неведомо, кто такое сделал подобное, ни в России, ни даже за рубежом.

Окей. Поэтому история уникальная довольно-таки. И вот в этом году недавно вышла еще одна книжка.

Здесь маленькая, поменьше. Здесь уже наши уральские предприниматели. В июле выйдет еще одна книга.

Тема такая очень интересная. Давай сюда. Это все.

Подъезжаем. Подарки. Потом из этого подпишу с удовольствием.

Да-да, мы потом распакуем. Будет минутка славы. И третью книгу сделаю в июле.

Тема ее такая довольно обычная. Книга будет про счастье. Ну, то есть ты получается, давай так, помимо того, что у тебя есть некие компании, которые находятся под твоим управлением.

Опять же, ты сказал, мы за кадром с тобой болтали, что ты из операционного управления в целом вышел. То есть у тебя есть специальные люди, где-то, может быть, партнеры, которые занимаются именно операционкой во всех этих бизнесах. А ты, я так понимаю, в советы директоров входишь.

Плюс совладелец. То есть вот эта вся история. У тебя такие сейчас функции.

Да, примерно так. Но так было не всегда. Конечно, конечно.

Это один из фокапов, что я очень долго не выходил из операционки. Окей. Ну, это классика этой истории.

Выходите из операционки. А как из нее выходить? Сначала войти в нее, а потом выйти из нее. Ну, да, это будет тоже очень интересная, я думаю, история.

Ну, и получается, что ты еще и автор. Да. Плюс у тебя там целая куча всяких премий, наград.

Не только российских, есть еще всякие международные. Самая классная награда у тебя какая? Самая классная – это награда Эрнстен Янг. Это предпринимали года.

То есть мы там были номинантами. И вот буквально в этом году еще получили премию с золотой Меркурий. И вот в июле будет вручать на Иннопроме.

То есть это премия торгово-промышленной палаты. В категории семейный бизнес. Бизнес у нас семейный, основной.

Семейный, то есть с супругой? Да. Класс. А это все три? Основной, типография.

А, типография. У тебя там супруга управляет, я так понимаю. Мы с ней управляем в том числе.

Хорошо. Класс вообще. А как ты эти премии получаешь? Ты просто идешь, номинируешься? Или тебя зовут, говорит, Алексей, приходи к нам номинантом на премию? Первые две получил случайно.

То есть я услышал, что у меня друг получил премию. Мне стало завидно. Я подумал, блин, на следующий год я тоже по-любому пойду.

Подался, получил премию, потом еще получил. А потом, знаешь, как-то втянулся. И сейчас уже у меня KPI стоит.

Каждый год нужно какую-нибудь премию получать обязательно. А у тебя есть этот шкаф, стеллаж со статуэтками? Нет. А собери.

Ты же YouTube проводишь. Знаешь, у блогеров там кнопки эти все стоят. А у тебя все ERT и YANGI.

У меня вот ни одной премии нет. А надо? Да. Ты зачем их получаешь? Ты знаешь, некоторые вещи я делаю просто так, потому что хочется.

Зачем мне это нужно, не понимаю. Но просто мне приятно, что вот, ага, еще одна премия. Блин, прикольно.

Тебе это ничего не дает? Вообще ничего не дает. Просто ачивка, галку поставил. Есть классная премия.

Могу рассказать при случае? Ну, да. Когда ты посылаешь сайт визитку, вау, круто. 10 премий, все дела.

Хотя, по большому счету, это особо ничего не значит. Ну, смотри, не все премии ничего не значат. То есть, иногда какая-нибудь премия позволяет тебе цены повышать.

Например, актер, который получил Оскар, стоит X. Не получил Оскара, да, там стоит X. А который получил Оскар, сразу может быть и X2, и X3 по гонорарам. Ну, потому что он оскароносный, и вот такие вещи есть. Но ты не используешь, я так понимаю.

Фактически нет. Самая интересная премия была коммерсант года. То есть, это прямо целая история.

Мы туда не подавались. То есть, коммерсант, он сам анализирует списки. Это газета коммерсантка.

Да, да. Коммерсант списки, кто как провел этот год. Как один по выручке и по прибыли.

И он нас проанализировал. Почему-то решил, что мы достойны этого дела. Он нас позвал на награждение.

Мне ничего не сказал, что мы выиграли. Я подумал, ну чего я пойду. Так секретный конверт же там.

Еще одно мероприятие. Ну, не хочу. Не было настроения.

Потом мне друзья пишут. Ой, Леха, ты тут что-то выиграл. Я такой, да, серьезно? А мы не подавались.

Зашибись. Это к вопросу, что люди часто считают. Ну, которые не в курсе, что все премии куплены.

Все места разданы. Там всем, кому надо. Все там получают.

Ну, вот, пожалуйста. У нас есть человек, который даже не знал, что он вообще в газете коммерсант получил. В смысле, да, выиграл премию.

И ему сказали об этом потом. Чем эта премия приятна? Что она дается не, скажем так, уважаемым жюри. Например, которые там собрались.

Уважаемые ребята что-то порешали. Это, конечно, безусловно, достойно. Но не всегда будет объективно.

Я просто тоже был жюри и знаю, как это бывает. А эта премия дается за объективные показатели. Вот прям, что у тебя там условно в контур-фокусе, вот это смотрят, анализируют и раздают все эти вот ништяки.

Прикольно. Слушай, а еще ты был IT-директором в Золотом Яблоке. О, это, да, была очень интересная история.

То есть, ну, расскажу сразу предысторию. После вуза я поступил такой. Зеленый был Венец.

Поступил в определенную компанию. Это была Екатеринбург Энерго. И меня сразу зачем-то назначили руководителем IT-отдела.

Я такой, блин, а там такие дяди. Подожди, а ты на кого учился? Я учился, закончил электрофак, автоматизированное управление электроэнергичными системами. И, кстати, даже чуть не дописал диссертацию.

Даже все еще могу сейчас вспомнить и сказать ее название. Ну, давай. Сейчас, подожди, соберусь.

Расчеты балансовой надежности методом частотно-вероятностных рядов в управлении балансовой надежностью электроэнергичных систем. Я еще помню. 4-го числа.

4-4-го числа. Ты тоже ее помнишь, да? Ну, я свою... Не, я свою тоже помню. У меня про... Мне кажется, помню.

Про определение удельной теплоемкости была магистерская. Ну, ладно. Не, я про скороговорки.

Я тоже ее... Да, тоже наизусть знаю. 4-го числа в 4,25 часа четыре черненьких чумазеньких чертенка чертили черными чернилами чертев чрезвычайно чисто. Я могу, что-то еще умею.

Ну, ладно. Окей. Так, подожди.

Да, мне всегда интересно сначала покопать именно в старт вообще некой активной деятельности. То есть, человек учился. Ты же как-то пришел в предпринимательство.

Собственно, ты говоришь, ты закончил вуз в Екатеринбурге. Да. И дальше ты пришел в компанию.

Екатеринбург Энерго называлось. Меня сразу сделали начальником отдела IT. А как так получается? А вот я сам не знаю.

Для меня было шоком. Сразу с первого дня? Нет, прошло два месяца. А на какую позицию ты пришел? Пришел просто обычным, ну, по сути, сисадмином.

Ты пришел сисадмином. Да, и меня сразу... Чувак, ты сейчас будешь руководителем. Я такой, зашибись.

А там такие дяди. И даже там одному дядю сместили из-за этого дела. Хотя я к этому никакого не прикладывал усилия.

Я такой, блин. А у тебя были родственники, которые тебя туда завели? Ничего не было. То есть, ты сам просто пришел.

Окей. Не по блату? Нет, нет. Окей.

Ну, вот это важно. Опять же, знаешь, мы же тут еще у нас миссия развенчания мифов есть такая, что все везде устроены по блату. У меня тогда вопрос, где столько блатов взять, чтобы всех устроить по блату? Его просто столько нет.

Ну, окей. Хорошо. И ты, значит, стал руководителем IT.

А что это, кто собой представлял этот отдел, департамент? Чем ты руководил? Группой какой-то там? Что это такое было? Там где-то было 5 человек, немного. То есть, ты руководил местными айтишниками? Да. С админами такими же.

Окей. Там были отработчики, системщики, железячники и так далее. И вот я такой зеленый, а у меня постоянно одними руководители.

И что у тебя получилось? Хреново, конечно. На сколько тебя хватило? Ну, как это мне сказали, что когда я пришел, ну, не жаловался, говорит, что меня никто не слушает, что мне делать? Ну, не переживай. Молодость – это такой порог, который быстро проходит.

Скоро все будет нормально. А сколько тебе лет было? Мне было тогда… Кстати, я учился еще на пятом курсе, на минуточку, да, и как-то совмещал с учебой все это дело. Ну, то есть, получается, было там 22-23 года у тебя? Где-то так, да.

Ну, я так прикидываю. Окей, хорошо. Как ты попал в «Золотое яблоко» и когда? За это большое спасибо вот одному из руководителей, который мне не повысил зарплату.

То есть, как-то я понял, что мне хватает. Я говорю, ребята, ну, на 2000 повысите мне зарплату. Мне отказали.

Я обиделся и пошел искать работу. Буквально чуть-чуть через неделю меня позвали на собеседование, и буквально сразу же я получил офер и устроился туда на работу. Какой год был? Помнишь? Я не помню.

Давно, но, наверное, был, может быть, год двухтысячный или что-то вроде этого. Ну, то есть, «Золотое яблоко» тогда было совсем не тем «Золотым яблоком», который сейчас всем известен. ДНК уже было заложено.

Там совершенно потрясающий основатель. Я их очень хорошо знаю. И в этом плане было понятно, что они вообще, ребята, далеко пойдут уже тогда.

У тебя еще никакого бизнеса. Ты своим бизнесом, ничем своим еще в тот момент не занимался. Нет.

А ты вообще думал об этом? Ты думал, что я хочу быть предпринимателем? У тебя была такая идея? Да. И более того, я всегда этого хотел. Я даже помню, что в разговорах в «Екатеринбург Энергия» еще, ребята, вот, блин, я хочу быть бизнесменом.

Ну, не понимаю, как им стать? Я говорю, да не переживай, Леха, все у тебя получится. Ты, чувак, не знаю, когда прошайный все у тебя выйдет. Я тогда не верил.

Ну, как же так? Вот. Но, тем не менее, уже тогда хотел им стать. А почему ты хотел? Не знаю.

Просто хотел, и все. Ну, еще же там условно в тот момент не было особенно, там, окей... Ну, то есть, эта тема, она не популяризировалась. Наоборот, были девяностые с малиновыми пиджаками.

Они только-только кончились, когда все делили, так сказать, награбленное. Но тебе хотелось чего? Свободы. Чего тебе хотелось? Я думаю, что была такая иллюзия, что предприниматель – это такой чувак, который ничего не делал, получает бабки.

И хотелось такую жизнь. Хотелось свободы, хотелось много денег, и при этом ничего не делать. Конечно, эти иллюзии разбиваются очень быстро.

Суровую действительность. Но я думаю, что в общем и целом я хотел вот этого. Но спустя 25 лет ты получил, наверное, то, что хотел, да? Ну, конечно.

В общем и целом. В первом приближении – да, конечно. А во втором? Это путь бесконечности.

-

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

Там нужно идти бесконечно, бесконечно, бесконечно. Хорошо. Как ты начал свой первый бизнес? Ты что-то тут рассказывал про торговлю овощами.

Расскажи, пожалуйста, как ты к этому пришел? Что вообще произошло? Почему ты работал в IT? Ну, ты IT-шник. Ты IT-директор, более того. Мы не трогаем вопрос, какими навыками ты обладал.

Потому что ты сразу как-то пошел в руководящие должности. Окей. Ты тоже знаешь такое.

Типа бывает, что люди думают, что надо 10 лет проработать вот здесь, потом на ступенечку выше, потом еще. И вот годам к 50 ты станешь руководителем. Ты такой сразу раз и запрыгнул.

Окей. Ты работаешь в «Золотом яблоке». И потом у тебя есть бизнес.

Ну, вот что произошло посерединке там? Это вообще была интересная история. Началось все с каких-то халту. Халту.

Подработочек. Да, я был IT-шником. То есть, работал в 1С и так далее.

Потом одна халтурка подвернулась, вторая халтурка. А что за халтурки? Я просто пилил какую-то небольшую 1С-очку, где-то брал на сопровождение магазины и чего-то им делал. То есть, к тебе приходили люди и говорили, Леш, сделай, нам тут надо какую-нибудь обработочку написать.

Да, фактически брал магазины на сопровождение, автоматизировал их. Уже тогда сделал свою конфигурационную 1С, на которую мог автоматизировать магазины. То есть, тогда она выглядела очень неплохо.

И мало-помалу подработки стало больше и больше. Я стал больше работать. Семья моя перестала меня видеть.

Я стал какие-то деньги зарабатывать. Они стали накапливаться. И наступил момент, когда я понял, что именно в тот момент я уже не могу ходить на работу.

Я прям не могу, хочу быть предпринимателем. То есть, у тебя объем собственной работы сбоку, он стал, видимо, отнимать настолько много времени. Да.

И ты стал туда фокусироваться. Там же тоже люди, с ними надо разговаривать, надо счета какие-то выставить, оплаты от них принимать и что-то еще делать при этом. А у тебя еще сбоку есть основная работа.

И ты решил, что пора сделать это основной. Что-то в этом роде, да. И тогда уже понял, что пора как-то работу отставлять.

Причем мы расстались, я считаю, прям вообще здорово. Я оставил после тебя полностью укомпьютованный отдел. Ребята работали, никто даже не заметил ничего.

И более того, эти ребята проработали потом после много-много лет. Это тоже моя такая гордость, что ушел не просто так, а компанию оставил классный укомпьютованный отдел IT. Это делает тебе честь.

100%. И более того, все еще знаю там мои некоторые разработки. Если, конечно, я все правильно понимаю, все еще используются.

То есть, прошло лет примерно около 20, а какие-то программы еще в том виде остались и используются. Прикольно. Наверное, это приятно.

Очень приятно, да. Получается, что там у тебя была история про 1С, которая превратилась по сути из вот таких подработок, вот этих самых халтурок, как ты говоришь, превратилась... Про овощи. Мне все еще непонятно, где овощи.

Они до, после, между, рядом. Где они там находятся? Овощи были до. То есть, началось все с того, что пришел у меня знакомый.

Говорит, чувак, вот мы там организуем рынок, и там можно взять классные торговые места. Давай торговать овощами. В Екатеринбурге на рынке? В Екатеринбурге, да.

И еще рынок. Я все посчитал, прибыль шикарнейшая. Все, будем в шоколаде, в золоте.

Давай. Подожди, а знакомый был кто? Знакомый тоже был основателем своей компании. Его зовут Олег.

И он мне предложил основать вот такой бизнес. Он тоже не про торговлю. Он тоже айтишник.

Тоже айтишник. То есть, два айтишника, короче, собрались. Пошли на рынок овощами торговать.

Помидорами с огурцами. Кожвар. Нет, нет, но это нормальная... Слушай, это правда жизни.

Давай так. Ну, ты в этот момент, значит, работаешь этим директором. И дальше.

Вот раз, давай. Подожди, а одинэссы у тебя тоже при этом есть. Да, да.

Халтурки. То есть, у тебя есть работа, халтурки. И тут еще приходит Олег и говорит, а давай-ка торговать.

Так, и что дальше? Некоторые наклонения были. Мы, конечно, понимаем, что мы, конечно, стопудово круче, чем все эти ребята, которые уже по 20 лет торгуют овощами. Слушай, почему? Круче, да? Ну, они же ничего не понимают.

Мы же айтишники, мы стопудово умнее. Мы сделаем все гораздо лучше, чем эти ребята, которые уже по 10 лет торгуют овощами. А они же ничего не понимают.

Они же дебилы, да. Да, конечно. И поэтому мы сразу решили взять три торговых места.

Чтобы сразу круто. Вот, после этого мы взяли, там, подльем купова, то есть были вложения, давай, с удовольствием тратить бабки, все, сделали дискотеку. Где деньги взяли? Ну, у нас были накопления какие-то.

А, свои, и свои с карманом. Слава богу, ничего не было. Сколько потратили в тот момент, помнишь? Ну, где-то каждый примерствовал, я думаю, на полмиллиона примерно, каждый из нас.

Это тогда, в 2000-х, в начале, как бы, да? Это дохрена денег-то было. Да, да, да. Вот, и пошло-поехало, то есть, знаешь, это же овощи, это фрукты, там, усушка, утруска, гнилье, мы еще сделали вот эти вот подарочные карты, там, бонусные.

На рынке. На рынке, ребята, вы что, крэзи, что ли? Какие бонусные карты? То есть, я представляю себе Екатеринбург, суровая зима, серое небо, падает снег, и вы такие стоите, торгуете продуктами. Не, не, мы наняли людей, наняли, да.

Ну, у вас стоят люди, которые эти бонусные карты на рынке раздают. А потом мы узнали, что там бизнес просто, чтобы нагрузить, ну я могу ушибаться, но вроде бы все было тогда именно так, где-то обвешивать, где-то обманывать, да, и так далее, и так далее, а вот на этом зарабатывать. Могу ошибаться, но нам так говорили тогда, вот.

И пошло-поехало, воровство, усушка, утруска, и так далее, и так далее. Директор ворует, естественно. У вас был директор? Да, директор, конечно.

Вы наняли директора... Да, который тем людям рулил. Тремя точками. Да-да-да.

И на каждой точке было сколько? По одному продавцу. И да, ну видимо по смену там как-то еще. Продавцов было чуть больше.

Окей. Так, то есть получается, что вы вложили примерно по полмиллиона, купили три точки, ну и арендовали там три точки, где-то купили еще овощей, значит, чем торговали? Помидоры, овощи, фрукты, ну все, что на рынке продается. Понятно.

И поставили руководить некого человека, значит, всей этой историей. Этот человек, вы его где взяли руководить? Это был знакомый Олега, вот того, с кем мы начинали все. То есть не просто человек с улицы, а все же как бы так.

Нет. Долго ли вы проторговали? Ой, мы, наверное, где-то полгода работали. Там сначала, конечно же, директор вроде бы работал нормально, все было хорошо, но потом почему-то стали минуса.

Не понял, то есть. И понимаешь, раз деньги вкладываем, два месяца, два вкладываем, три вкладываем, не понимаем, что происходит. Потом узнаем, что вот тот директор, как бы помягче сказать бы, ну, возникли некие признаки, что деньги уходят куда-то не туда.

Не буду там прям все подробности вот вскрывать. И стало понятно, что нужно выменять этого человека. Вот.

А на ней другого человека оказалось, что у него бэграунд тоже такой весьма специфический. То есть еще месяц, два, три, все минуса-минуса. Вот.

И мы поняли где-то через... А минуса сильные? Ну, что значит минуса? Подожди. Минус, значит, то есть прошел месяц, и вам что говорят? Помидоры есть, денег нет, так? Минус. Там минус 30 тысяч, 50 тысяч, и так далее.

Ребята, надо вкладывать, иначе у нас денег на закупку не будет. А, то есть у вас просят еще денег, грубо говоря? Да. Да, там этот директор на эти точки на закупку товара и так далее, да? Так.

А не будет товара, ну, все встанет, то есть, я не знаю, когда встанет. И поэтому через где-то еще месяца три или четыре мы поняли, что у нас эта коляска не едет, нам надоело вкладываться, и мы решили все это дело закрыть полностью. Так.

Помидоры съели? Да, помидоры там как-то раскидали, съели и так далее. И там потом еще было интересно, этот директор посчитал, что мы его обидели. Там кого-то еще привез на поговорить, мы с ним поговорили, потом над директором немножко поржали, что оказывается, все-таки он был неправ, по большому счету.

Но, знаешь, вот это типа, пришел чувак на разборки, давай сейчас с вами будем разговаривать, как вы обижаете, вот это у них человека замечательно. Мама дорогая. Ну, тоже был очень интересный опыт.

Ты бы сейчас что по-другому сделал, если бы сейчас делал второй раз то же самое? Я бы туда не полез, потому что бизнес, в котором мы ничего не шарим, это иллюзия. Если ты думаешь, что ты умнее всех, умнее людей, которые там 10-20 литров в этом рынке, это точно иллюзия стопудово. Если бизнес не шаришь, лучше либо влазить в него прям небольшими суммами, небольшими чеками, чтобы просто гипотезу проверить, либо вообще туда не влазить.

Потому что бизнес, опять же, его невозможно было проконтролировать никак. Ну, вот тебе директор говорит, у нас сегодня гнилья на 10 тысяч рублей. Зашибись.

Как проверить? Никак. То есть, он может сказать... Но ты же не пойдешь пересчитывать эти помидоры. Конечно, да.

И по сути, этот бизнес, он для тех, кто прям стоит за прилавком и знает все свои товары, знает прямо на кончиках пальца. А если ты стоишь с директором, он должен быть прям кристально честен. Ну, я думаю, понимаешь, насколько непростая история найти честного директора.

Ну, и сделать еще так, чтобы он не испортился со временем. Конечно. Когда у тебя деньги под руками, это же все нал.

Да, есть соблазн всегда, поэтому и бизнес, где ты не можешь четко все контролировать, тоже тогда лучше не соваться. Если вы предприниматель, и вы чувствуете, что с финансовым учетом или с деньгами в вашем бизнесе, а точнее с тем, как вы понимаете, что с ними происходит, вам нужно навести порядок для того, чтобы развиваться лучше, или вообще понимать, сколько прибыли у вас, и как ее считать, и сколько себе вытаскивать. И вы не знаете, что предпринять в этот момент, переходите по ссылке в описании в этом видео, оставляйте заявку на консультацию с нашими менеджерами, нашими финансистами и финансовыми директорами.

Мы с вами поговорим, поймем, что у вас за проблемы и задачи, и расскажем, как эти самые проблемы и задачи можно решить. Поверьте, решений есть много, и далеко не все из них какие-то сложные. Все, в общем, под руками, поэтому переходите по ссылке в описании, оставляйте заявку.

Хорошо, понял. Смотри, дальше, значит, это был год, видимо, 2003, наверное, да? Нет, раньше даже было до 2000, скорее всего. Ага, окей, хорошо.

Что у тебя происходило дальше? Дальше мы стартовали бизнес, который, ну, наверное, было немножко даже успешным. Вот то, что ты автоматизировал, мы сделали уже в виде компании. То есть, я нанял программистов, и мы начали работать как интеграторы 1С.

То есть, поддерживать, разрабатывать и так далее, и так далее. Все было неплохо, у нас на пике было аж два программиста. Это было очень круто, жизнь удалась, все хорошо, и даже работали не совсем в ноль.

Но закончилось все очень весело, то есть, поставили нового начальника IT нашего ключевого клиента. Он провел тендер и привел другую фирму, которая, конечно же, не мы. Вот, понятно, что, конечно же, молодая фирма и компания, которая работает 10 лет в 1С, ну, наверное, она может дать лучшие условия, это было объективно.

А у вас всего один клиент был? У нас был один ключевой клиент, остальные были такие, не очень. И бизнес по 1С тоже, ну, так накрылся. То есть, вы практически остались без крупного заказчика, который давал вам, видимо, основную массу денег.

Потому что там сменился IT-директор и, соответственно, привел своих каких-то других ребят. Ну, или не своих, в общем, каких-то других, понятно. Да, вывод.

То есть, если у тебя один клиент, то у тебя серьезные проблемы. И как только окончается один ключевой клиент, окончается бизнес. И надо понимать, что это 30 есть.

Ну, это вот в услугах, ну, в IT. У нас, на самом деле, была очень похожая история. У нас тоже на старте, давно, когда мы заказной разработкой занимались, у нас был один основной клиент.

Собственно, мы с Микрософтом работали. Причем мы сделали официальным вендором России и так далее. То есть, нам можно, ну, весь Микрософт любой страны мог нам размещать заказы на всякую разработку.

Но это была и проблема, потому что они платили с огромной отсрочкой, там, по-моему, дней 60. То есть, 100% оплаты спустя 60 дней после завершения договора и акта подписанного о сделанных работах. Ну, это, на самом деле, довольно трудная была история.

Понимаю. Ну, и клиент был один. Он пришел там по всяким знакомствам, как бы, и все.

Хоть и такой. И мы очень долго не осознавали, что это риск. Потому что как только там поменялся бы человек или несколько человек, которые раздавали заказы, все, у нас бизнес кончился.

И мы в какой-то момент смекнули, что надо бы вообще рекламочку что-то давать и как-то еще клиентов разных других. Ну, это было довольно долго. Ну, мы тоже были молодые, зеленые, как-то делали, как умели.

Долго ты прозанимался Одинайдсом? После этого случилась интересная вещь. Как-то случайно, по знакомым, я узнал, что какая-то компания объявляет тендер на поставку систем электронного документа оборота. Там было много систем.

Среди них была одна ДоксВижен, так называемая. Я посмотрел, и чем-то она мне понравилась, зацепилась. Я сказал, ребята, а давайте-ка мы поставим ДоксВижен, например.

Все. Я стал вендором этого ДоксВижена. И мы подали заявку и поставили этот ДоксВижен.

Мне понравился счет, который нам оплатили. Я подумал, блин, так тут же гораздо прикольнее. То есть, если 1С, там, средний чек, ну, сколько там? Ну, по тем временам было, может быть, 10 тысяч, 20 тысяч.

Ну, немного. Вот тут аж сразу 100 целых. А может быть, даже и 200, если повезет.

После этого, опять-таки, мне повезло с партнером. То есть, я на эту историю подтянул. Я считаю классного партнера.

Мы с ним проработали долго. Его зовут Сергей. Если он нас слышит, Сергей, большое тебе спасибо за долгие годы работы.

Мы стартовали бизнес по автоматизации электронного документа оборота на платформе ДоксВижен. Это уже маленькая другая история. То есть, там можем автоматизировать не 1, 2, 3, 10 рабочих мест, а можем тысячу, можем 2000 рабочих мест автоматизировать.

Именно это мы и делали. То есть, я прилег партнера. А что такое автоматизация рабочего места для несведущих, вот, ребят, которые нас смотрят, не айтишников, просто поясни.

Это электронный документ оборота. То есть, по сути, входящие, исходящие договора и так далее. Выглядит все это дело просто.

Но для компании, у которого документа оборота много, это прям проблема. И там нужен реально программный продукт, который все это автоматизирует. То есть, один человек делает договор, дальше этот договор должен пойти к кому-то на визирование, потом пойти к поставщику и так далее.

И вот это вся история, которая в цифре этим всем управляет. А это 20 лет назад, получается, плюс-минус. Софт был совсем не такой, как сейчас на эту тему.

Сейчас-то разработок пруд пруди, пожалуйста. Хочешь каких хочешь с электронным документом оборота, их полно. Окей.

Короче, то есть, по сути, вы стали официальным вендором вот этого софта и стали его внедрять кому? Своим клиентам, которые у вас уже были? Или вы новых стали искать? Кто клиентами у вас был? Стали искать новых клиентов. И с этим был связан следующий довольно-таки интересный факап, связанный с организацией мероприятия. То есть, так, окей, нам нужно внедрять систему электронного документа оборота.

Клиентов нету. Что нужно делать? Конечно же, нужно делать мероприятие, естественно. Первое, что приходит на... Я нанял человека... Чтобы что? Зачем мероприятие делать? Ну, как, собрать всех клиентов, там, все, выступить, сплясать между ними 5-6 дней.

А, и всем продать. Всем рассказать, и все тут же купят. Эта иллюзия очень быстро развеялась.

Я нанял человека, сказал, чувак, ты сделаешь мероприятие. То есть, нанял самую дорогую площадку. Все, там, бюджет был по тем временам несколько тысяч долларов.

Вот. Я ничего не контролировал в сборе мероприятия. Я слепо поверил.

Вот. И очень интересная была история. То есть, вот, день Ч, я позвал партнеров.

Вот, должны прийти клиенты, и никого нету. Вообще никого. Я такой, э, как так? То есть, ты приходишь, там, в зал, типа, стоят кофеечек с печеньками из цены.

Кофеечек, пеечек, курасаны, там, все по высшему разряду. И никого нет? И никого. Я такой, ё-моё.

И тут сотрудник говорит, родной, ну, как так? Ты, как в анекдоте, да, неужели вы видите, что расплавленное олово капает на голову вашего коллеги? Я сказал, Василий Петрович, отойдите, пожалуйста, в сторону. Ваше расплавленное олово капает мне на лысину. Да, я говорю, Василий Петрович, неужели ты видишь, что никого не пришло? И ты же понимаешь, что бюджет большой.

И как же ты повел себя так, скажем так, неответственно? Я крайне разочарован твоей работой. Все было примерно так. Никого не пришло.

То есть, я не думал, что люди... И что, деньги все просрали? Да, да, я не думал, что люди могут тебе прям врать в лицо. Ну, не было у меня такого в моей системе, скажем так, координат, что люди могут врать тебе в лицо ради твоей деньги, получать зарплату и при этом делать ничего. А в чем он соврал? А он вообще ничего не делал.

В смысле? Ну, сказал же, сделал, курасаны стоят. Не, не, он говорил, что он позовет таких и таких клиентов. И даже список не показывал.

Вот будет такой, вот будет Вася из такого-то банка, будет Петя из такой-то телеком-компании, будет там Маша оттуда и так далее. Вот, там 20 человек будет по-любому. Ну, мы тогда мероприятия не делали, знал, что если позовешь 100, хорошо здесь 40 дойдет.

Мы думали, 20, все, нам этого хватит. И вот. То есть, человек как-то с ясным взором к тебе приходил и говорил, я позвал этого, этого и вот этого, хотя на самом деле никого не звал.

А где ты взял этого человека прекрасного? Ну, нанял как-то по знакомому, пришел, выглядел неплохо. А у него опыт был подтверждаемый какой-то организации, мероприятий? Это был мой первый или второй человек, который я нанял. Поэтому у меня опыта было вообще ноль.

Сколько тебе было лет примерно в тот момент? Мне было лет 20 или 21, где-то вот так вот. Не, ну уже, ну да, ты же уже не учился в институте. Да, не учился.

Значит, скорее 25 примерно, я думаю. Где-то так, да. Это был такой прямо… Ну, сейчас смотри, господи, ну фигня, ну прямо, ну не стоит выиграть сам.

Ну, потерял деньги. Ну, профагабил. Ну, тогда это был прям большой удар.

Нет, ну подожди. Да, вот это интересно как бы. То есть, вообще, что ты почувствовал в тот момент, когда ты понял, что ты жестоко обманут? Я почувствовал себя совершеннейшим, полнейшим, ничтожеством.

Ну, как так? Мероприятие, тут еще партнеры смотрят. Ну, да, Леха, ты вообще… Никто не пришел. Ну, прям очень-очень было неприятно.

А в итоге все, ну, свернули все и закрыли зал, все, разошлись, так? Да. Ну, я собрал кросс-саны, которые мы там дома доели. А с человеком с этим чего случилось? Я с ним расстался.

То есть, я ему сначала рассказал вообще, что он не прав, что он не хороший человек, так не поступает. По-уральски рассказал. Да, что я потерял немножко денег, что я разочарован его работой.

И мы расстались. Понятно. А у тебя, ну, как бы ты все, что у тебя было в этот момент потратил, то есть, ты сидел в нуле или у тебя еще что-то осталось? Ну, деньги-то дальше, ну, то есть, как бы сорвалось мероприятие, в него инвестировались какие-то деньги, деньги как бы просраны, все, их больше нет.

А у тебя люди, видимо, какие-то сидят, все-таки ты что-то интегрируешь, у тебя еще оборотка оставалась, то есть, какие-то деньги в запасе? Слава богу, старту бизнеса у меня была подушка безопасности. То есть, по тем временам это был миллион, а я практически весь его... Рублей. Да, рублей, я практически весь его потратил на вот все это дело.

Если бы ее не было, я не знаю, что бы делал бы. И поэтому, соответственно, опять же, если кто-то начинает свой бизнес, хорошо, если у него есть подушка безопасности. Потому что ошибки точно будут, деньги точно будут теряться.

Если подушки нет, то в один прекрасный день будет вопрос, что вообще кушать дальше. Пока к настоящему моменту ты как бы криво нанял двух людей, директора по овощам и, соответственно, этого менеджера по ивентам. Окей.

А в программистах ты ошибался? В программистах это вообще такая была интересная история. Тогда программисты, конечно, анимались гораздо проще, чем сейчас. Я помню, самый был интересный кейс, я нанял команду из четырех программистов за неделю сам, потратив немного времени.

А поскольку я сам был айтишником, я мог их оценить. И для меня это прямо была загадка. Я прихожу, общаясь с программистом, говорю, чувак, вот тебе две таблички, сделай, пожалуйста, простейший селект по этим табличкам, джойн и так далее, покажи мне это дело.

Я думаю, если ты с этим работаешь, знаешь, что это простейшая история. Проще просто не может быть ничего. Запрос в базу.

Да, запрос в базу, давай две таблички и селект с джойном. Все. Человек смотрит.

Зашибись. И ты пришел ко мне, устраив с программистом. Дверь там.

За всю историю только один человек смог мне прямо сходу сделать селект. Нет, я все понимаю, что ребята там струсуют. Там же есть inner join, outer join.

Да, ребята струсуют. Я такой злой начальник, сейчас его тестирую. Но, тем не менее, только один человек прошел у меня этот тест.

Остальных пришлось дотаскивать, доучивать и так далее. Окей. Смотри, у тебя в какой-то момент была компания Юнисофт, которую ты сделал.

Она получилась, по сути, на базе вот этого вендора. То есть, на базе компании, которая была вендором софта по документам оборотов. Или была какая-то другая история? То есть, там была скорее всего другая.

Мы плавно соединились, перешли на ДоксВижен. И мне еще очень повезло с партнером. То есть, я его смог увлечь этой историей, что вот, чувак, мы сейчас будем заниматься ДоксВиженом.

Смотри, какие средние чеки. Можешь заработать миллионы. Это был тот же партнер с овощами? Другой.

А с тем вы расстались? С тем расстались. Я его схантил из банка. А, вот у партнера на ДоксВижен ты схантил из банка.

Да. Хорошо. Так.

И, собственно, да. Ну, потому что Юнисофт, компания-то до сих пор существует на рынке, правильно? Да. Но ты уже с ней не связан.

Не совсем так. Сейчас расскажу. То есть, мы занимались автоматизацией документов оборотов электронного.

Нам с партнером, опять же, повезло. Мы продали первый большой контракт крупному банку. То есть, там прям было чуть ли не тысяча рабочих мест.

После этого мы начали автоматизировать администрацию Екатеринбурга. Это тоже была большая удача. Мы туда зашли.

И, в общем и целом, за 3-4-5 лет автоматизировали несколько тысяч рабочих мест. Вот прям. И там с этим был тоже факап, что мы вовремя не пошли на Москву.

Вот. То есть, у нас было ощущение, что нам… Звучит не очень. Не все ходят на Москву вовремя, я могу сказать так.

Что нам рынка хватит в Екатеринбурге. Думали, что вот, мы прекрасно здесь работаем. То есть, в пике у нас было 40 программистов.

Ну, как бы это… Представьте, что такое сейчас 40 программистов, да? Какой бюджет. Ну, у меня сейчас 30. Вот.

Ну, не все программисты, но 30 в разработке. Тем не менее. И случилась вот такая история, что у нас кончились клиенты в регионе.

Стала выручка падать. Ну, и партнер маленько перегорел. То есть, я думаю, что если бы мы вовремя сделали филиал в Москве и стали бы там искать клиентов, есть шанс, что сейчас все еще автоматизация документов бы у нас работала.

Угу. Ну, так в итоге… То есть, сейчас ты с этой компанией связан, вот сегодня. Ну, в смысле, ты как-то в нее входишь, как-то ее касаешься, или она сама по себе, ты сам по себе.

Или она не существует, потому что сайт-то есть, работает, там что-то можно даже заказать. А Unisoft, это вот, знаешь, вот такая торговая марка. То есть, следующим проектом после документа оборота стала типография.

То есть, вот мы плавно туда переходили, да? После этого мы немножко поиграли с неймингом, пытались там URL-карт сделать, там, U-карт и так далее. Но вот так получилось, что у нас уже много, не знаю, как Unisoft, и мы просто встали. Ну, окей, ладно, мы Unisoft Print, все, работаем дальше.

Да, то есть, сейчас вы, по сути, называете Unisoft Print, и это и есть вот та самая типография, которая входит в топ-3. Да-да-да. Я теперь восстановил какую-то картинку, да, потому что мне, ну, то есть, в моей голове, потому что Unisoft, это была компания, как раз вендор по документу оборота, как бы вот эта вся история.

А теперь, ну, я понял, да, просто решили имя не менять. А сколько там сейчас народу работает, если не секрет? Команда большая? Сейчас где-то работает 50 человек, иногда бывает в пике где-то доходит до 70 человек, ну, вот как-то так. Это как в пике? Ну, в сезон.

То есть, у нас есть некоторая сезонность, то есть, там может быть Новый год, 8 марта и так далее, и так далее. У нас в пике доходит до 70 человек. То есть, какие-то контрактные люди присоединяются, видимо, да? Или как, ну, в смысле, или вы набираете в штат, потом увольняете, или что это, как это происходит? Ну, мы нанимаем людей, говорят, ребята, у нас работа сезона, там, 3-6 месяцев.

После этого времени, если вы нам очень понравитесь, мы вас, может быть, оставим. Если нет, ну, без обид, ребята, расстаемся. Понятно.

Кто управляет этим бизнесом? Ну, ты же там не гендиришь? Я формально гендир, но сейчас управление на плечах вот у меня вот супруги и еще вот она. Еще одна управляемая? А, окей. Смотри, вот ты говоришь, у тебя три ключевых направления сейчас бизнеса.

Твое внимание больше всего где? Мое внимание сейчас в основном на запуске новых проектов. То есть, у нас и в рамках типографии тоже есть проекты, которые мы стартуем. И есть стартап-лаборатория.

Ну, опять же, вот практик бизнеса, вот медиахолдинг. То есть, если вот так вот по процентам поделить, то, может быть, процентов 30, моего внимания, на развитие юнисов принято. Затем где-то процентов, может быть, 20-30 на медиахолдинге.

Ну, и где-то вот остаток уходит на стартап-лабораторию. То есть, мы там делаем продукты. Вот один из проектов это Стандартум.

То есть, мы диапилим свою систему. Там же есть и система управления текущейся персоналом. Вот Стандартуме.

И, опять же, там еще есть система, которая противостоит выгоранию сотрудников. Ну, такая вот. А как она ему противостоит? То есть, смотри, вот представим человека, который хочет уволиться.

Ну, некий Вася, да? То есть, например, в январе ему Петя сказал, что он зарабатывает гораздо больше. И Васе стало обидно. Он сначала, может быть, сходил, поговорил с директором.

Тот ему там либо отказал, либо выслал, либо что-то еще. А, может быть, и не сходил. После этого идея вызревала, вызревала.

Он, например, в феврале начал мониторить какие-то вакансии. И начал общаться, ходить на собеседование. И в марте, в апреле он подал заявление.

И вот в марте, в апреле уже не так-то просто что-то сделать. Потому что человек уже все, у него есть софер. У него там, может быть, зарплата не старая.

Ну, он уже принял некоторые решения. Да, ярлыки расставил. Уже сложнее.

То есть, надо работать на упреждении. Да. И, может быть, знаешь, был такой продукт Дэвида Яна.

Aiva.ai Да, конечно. Вот. Мы делаем примерно то же самое, что и он.

За исключением, что мы пока не мониторим мессенджеры. То есть, мы делаем ежедневные или еженедельные микроопросы. Которые смотрят на лояльность сотрудника.

Смотрим, смотри, как она течет или не течет. И если видим, что что-то идет не так, поднимаем красные флажки и даем сигнал Ичару, чтобы он с ним поговорил. То есть, может быть, знаешь, что в больших компаниях, типа Контура, Яндекса, порой бывают психологи, которые прям ходят и в глазки заглядывают всем программистам.

Так, а что ты думаешь, у тебя все ли в порядке? Если у него возникает сомнение, он его на разговор вызывает. Вот. Иногда это возможно, иногда нет.

И у нас цель продукта, чтобы он дал сигнал Ичару, что вот у того-то сотрудника что-то течет. И он с ним поговорил, сказал, какой он молодец, дал ему грамоту, может быть, поднял зарплату на 10 процентов или на 20. И после этого сотрудник уже, может быть, еще на год останется.

То есть, вот такая вот превентивная система. Прикольно. И это получается, вот это в рамках стартап-студии вы делаете.

Да. Смотри, ну, окей, а что тебе из направлений, ну, есть любимое? Вот стартап-студия любимая твоя история? Нет, пожалуй, нет. Вообще вот медиахолдинг, это сейчас самая моя любимая история.

То есть, она пока такая весьма условно-доходная, хотя в ноль мы ее сводим, безусловно, что тоже уже неплохо. И начиналось все с чего? То есть, я, было время, стартовались в бизнес-клуб. Кстати, еще один стартап, который тоже закрыл, тоже о нем маленько позже мы можем поговорить.

То есть, сначала я вошел в управление одного из бизнес-клубов, то есть, где-то мы работали вместе года три, потом что-то пошло не так, я вышел, и через год этот клуб закрылся. Но мне это нравилось вообще, это было так круто. А что вы там делали в этом бизнес-клубе? То есть, мы там приглашали спикеров, я звал спикеров там, всех спикеров, которые к нам приходили, позвал фактически я. Мне нравилось их слушать, нравилось им вопросы задавать, нравилось, что все мне спасибо говорят, какой-то Леша молодец.

Тогда еще это было приятно. А сейчас не приятно? Сейчас тоже приятно, но понимаю, что ценность в этом весьма условная. Ну, судя по всему, и раз ты любишь получать награды, видимо, ты любишь одобрение внешнего.

Да-да-да, есть такое. Вы хотите бы нам поговорить? У меня жена психолог. Понимаю.

Поэтому я этим занимался, мне это нравилось. Потом я основал свой бизнес-клуб. Тоже где-то год-полтора занимался, и мне это надоело вообще.

То есть, мне не удалось начать зарабатывать на бизнес-клубе, это тоже некий факап. И вообще, вот опять-таки, я знаю крайне мало бизнес-клубов даже по России, которые прибыльные. Даже у очень уважаемых компаний, которые пытаются сделать свой бизнес-клуб, они работают, предположим, год-два-три, потом закрываются.

Почему? Потому что очень сложно сделать его прибыльным. И в России буквально один-два-три клуба есть, которые зарабатывают. Остальные все просто владельцы докладывают деньги в бизнес-клуб.

Вот тут интересно, потому что клубы сейчас... Ну, есть те, которые на слуху, есть, которые на слуху имеют странную репутацию, есть как бы вот... Когда ты говоришь «бизнес-клуб», что ты под этим подразумеваешь? Вообще, любой бизнес-клуб — это несколько составляющих. Первое и самое главное — это люди, конечно же. И чем круче там люди, чем качественнее, тем и круче бизнес-клуб.

Подожди, подожди. Бизнес-клуб как бизнес, как бизнес-модель — это что? А, как бизнес — это, во-первых, все равно это люди, потому что если люди не очень туда сильны, не пойдут. Предприниматели.

То есть должно быть качество людей, безусловно. Потому что есть клубы, где... Ну, я просто пришел на Нью-Йорк, и просто офигел, там, нумерологи, торологи, простите, сексологи, астрологи, что я здесь делаю, мама дорогая? Нет, кстати, сексологи бывают нормально, те, которые с психологией связаны, да. А вот нумерологи с торологами, ну... Безусловно, но когда они в череде, то я к ним тоже отношусь, что очень забавно.

Хотя, конечно, они люди очень уважаемые, стоят наравне с психологами, психотерапевтами, я согласен, сто процентов. И когда видишь, что там такие люди и нормальных от силы один-два человека, понимаешь, что тебе тут делать нечего. Да.

Поэтому, безусловно, люди, которые приходят на первые тесты в этом месяце или какие-то еще нитворкинги, если он там не увидел в себе подобных сильных, он уйдет. Конечно. Поэтому люди — это первое и самое главное, что там должно быть.

Так, то есть это как бы сбор правильного комьюнити. Да. Это первое.

Ну, а дальше все просто. То есть нужно давать ценность этим людям, как-то их развлекать. Там есть клубы, которые, например, ходят на lifestyle, которые ходят на яхтах, тоже дают ценность, да.

Есть люди, которые, предположим, ездят на снегоходах, есть, которые зазначены на бизнес, зовут спикеров и так далее, и так далее. То есть здесь очень важно давать людям ценность, чтобы они продляли свои абонементы, чтобы они ходили, им это нравилось, и продавать это за такую стоимость, чтобы у тебя сходилась экономика. То есть все просто.

То есть фактически это бизнес по развлечению людей. По развлечению и, может быть, обучению. Такой бизнес-тейминг, короче.

Да, бизнес-тейминг, совершенно верно. Потому что я понял довольно поздно, что эти все спикеры и так далее нужны в меньшей степени людям, чем, ты не поверишь, даже просто потешить свое чувство самолюбия, что вот они сходили в такое крутое место, и там очень круто, и там большой антураж. Это тоже важно.

То есть давать людям ощущение, что они элита. А есть какой-то бизнес-клуб, кстати, который ты считаешь классным? Я, безусловно, считаю, что клуб Рыбакова классный, шикарнейший. Возможно, только потому, что, может быть, это тоже у него проект именно такой для души.

Бизнес-клуб. Есть глубоко, как ты говоришь, с сомнительной репутацией и высоким чеком. Вот Атланты.

Тоже, я думаю, что клуб очень такой... Хотя я туда не ходил, но уверен, что там классно. Меня там знакомые ходят. Ну и больше не знаю никого, о ком есть какая-то у меня информация.

Прям такая проверенная. То есть, по сути, только два. Ты сейчас стартанул бы еще раз бизнес по бизнес-клубам? Стал бы делать такое? Слушай, очень тяжелый бизнес, очень.

То есть, фактически, это бизнес, связанный с ивентами. А любой бизнес, связанный с ивентами, может быть, общался с подобными компаниями, обучающими, там очень люди быстро выгорают. Вот там прям продажники меняются раз в полгода.

Потому что, особенно сейчас, чтобы человек свое тело куда-то физически принес, это должна быть очень веская причина. Ивентов много там, онлайн, оффлайн, платные, бесплатные. И даже сейчас, чтобы просто вызвать человека на бесплатное мероприятие, это стоит от тысячи до пяти тысяч рублей.

Понимаешь, да? Чтобы пригласить его. Чтобы он пришел и прослушал хотя бы половину мероприятия. Это стоит от тысячи до трех рублей.

А может быть, и дороже, если ты продаешь новостройки. То есть, прям люди должны этим гореть. И у меня есть такие знакомые, которые горят, и вроде бы даже у них там какая-то юника сводится.

Ну, наверное, да. Если как Игорь Рыбаков это делать для души, тогда... То есть, ты не пытаешься на этом деньги зарабатывать, а ты просто делаешь классную историю, в нее тратишь. Может быть, когда-то она начнет тебе что-то приносить, но она скорее там... Типа, просто делаешь, потому что прикольно.

А деньги и в другом месте у меня зарабатывают. Фокус не там, где руки фокусника, что называется. Да-да-да.

Смотри, мне что интересно стало. Знаешь как? О том, как предприниматель действует, как он принимает решения, с какой скоростью происходят изменения в компании. Ну, вот по моему опыту, можно иногда прямо, иногда косвенно следить даже по темпу речи предпринимателя.

Ты говоришь довольно быстро. Исходя из этого, я могу сделать предположение, что ты довольно быстро думаешь. Исходя из этого, я могу сделать предположение, что изменения, которые происходят у тебя в компании, тоже, в общем, должны идти с довольно большой скоростью.

Я прав? Здесь, да, отчасти. Но, опять-таки, у меня ведь есть команда, в том числе. То есть, и команда, она, скажем так, во-первых, выступает как фильтр моих некоторых идей.

То есть, у меня постоянно там громадею идей. Давайте туда, давайте сюда. Вот Алексей пришел опять, что-то сейчас будет там душнить.

Пошли туда, пошли сюда. Дай нам работать. Да, дай нам работать.

Я думаю, что когда я уезжаю в отпуск, они просто вздыхают. Думаю, слава тебе господи. Наконец-то уже больше идей не будет.

То есть, конечно, да, идей много. Но команда, она выступает и как демпфером неким, что если все идеи внедрять, то просто как того медвежонка разорвет просто на части. Поэтому, безусловно, идеи нужно внедрять не все, которые я генерю, а так, да, то есть, постоянно мне хочется бежать там на все четыре стороны, как в том фильме.

Ну, опять же, получается, что, смотри, если ты мыслишь быстро, то у тебя в команде тоже должны быть люди, которые, ну, мыслят хотя бы со схожей скоростью, потому что иначе ты просто не сможешь с ними работать. То есть, если у тебя будут люди, которые готовы внедрять одно изменение раз в полгода, то тогда ты их уволишь и наймешь других, которые будут внедрять пятьсот изменений за полгода. Ну, если так, я понимаю.

Но давай так, все-таки команда успевает двигаться в том темпе в целом, ты как сам оцениваешь? Или команды в разных бизнесах, в котором ты бы хотел, чтобы они двигались? Вообще, я считаю, что любой успех предприниматель остается тем, что он так или иначе подобрал хорошую команду. И мне в этом плане тоже сильно повезло, безусловно. То есть, то, что я могу спокойно команду оставить, и они могут нормально работать без меня, это прям вот везение.

Как и с партнером с тем, когда мы автоматизировали, так и в этом бизнесе. Это прям здорово. Но успевают или нет, тут же вопрос не в этом.

А может быть, и не надо так быстро внедрять. Нет, просто по твоим субъективным ощущениям. Ну, вот тебе как? Я думаю, все классно.

Все классно, они молодцы. И может быть, даже если бы внедряли быстрее, то, может быть, ни к чему хорошему это не привело бы. Потому что все-таки, смотри, есть я, есть команда, потом есть ребята, предположим, на рабочих местах.

То есть, это работяги. Надо понимать, что у них тоже склад специфический. И если их грузить какими-то вещами слишком часто, то может передоз возникнуть.

И для меня очень важно, если я что-то вожу, прямо убедить всю команду, что это важно, что это здорово, что это классно. И, безусловно, у многих людей есть сопротивление изменениям. И у меня в том числе.

И это, конечно, занимает какое-то время, но если я каждого убедил, до каждого донес, снял все какие-то вопросы, которые возникают, это может работать и без меня. А если я сказал, идем туда, ничего не знаю, об колено кого-нибудь, это, мне кажется, история работает, только если все плохо, и нужно принимать такие решения очень быстрые. Но если мы говорим про какое-то динамичное органичное развитие, на мой взгляд, гораздо лучше донести до всей команды, чтобы каждый боец на каждом месте знал, он бежит туда не просто так, а потому что.

И тогда вся команда работает как одно единое целое. Да, я тут, кстати, тоже могу поделиться. Директивный стиль управления, он хорош при разрешении кризисных ситуаций, когда капитан корабля раздает конкретные четкие указания, ты сюда, ты сюда, ты делаешь вот это, и так далее.

Но потом кризис проходит, и дальше, я встречал иногда предпринимателей, которые именно директивно управляют, то есть им пофиг, кто что думает, кто решил, вот я решил, и ты делаешь. Это часто будут успешные они, несмотря на что. Но это весьма специфический стиль управления, у тебя тогда и команда должна быть подобрана, которая, собственно, просто исполняет приказы, потому что ей сказали, как в армии.

Повторюсь, это работает только, когда предприниматель или тот, кто раздает эти указания, продолжает так делать. Как только ты такую команду пускаешь в режим, ребята, давайте мы все вместе достигнем классной цели, эти люди не понимают, что ты от них хочешь. Ты нам скажи, куда бежать, мы побежим.

Побегут классно, возможно. У меня тоже самая история. Мне нужно, чтобы команда разделяла нововведения, ценности, то, что я хочу, то, что мы хотим в целом, как партнеры.

Потому что тогда, если они разделяют, им достаточно просто указать направление, а что сделать, что делать, они сами знают. Конечно. И я точно так же выстраиваю, я и мы, я не один в управлении, мы выстраиваем как раз вот такую историю.

И я точно так же могу целый день сидеть на съёмках и периодически на что-то отвлекаться, но в целом я знаю, что всё работает. Не просто работает, а ещё и развивается. Потому что тут ещё важно, чтобы команда, которая остаётся беспредпринимательной на какое-то время, чтобы она развиваться продолжала.

Конечно. Бизнес продолжал развивать. То есть, есть гипотезы, есть эксперименты, есть какие-то проекты и так далее, и так далее.

Вот, окей. Давай, ты тут за кулисами тоже мне там немножечко рассказал историю про вашу эту самую, про недвижимость, про тему с недвижимостью, да, и про то, как вы, у вас как это, дебет с кредитом не сошёлся, если коротко. Да.

Вот, и вы там чуть не улетели в минуса. Расскажи, пожалуйста, про эту историю, там интересно можно раскопать. Да, то есть, я вот общаюсь с многими предпринимателями и знаю, что когда возникает что-то вот нехорошее, там в одну точку сходятся несколько негативных каких-то факторов.

И у нас случилось то же самое. Там была не только недвижимость, то есть, там по сути был некий инвестпроект. Соответственно, первый факап я не посчитал.

А что за инвестпроект? Можешь поделиться. Просто решили там какой-то сделать красивый офис, там какое-то помещение, и так далее, и так далее. И красиво отремонтировать, сделать так, чтобы всем было удобно.

Но как я принял решение? Я сказал, о, есть такой-то объект, а давайте, это же будет круто. Не посчитал ни роя, ничего. То есть, по сути, нужно было посчитать.

Так, вкладываю условно миллион рублей. И он вернётся там так-то, так-то, так-то через какое-то время, потому то. И вот хотя бы в Excel заработать все необходимые прибыли.

Надо самую моделечку простенькую собрать. Конечно, конечно, просто. А побежали, а побежали, зашибись.

Всё. То есть, мы стали этот инвестпроект реализовывать. В этот же момент там случилось некое изменение в структуре клиентов.

Опять-таки, мы за этим не следили. И там изменилась маржинальность. И очень сильно.

Ну, вот подожди. Здесь интересно немножко фактуру, если ты можешь. Ну, если там нет коммерческой тайны.

Давай так вот. Я пока не понимаю, что такое изменение клиентов. Ну, мне всё-таки хочется понять, что это был за инвестпроект.

Ты можешь чуть подробнее рассказать? Ну, то есть, что делали, куда засовывали деньги, и, соответственно, что это за клиенты, с которыми случились изменения? Или что это такое? Да, то есть, там, по сути, были помещения, которые мы хотели красиво отремонтировать, и в них красиво работать. А, то есть, себе офис. То есть, вы хотели сделать себе офис классный.

Офис производства и так далее, и так далее. Так. Здесь ключевое слово «красиво».

Это не всегда прибыльно. Есть разница. Ну, офис – это вообще история.

Это просто расход, который у тебя есть. Ты можешь классно решить делать, можешь не классно. Ты можешь просто типа четыре стены, стол, стул всем поставил, и компьютер, и работать.

Да, да, да. То есть, мы хотели сделать красиво, ничего не посчитали. А потом у нас один из ключевых клиентов изменил свою структуру заказов, и это привело к серьёзной… Это в бизнесе, с помощью которого вы финансировали вот это самое строительство офиса, да? И это привело к изменению серьёзной маржинальности.

Бизнеса. Бизнеса, серьёзные изменения. И третья история – то, что мы считали, вот, ПНЛ-ку с лагом где-то до полугода, а иногда и больше.

То есть, вы не понимали доходы, расходы, прибыль и беду, и тогда это вообще, типа, какая беда, да? Да, да, да. То есть, у меня было время, что мы крутые, мы классно зарабатываем, сейчас мы тут, ух, как развернёмся. А на чём вы зарабатывали основной источник денег? Это какой был бизнес? Типография.

А, это понятно. То есть, вы для типографии хотели офиса производства, да? Как бы новый снимать. Окей.

Ну, не снимать, видимо. Может, покупить. Я не знаю, что вы там делали.

Купить хотели? Да, да, да. А, то есть, хотели купить домик для своего производства. Если коротко.

Вот, вложить туда немножечко рублей. Понятно. При этом в типографском бизнесе стали случаться истории, когда клиенты стали менять с вами, ну, короче, у вас стали меняться взаимоотношения с клиентами, и изменился денежный поток.

Да, да, да. В меньшую сторону. В меньшую сторону, да.

Вот, так. Мы этого не знали, не понимали, не ощутили. И когда у меня бухгалтер где-то через полгода сказал, Алексей, у нас, вот тебе пенелька, у нас тут все не очень хорошо.

Я сначала не поверил. Как так? Мы же классные, мы крутые, мы замечательные. Не может быть, что-то у нас нехорошо.

После этого пошел к аудиторам, чтобы они перепроверили все. Оказалось, да, правда, все не очень хорошо. И в это время, ну, не то чтобы по краешку прошли, но там были некие проблемы с ликвидностью определенные.

Типографского бизнеса. Да, они, конечно, не такие, чтобы там деньги занимать приходилось и так далее. Я знаю людей, которые там занимают десятки миллионов и при этом чувствуют себя комфортно, но для меня тогда ситуация была некомфортная абсолютно.

Именно в это время я понял, что что-то идет не так, сходил в депрессию. Вот, теперь я знаю. А почему ты сходил в депрессию? Ну, если ты говоришь, что там совсем бы не упали, почему депрессия случилась? Ну, тогда у меня было некое предположение, что вот, если все идет вот так вот, например, да, ну, конечно еще вот не так, но уже где-то невелико.

Ну, и может вот случиться вот так. Ниже нуля пойдет, да? Да, да. И ты боялся, что ты потеряешь типографский бизнес? Да, конечно.

Вот, у тебя была опасность. А много там народу работало в этот момент? 50 человек. Ну, как бы, то есть, понятно, что ты чувствуешь ответственность свою за всех этих людей.

Ты же им должен 50 зарплат каждый месяц заплатить и так далее, налоги всякие. Еще есть клиенты, которые тебе денежки занесли, им надо что-то отгрузить теперь, да, сделать. Вот, понятно.

Ну, а нельзя было? Ну, и как вы выбрались? Выбрались очень просто. То есть, ну, сначала я там сходил в депрессию, там, да, там как-то потом из нее вышел. После этого мы избавились от непрофильных активов, которые нам не принесли бабок.

Немножко оптимализировались, снова переехали в другое помещение. И там уже все пошло опять-таки на лад, я бы сказал. А вы, вот то, что вы, вот этот домик, который вы хотели купить, вы его остановили, перестали покупать? Продали, продали.

А избавились от непрофильных активов? Расшифруй немножко. Это, оказывается, то самое помещение, просто мы его продали. Я понял.

А, то есть, подожди, вы его сначала купили, и потом стали в него вкладывать деньги в ремонт? Да. А потом, соответственно, ну, хорошо, в ноль вышли хотя бы? Ну, примерно, да, плюс-минус. Примерно, удалось отбиться, короче.

Но при этом, ну, понятно, окей. Какой вывод ты можешь из этого сделать? Выводов прям масса. То есть, урок был совершенно фантастический.

Первый, если начинаешь какой-то инвестпроект, посчитай рой. Зачем ты это делаешь? Может быть, просто нужно деньги в банк положить, и больше ничего не делать. Да, и заработаешь гораздо больше.

То есть, я этого не сделал. То есть, сумма была для меня тогда довольно значительная, и поэтому, если я вкладываю эту сумму, нужно заработать на ней, как минимум. Я этого не понимал.

То есть, первое, считаем рой. Второе, конечно же, нужно, чтобы у тебя пионерлика была хотя бы, не знаю, не онлайн, но хотя бы период закрыли, и все, тут же пионерлику смотришь. То есть, чтобы если какие-то проблемы есть, чтобы ты сразу их видел, эти проблемы.

Не через полгода, не через год, а сразу же. А вот расскажи, куда в этой пионерлике смотреть? Зачем она нужна? Я просто рассказываю про это, а теперь ты расскажи. Прибыль, конечно же.

То есть, маржу, прибыль, расходы. То есть, доходы склонны к уменьшению, расходы склонны к повышению. Поэтому, может быть, здесь такие случаи за ножницей.

И поэтому, если увидишь, что у тебя тенденция маржи к уменьшению, то надо бить тревогу заранее и что-то с этим делать. Или там расходы пухнут, например, то же самое. То есть, надо прямо смотреть.

Понятно, что в производстве смотреть пионерлику немножко сложнее, чем в услугах или в торговле, но это все равно нужно делать обязательно. И чем актуальнее и быстрее можешь посмотреть пионерлику, тем лучше. Ну, в идеале там все отчеты, пионерлику, кэшфлоу и баланс.

Слушай, ну, как бы у нас в практике то, что... Ну, смотри, как бы у нас есть софт, сам планфакт, плюс есть еще, там сейчас уже, наверняка, 17 финансистов, которые ведут с клиентами. То есть, они либо внедряют финучет, либо обучают. Короче, вот это вся история.

Плюс, естественно, мы выстраиваем у клиентов, которые с нами в таком ключе работают, методологию. Так вот, ну, то есть не просто инструменты им даем, типа, ведите как хотите. Нам важно, чтобы у людей это завелось методологически, как процессы в компании.

И, ну, как бы есть обязательные процедуры, когда, ну, те люди, которые в компании приняты решения, по крайней мере, про расходы, то есть, ну, либо топ-менеджмент, либо владелец, если он один или несколько, чтобы они в обязательном порядке раз в месяц смотрели, как минимум, кэшфлоу, а лучше кэшфлоу, пионерлику, баланс. Вот. И не просто смотрели, как баран на новые ворота, типа, ну, у меня там написано 3 миллиона рублей.

Например, да? Такие отчеты. Да, чтобы было понятно, что значит, что у меня там здесь вот эти расходы, вот столько денег, а были столько, так-то они повысились, так-то они понизились и так далее. И действительно, чтобы вовремя следить за трендами.

То есть, в принципе, там в ежедневном режиме или даже в еженедельном, что пионерлика, что кэшфлоу, что баланс смотреть не надо. Не надо, да. Ну, там их должен смотреть только тот, кто собирает данные для того, чтобы он сам себя проверял, как бы, что-то данные правильные.

А вот предприниматель раз в месяц в обязательном порядке должен смотреть. А раз в 3 месяца знаешь, что надо делать? Не знаю. Структуру расходов свою пересматривать.

То есть, ну, вот я как-то не устаю рассказывать всегда, что когда в компании принимаются решения об очередном расходе, в особенности, если он регулярный, то есть, например, ты берешь человека на зарплату или ты на бонусную программу какую-то, ну, то есть, типа, делаешь бонусную систему для, не знаю, менеджеров отдела продаж, допустим, да? Вот, или ты договариваешься с каким-то поставщиком на то, что он тебе сырье какое-то дает, да? Ну, что угодно. Или снимаешь помещение на определенных условиях. Очень часто эти решения делаются далеко не самым оптимальным образом.

Просто потому, что их надо в моменте принять. Вот у тебя сейчас есть человек, тебе надо нанять его на должность руководителя какого-нибудь звена твоего производства. Вот он стоит 100 рублей в месяц, допустим, да? И вот он сейчас есть, его нельзя не взять.

Или вот сейчас есть классный офис, нам надо его снять, потому что, короче, или вот поставщик под руку подвернулся. Когда спустя время ты смотришь на принятые когда-то раньше решения и думаешь, типа, блин, а давай мы с каким-то поставщиком с этим договоримся на скидочку пару процентов, потому что объем у него, оказывается, хорошее дело. То есть, когда мы с ним договаривались, объем был маленький, теперь у нас объемы выросли, ну, можно взять с него скидочку за объем.

И ты как бы здесь немножко подрезал расходов, здесь там с лендлордом каким договорился со своим, который у тебя задает офис в аренду. Побуду получил, это хорошо. Да, и на выходе у тебя чуть-чуть, ну, везде понемножку у тебя может реально сократиться расход, причем без вреда для компании, для бизнеса.

То есть не то, что ты взял, там, 10 человек уволил или 100, например, да? Вот у тебя расходов стало меньше. А кто тебе работает, потом будет все делать. Вот, и поэтому, в принципе, есть рекомендация, как бы, ну, во-первых, свою систему расходов надо где-то собирать, она должна быть в каком-то виде понятном, как бы, да, собственнику.

А во-вторых, раз квартал, хорошо бы ее пересматривать. Просто подвергать сомнению, не значит, что надо ее менять. Просто смотришь и такой, нам сюда надо столько денег тратить? Надо.

Ну, хорошо, все, не трогаем. А сюда надо? А сюда больше надо, оказывается. Мы можем больше, не знаю, в маркетинг, в рекламу засовывать.

Классно. А вот тут давай-ка мы немножко подрежем, что-то у нас бонусы поехали куда-то в космос, например, я, например, сори, я так много говорю, у нас же подкаст, а не просто интервью, да? Вот, то есть я, например, всегда вот, ну, как бы, смотри, вот есть отдел продаж, да? У тебя же тоже есть отдел продаж. Конечно.

Менеджеры по продажам — это всегда люди, которые работают на нефиксированной мотивации. У них всегда, они должны наохотить себе, значит, некоторое количество денег, да? Ну, чтобы зарплата, ну, в смысле, они наохотят их для компании, и за это получают свои бонусы, значит, в виде дохода. Вот, и ты же наверняка подтвердишь, что далеко не всегда с первого, или со второго, или с 25-го раза удается сделать, как бы, сбалансированную финансовую мотивацию для таких ребят.

Я скажу, что, скорее всего, не получается, и у многих компаний, которые с этим не работают, как раз вот бонус улетает в космос, и они потом не знают, что с этим делать. А вот у меня, как бы, выработалось за столько лет решение, которое мы, собственно, практикуем. Мы, как компания, всегда оставляем за собой право, с точки зрения, например, таких сотрудников на бонусах, не чаще, чем раз в квартал, корректировать бонусную систему.

То есть, почему не чаще, потому что если мы будем все время это делать, ну, как бы, люди постоянно, они тогда не знают, на что им опираться, ну, им нужно проработать какое-то время в системе, чтобы она устаканилась, да, чтобы они понимали, как они зарабатывают. Вот, но, как бы, мы всегда оставляем себе такой бэкдор, лазеечку, чтобы и договариваемся об этом с людьми, что, типа, ребята, да, вот мы имеем право раз в квартал скорректировать мотивацию, как раз для того, чтобы она не улетала в космос. Вот, ну, потому что, если у тебя сайлзы внезапно, ну, или другие сотрудники на бонусах начинают получать неадекватно много денег относительно рынка, это и их портит, они считаются звездами резко, да, это потом им создает проблемы, если они решат куда-нибудь уйти на другую работу, потому что им столько никто не заплатит.

То есть, в итоге, они сидят у тебя в заложниках, и, как бы, и ты сидишь у них в заложниках, и у тебя вопрос, зачем я плачу Васе 200 рублей, если рядом есть Петя, которому можно платить за примерно то же самое 150 или 100, например. Понимаю. Вот такая история, вот.

А это тоже касается твоей системы расходов. Потому что что такое прибыль? Прибыль, как бы, доход минус расход. Вот это, как бы, серединка, да, есть.

И ты чуть-чуть доходы, может быть, где-то подзадрал, чуть-чуть расходы подзадрал, у тебя прибыль может вырасти, не знаю, иногда в разы. Если она маленькая была, например, да. Такая тема.

В этом плане даже где-то читал, что если предприниматель, ты встал с утра и не думаешь о снижении расходов, ты не предприниматель. То есть нужно всегда думать о снижении расходов. Прям постоянно-постоянно-постоянно работать в этом направлении.

Я вот, например, предпочитаю скорее думать о повышении доходов. Мне даже больше интересно думать в эту сторону. То есть мне как бы не думать о том, как больше сэкономить, а думать о том, как больше зарабатывать.

Потому что тогда ты реально имеешь шансы внедрять что-то новое, как бы что-то придумывать. А расходы, их просто надо держать в адекватной норме. И время от времени подвергать сомнению.

Да, согласен. Ну вот как бы нормально. Уже не, можно порезать всем зарплаты.

Не, это... Но это же... Это не наш метод. Это же так не работает. У нас вот, кстати, да, сейчас это самое... В описании под этим видео будет ссылка на методичку.

Мы ее специально разработали. Она называется «16 способов сокращения расходов бизнеса». То есть когда у собственника возникает вообще задача, типа как сократить расходы, все обычно думают о чем? Типа зарплаты и бонусы порезать? И уволить 15% персонала.

Уволить, короче, 15% персонала. И, не знаю, на рекламу затраты убрать, а то же маркетинга задолбал все время. Да, вот.

Но это тоже возможные статьи сокращения расходов. Но их только три я сейчас пока назвал, три способа. А вот, говорю, у нас в методичке их 16.

Там до хрена чего можно просто вообще посмотреть, подумать и понять, а как у вас. Короче, обязательно скачивайте и просто используйте бесплатно. Кайф.

И тебе рекомендую. Обязательно почитаю, интересно. Нет, там прям классная пдф-ка, ее хоть распечатай и положи и так далее.

Но для того, чтобы анализировать систему расходов надо что? Надо правильно, чтобы эта система расходов где-то у тебя была. Не через годик, а прямо чтобы онлайн было. В идеале сейчас, да.

Слушай, ну на самом деле прикольно. А вот давай так. Самый большой какой-то болезненный факап, который у тебя в бизнесе происходил, ты уже про него рассказал? Или что-то есть у тебя в загашничке, что ты еще мог бы рассказать? Ну, самый большой факап был как раз связан с тем, что вот мы так вошли в небольшое пике, было тогда финансовое, да, и я как перфекционист, для меня это было прям невозможно, что это, как это я там, да, профакапился, да, это же не может быть такого там, потому что я там идеальный и так далее, и так далее.

Вот. И тогда было прям очень неприятно, очень неприятно. И здесь, опять же, выработал некую систему, как если вдруг у кого-то возникает подобная система, там, яма эмоциональной, там, что-то еще, то совет первый – это, конечно же, физика, включаем физику, то есть бегаем, там, не знаю, прыгаем, боксируем, все что угодно.

Зачем? Чтобы сбрасывать стресс, потому что если этого не будет, то есть в организме вырабатывается кортизол, его вырабатывается много, и его нужно как-то пережигать. Лучше способа пережигать, чем физуха, нету. То есть бегаем, прыгаем, плаваем, бьем, не знаю, по партнеру в спарринг бьем.

Не, ну лучше бить не в лицо, ладно. Да, бьем грушу в этом зале, то есть делаем такие вещи, это первое. Ну и, конечно, если там кто-то сам не справляется, ничуть не зазорно сходить к психотерапевту.

Абсолютно, это абсолютно нормальная история. Если у человека болит рука, то все идут к хирургу, но если у человека болит душа, то почему-то человек западло идти туда. Мы же стальные, мы же, ух, к ремень, не пойдем ни в коем случае.

Я что, псих? Да. Психолог. Конечно, психологу зачем? Вот.

Есть ситуации, когда не справляются, сходить не зазорно абсолютно. Второе. Ну и тоже мне сказал один очень умный человек как-то вот такую историю, что если, предположим, у тебя вот там черный лист, на нем прям полная жопа там, все плохо там, никакого просвета.

Вот, ты просто возьми, поставь белую точку, одну. Вот, сделай что-нибудь хорошее, себя порадуй как-нибудь, не знаю, сходи в кафе, что-то еще. Завтра поставь еще одну белую точку.

Понятно, при этом ситуацию решай. Не только вот точки белые ставь и так далее. Что-то делать надо.

Да, что-то придумал для того, чтобы ситуацию улучшить еще. Еще одна белая точка. И так регулярно каждый день по одной белой точке мы ставим, ставим, ставим.

То есть, сила маленьких шагов, и рано или поздно лист станет белым. Вот, если мы каждый день ставим хотя бы по одной белой точке. Главное, чтобы в этот момент рядом второй черный не прибавился.

Конечно, да, да. И третий потом за ним. Если вдруг понял, что ты в яме, первое, что нужно перестать копать в луже.

Да. То есть, о чем это? Люди пытаются брать другие кредиты, чтобы закрыть эти. Там потом проценты, потом берем еще кредиты и так далее, и так далее.

Это порочная практика, абсолютно, да. Да, то есть, первое, что нужно сделать, перестать копать в луже, если ты в яме, ни в коем случае. Вот, то есть, не брать кредиты, не перекрывать ничего.

И просто понять, остановиться, понять, что ты вот там, что-то случилось. И просто начинаем подниматься наверх. И где-то, знаешь, видел картинку, вот два человека, один на горе, поднялся на гору, второй выбрался из ямы.

И такое сравнение, что оба этих достижения, они достойные. То есть, ты поднялся на гору – здорово, ты выбрался из ямы – тоже здорово, тоже классно, ты молодец. И это по своей силе и динамике даже может быть лучше, чем подняться на гору.

Ну, да, в целом, в целом, да. Ну, слушай, ямы бывают у всех, горы бывают у всех, но с горы, как правило, приходится спускаться. Иногда не сильно, иногда как бы… Ну, в общем, там всякое бывает.

Вот. Про перестать копать 100% согласен. Тут главная проблема – это осознать, что ты в яме.

Ну, да. Потому что тут же, знаешь как, люди склонны заниматься самообманом. И признаться себе, что ты и сам зашел не туда, и там, компанию, возможно, не туда завел, это требует некоторого усилия, некоторого мужества в том числе.

Просто самому себе сказать, ребята, мы в жопе. И я, причина этой жопы, например, мои решения, которые я принимал полгода назад, год назад или неделю назад, вот нас к этому привели. Ну, и теперь надо отсюда выбираться.

Вот. Иногда приходится дергать стоп-кран и как бы сбрасывать объекты недвижимости или еще что-то делать. Ну, то есть, избавляться от балласта, который тебе генерирует больше проблем.

Ну, собственно, куда деваться-то? Такая жизнь, она так устроена. Слушай, Леш, вот скажи, ты считаешь себя счастливым человеком? О, счастье! Слушай, это одна из любимых моих тем. Я могу 4 часа говорить без перерыва.

У нас нет 4 часа. Я понимаю, да. Просто вот расскажу, что однажды мне удавалось держать внимание зала, предпринимателей, зубастых таких, серьезных, которым палец в рот не клади.

Я 4 часа говорил на эту тему про счастье без перерыва. И только под конец люди полезли в телефон. То есть, итак, погнали.

Ты сам вопрос задал. Я задал вопрос, но я задаю формат. Как это, если все же там... Мне интересен пока именно ответ на заданный вопрос.

Ты считаешь себя счастливым человеком? Что такое счастье? Ты себя считаешь счастливым человеком? Я, да. Я считаю себя счастливым человеком. Опять-таки, здесь надо оплестрить, что такое счастье.

Опять-таки, да. То, что для тебя является счастьем, неважно, что это. Ты счастлив? Да.

С тем, что у тебя есть? Да. А ты считаешь, что где-то в будущем ты можешь стать более счастливым, чем сейчас? Здесь как? Есть рабочее правило, которое срабатывает практически всегда. Первое.

Как бы не было плохо, всегда может быть еще хуже. Поэтому, если вдруг кто-то закопался в яму, знаешь, что называется, можно сходить в места, где людям еще более хреново. И это немножко так, ставить чуть-чуть голову на место.

Что, блин, чувак, у тебя еще не все плохо. Бывает хуже. Входи в приемную травматологию и посмотри, кто там сидит, да, и расслабься.

Да. То есть, как бы не было плохо, всегда может быть еще хуже. И это прям базовая история.

И понимание этого, оно позволяет, скажем так, не копать, не множить страдания. Хотя, опять же, непросто. И второе.

Как бы не было хорошо, всегда может быть еще лучше. Опять же, это вопрос эволюции. То есть, если ты эволюционируешь, то, конечно же, если все делаешь правильно, если там Всевышний к тебе благословен, то, конечно же, завтра может быть лучше, чем вчера.

Может быть, нет. Никто не обещает, что завтра будет лучше, чем вчера. Конечно.

В этом жизнь, как бы, она и весь кайф. Потому что, если знаешь, что будет завтра, то жизнь теряет краски, теряет свою прелесть. То есть, прелесть жизни только в том, что ты не знаешь, что будет завтра.

Если будешь знать, она потеряет свою прелесть. Понятно. Если бы тебя прямо сейчас в «Золотое яблоко» позвали идти директором, ты бы пошел? Слушай, я тоже порой думаю об этом.

Сейчас смотрю, какие они молодцы. А я тогда с этой лодки выпрыгнул. Думаю, правильно я поступил.

Но история не знает такого наклонения. Вероятно, я бы в эту лодку запрыгнул. Да, потому что, в принципе, у меня, скажем так, не было корпоративного опыта.

И хотя бы даже за этим. Просто посмотреть, что и как. Не знаю.

Скорее, да, чем нет. Но здесь, знаешь, как в анекдоте, как это в армии спрашивают. Уважаемый рядовой, а вы вообще пьете? Сначала скажите, это предложение или вопрос? Я отвечу на вопрос, пью ли я. Здесь то же самое.

Вот сегодня мы с тобой сидим, тебе звонят, говорят, Леша, приходи к нам, денег дадим. Все, будешь работать. Скорее, да, чем нет.

Еще немножко прибрать в бизнесе и посмотреть. Но опять-таки не факт, что я поработал бы там, предположим, полгода, год, мне бы снова сегодня наскучило. Я буквально вчера общался в нашем подкасте про активизацию с другими ребятами.

Они ушли из Альфа-банка, из Яндекса, чтобы основать свою, пусть и небольшую, но свой бизнес. Я им спросил, ребята, блин, вы же понимаете, что продакт – это, в принципе, мини-предприниматель, что в Корпе есть некая свобода, есть некие бонусы. И, скорее всего, и, возможно, ты будешь зарабатывать больше, а геморроя будет меньше, и ответственности тоже.

Он говорит, знаешь, Леша, вот смотри, я классный сотрудник, но завтра прилетает разнарядка, уволить 15% персонала. А они все хорошие. То есть понимаешь, что там плохих нет, и я думаю так, окей, я уволю там Васю, Петю, Машу, им объясню, но ведь так же могут и меня.

Вот завтра прилетает там что-то, или ты кому-то не понравился, что еще, и уволят, даже не посмотрят на безуслуги. А может, не уволят. И, по сути, ты ходишь постоянно под этим дамоклым мечом.

Я не знаю, я в Корпе не работал долго, поэтому не могу сказать, насколько это правда или нет, но я думаю, оптимизма это тоже, может быть, не добавляет. Я много работал в разных компаниях, и крупных, и не очень, и в российских, и в международных, и у меня такого страха никогда не было, что меня уволят, по сокращению типа штата. Страх, что меня уволят, потому что я что-то делаю не так, бывал в разные моменты, на разных позициях, на довольно высоких тоже.

Но не страх, что я попаду под сокращение. Это, возможно, конкретные люди, с которыми ты общался, у них такой страх есть, а в целом, не знаю, с другой стороны, блин, ты когда, знаешь, как это, ты когда становишься предпринимателем, ты, ну, ты тоже же это проходил, ты внезапно обнаруживаешь себя ответственным за каждый квадратный сантиметр того, чем ты теперь управляешь, даже если оно очень маленькое. Потому что, оказывается, и бухгалтерия сама себя не считает, и клиенты сами себя не находят, и производство само себя тоже не очень делает, и ты должен все это организовать, проконтролировать, потом как-то еще свести экономику, заплатить налоги, себе что-то оставить как бы, да? И, оказывается, ты должен заниматься всем этим сразу, по крайней мере, на старте, до тех пор, пока ты не отстроишь какую-то хотя бы маленькую системочку из этого.

Сто процентов, да. То есть, и в этом смысле, вот у меня, честно, не было ни одного примера, вот я не знаю лично ни одного примера человека, у которого реально бизнес получился бы, ну, не тот, который мама с папой подарили, да, или кто-то жене купил, а вот когда ты сам что-то начинаешь, чтобы он получился с первого, или даже со второго раза. Вот, как правило, первая компания, и вторая, и третья даже, которые ты делаешь, они все где-то сгорят потом в итоге.

И, наверное, где-то к пятому разу ты поймешь, что на самом деле надо делать. Вот, то есть, любому человеку, который начинает свой бизнес, нужно просто понимать, что, скорее всего, с первого раза не выйдет. Но только как это упорство и настойчивость, и вера, вот какая-то такая в результат, и просто, ну, знаешь, ты не можешь по-другому, ты не можешь, ты хочешь, вот тебе надо делать так, как ты считаешь правильным, и вот организовывать все пространство вокруг тебя.

Вот тогда это как бы, тогда шансы есть, короче, что у тебя что-то получится. Вот, то есть, не стопроцентный. Причем статистика ведь даже хуже, чем ты говоришь.

То есть, как это, британские ученые доказали, что только 95 процентов компании остается. То есть, по сути, каждая двадцатая. Вот, то есть, если ты какую-то попытку делаешь, то понимаешь, что статистика не на твоей стороне.

Математика бессердечная, да, математика бессердечная, и может быть, только каждая твоя двадцатая попытка будет успешной. И к этому нужно быть готовым. Конечно, не двадцатая, может быть, какой-то пятая, какой-то десятая, да, но статистика, вещь беспощадная все равно.

Ну, так и есть, совершенно верно. Я, на самом деле, раньше как-то особо об этом не думал. Ну, типа, ты просто делаешь и делаешь, делаешь и делаешь, и потом, ну, вот, ну, реально, я даже на подкасты приглашаю, ребят, ни у кого не получалось с первого раза.

Ну, вот серьезно, у всех какие-то вот эти вот, все что угодно возникает в процессе, и где-то вот с какой-то попытки чего-то начинает получаться. Но это, опять же, да, как эта ошибка выжившего, тоже, в общем, значит, как-то ориентироваться надо не на тех, у кого получилось, а на тех, у кого не получилось. Согласен, да.

При этом смотри, вот тоже есть такая интересная тезис, что удача, точнее, успех, он порой бывает случайен, правда бывает, то есть кому-то что-то проперло. Бывает. А ошибки, они системные.

То есть ошибки, они подсвечивают твои вот именно косяки. И даже бывает такое, что вот, ну как, смотришь, там какой-то выступает спикер, там и так далее, и так далее, а там знакомый, смотри, вот этот чувак, мне там торчит, там столько-то, столько-то малоне, какой он успешный, елки зеленые, как так, ну. Ты денег мне верни сначала, а потом рассказывай.

потом рассказывай, с большой целью, какой ты молодец. Вот. И так во многом, то есть смотришь на успешного человека, а потом с ним близко поговоришь, оказывается, у него столько было проблем, мама дорогая, он прошел через такое, я при этом смотрю на свои, через что я прошел, говорю, мам, я бы через это, я бы сейчас второй раз бы не стал.

Не знаю как, потому что вот, и многие знают только парадную сторону успеха, и никто не знает, что они заплатили за это. И даже более того, вот бизнес это, я много раз говорю, что это талант, это много работ и некое чудо. То есть если у какой-то команды получилось, это не значит то, что другая команда за углом делала то же самое, а может быть даже и больше, и у нее не получилось.

Бывает и такое. Там тысячи таких ребят бывает, то есть у одного из тысячи вышло, а остальные где-то там. Конечно, да, то есть там 100 команд пилят одно и то же, а получается у одной, у двух, у трех.

Почему получается, никто не знает, потому что есть элемент чуда всегда везде, в каждом бизнесе. Ну, тем не менее, опять-таки, чем больше ты работаешь, тем больше ты трудишься, тебе больше везет почему-то. Ну, если ты дошел до этого светлого, замечательного момента.

Кто-то не доходит. Ну, большинство не доходит на самом деле, по статистике, по статистике. Поэтому, а ты вообще считаешь, как ты думаешь, можно ли научиться предпринимательству, быть предпринимателем? Научиться можно? А вообще, на мой взгляд, предпринимательство, оно каким-то ореолом кружено, да, то есть, смотри, люди могут, предположим, научиться плавно серфе.

Кто знает, понимает, сколько раз приходится упасть, чтобы научиться стоять на волне, да. Люди могут изучить квантовую физику, вот. Ну, понимают, насколько это такая серьезная история.

Люди могут стать, там, мастером спорта, если у них задатки. А, то есть, и что нужно для этого? Нужно для этого, некие хотя бы базовые задатки, иметь желание, уметь проходить через стену, ну, там, через факапы, да. Да.

И просто наработать те самые 10 тысяч часов. Тогда, с какой-то степенью вероятности, ты станешь, там, не знаю, мастером спорта, научишься кататься на серфе, и так далее, и так далее. Что же происходит с предпринимателями? Аналогия.

То есть, представим себе бойцов ММА, которые, там, 20 лет тренируются, все, они уже селись в шрамах, да, там, уже нацисты переломаны, и так далее. И тут кто-то захотел стать предпринимателем. Он такой, я сейчас до ММА иду, то всех, то сейчас, вообще, такой, залетает на рынок, ему, иди сюда, дорогой, раз-раз ее выносят, да.

Но ведь именно это и происходит. Почему-то никто не считает, что нужно идти в ММА без опыта. Ну, таких психов мало, да, я думаю.

Никто не считает, что нужно, не знаю, заниматься, там, играть на фортепиано, не поучившись. Но почему-то, ну, не каждый, многие считают, что если он захотел стать предпринимателем, то для этого достаточно просто открыть свой бизнес и пойти. Ну, бред, да, вот так, если вдуматься в эту историю.

То есть, по-хорошему, лут, если я бы сейчас сделал, да, то есть, в идеале бы пойти, может, в Карпе, поучиться маленько там, да, то есть, в идеале, может быть, консалтера, посмотреть разные бизнесы, как они изнутри, какие у них ПНЛи, там, как они растут, и так далее, и так далее. Найти себе в идеале хорошего наставника, это по сути тренер, да, то есть, никто же не сомневается, что чтобы стать, например, чемпионом мира, нужен тренер. Кто знает хотя бы одного чемпиона без тренера? Но, тем не менее, предприниматели не ищут себе тренера.

Они считают, что я сам молодец, я сам с ним научусь, и учатся. Но при этом, происходит какой путь, то есть, он залетел туда, ему насовали там, он вылез там, на полусогнутых, вот, а если у него бойцовский характер, он туда еще раз залетает, ему снова, он так, что-то надо делать, а, поучиться надо, наверное, да, гениально все, то есть, он начинает учиться, чему-то учится, он уже там, у него блок ставить, умеет там, хуки делать, залетает снова, ему снова, вот, вот процесс происходит так, глупость, понятно, но именно это так происходит, и безумцу храбрых поем и песню. Но, я считаю, что нужно по-другому все-таки, нужно маленько поучиться, поработать под мастерьем, там, да, набраться опыта, найти хорошую нишу, потому что есть проклятие колбасного ларька, то есть, человек может быть прекрасный, может быть классный, делать бизнес, но он просто занимается колбасным ларьком, и он никогда не вырастет, а если ты потратил 5 лет, свое времени, чтобы вырастить колбасный ларек, его закрыть уже, ну, это как ребенка, да, вот, и так далее, и так далее.

Поэтому очень важно выбрать правильную нишу, наработать опыт, и только после этого бизнес открывать. Ну, а любой человек может стать предпринимателем, на твой взгляд? Я считаю, что этот человек, должен понимать, зачем он туда идет, потому что, может быть, заработать, просто денег, сейчас, с текущими зарплатами, в Корпе, ну, проще. То есть, просто заработать на жизнь, наверное, в Корпе сейчас проще.

Вот. То есть, надо понимать, зачем. Если ты, как писатель, не можешь не писать, что-то там постоянно чешется у тебя, и хочешь мир изменить.

Ну, ты вон, книгки пишешь. Да, вот тоже не понимаю, зачем я это делаю, вот уже по книге в год пишу. Вот.

Вот, я не могу не писать, да, вот, ну, есть такое. Что есть, то есть. То есть, он должен понимать, зачем это делает, должен быть готовым, что, скорее всего, будет куча проблем, а многие к этому не готовы.

Если бы я знал, что предстоит, я думаю, и ты бы тоже, да, 10 раз подумал, да, через что тебе пришлось пройти. Ну, есть много таких вещей в жизни, про которые ты, ты в них вписался, а потом, а потом, спустя время такой. да никогда, да, даже не ногой туда, да, то есть, быть готовым идти по этому пути, проходить через стены, вот, видеть цель, не видеть препятствий, и может быть, только может быть, ты дойдешь до своей цели, но в идеале, поговорить с предпринимателями, которые расскажут тебе про темную сторону предпринимательства, какие цены они заплатили, и понять, готов ли ты заплатить такую цену.

Ну, вот давай я, тут тоже выскажусь немножко в эту тему. У меня, наверное, чуть в стороне от, ну, То, как я об этом думаю, немножко в стороне стоит. Я думаю, что, во-первых, предпринимателем, наверное, может быть, не всякий, это все-таки модель мышления.

Причем модель мышления, ты не обязательно можешь быть как оформленный владелец какой-то компании или каких-то компаний, ты можешь быть всю жизнь наемным сотрудником, но у тебя есть предпринимательская модель мышления. Ты просто решаешь задачи и берешь на себя ответственность, и ты не останавливаешься перед преградами, которые у тебя возникают. Такие люди растут по карьерной лестнице иногда быстрее, чем многие и так далее.

Это нормальная тема. Другой вопрос, что, наверное, разного формата обучения, например, если про обучение поговорить, оно помогает быстрее раскрыть в тебе, собственно, тот потенциал, который в твоей модели мышления, в принципе, заложен. И избежать типичных косяков, которые ему стоят дорого.

И, возможно, каких-то косяков, не всех, всех ты все равно не избежишь, но ты хотя бы, может быть, будешь иметь какое-то представление, что они бывают. Типа, о, да, мне об этом рассказывали. А вот теперь у нас жопа, да.

Классно. Я читал об этом, да. Куда-то в налоги платить.

Ну, все равно потом расходили, да. Пока шишки не набьешь, так и все равно будет теория. Любая теория, она бесполезна, пока ты не столкнулся с ней на практике.

Дальше ты такой, а вот что это такое. Ну, то есть, я считаю, что научить любого... Наверное, так, любого человека можно научить каким-то механическим действием. Тебе купи, продай, посчитай.

Но не любой человек справится с кризисной ситуацией, когда нужно что угодно делать для того, что... Ну, типа, у тебя там пришел конкурент, демпингалун целый, и все, у тебя никто не покупает, а у него теперь покупают. И что ты будешь делать? И у тебя еще из 10 сотрудников пятеро уволилось, и перешло к этому конкуренту. И ты такой, все, все, конец.

Еще пока вспомнил, потом тоже расскажу, да. Давай, рассказывай, у нас то самое время. Тоже был интересный вкап, как ты сейчас сказал.

Было время одномоментно. Один из моих партнеров переманил тогда всю команду продажников к себе. То есть, представляешь ситуацию.

Человек-партнер такой. В смысле бывших партнеров. Да, бывшие.

А, вот на тот момент был бывшим. Так, хорошо. Дошел бы он, был бы здоров.

Долгих лет жизни. Долгих лет жизни, да. Вот, то есть, ситуация, да.

Ты приходишь там после новогодних праздников, у тебя прекрасное настроение, думаешь, сейчас поработаем. А в офисе никого. Я такой, а, в смысле? Звоню, так, ребята, вы что, вы где? А ты знаешь, мы вот перешли к твоему Ивану Ивановичу.

Типа, чувак, извини. Я говорю, так, подожди, а что вы не поговорили? Ну, вот, извини, как бы, иди нафиг, все, до свидания. А что, у тебя не оформлено не было? Я уже не помню точно, но даже это не мешает особо, в принципе.

Оформлено, не оформлено. Ну, понятно. Условно решили, мы у тебя сейчас уволимся, но там уже работаем.

Да. Пересягу принесли другому. Я такой, ё-моё, что делать, да? То есть, сейчас в моменте все продаваны ушли.

И я сейчас анализирую, то есть, вот, текущий бизнес я, может быть, во многом сделал из вредности, чтобы партнёру вот этому доказать, что я типа, ну, короче, сейчас на суде медвежат, да? То есть, и многие так. Я многие знаю, которые вот, то есть, я очень сильно расстроился, я разозлился. Ну, это кабзет, когда у тебя весь отдел встает и уходит.

Да, я был заряжен, и у меня прямо была цель, то есть, это не только была, знаешь, вот, цель, да, надо заработать миллион долларов там, да. Это будет круто, да, вот. Я и тебе.

Ну, понятно, к ногтю прижму. Да. И вот у меня было, я фигачу, фигачу просто потому, что я злой, и я хочу доказать.

И вот порой мотивация бывает такой, она бывает нелогичной абсолютно. У меня вот несколько знакомых, которые вот из-за этой же мотивации создавали крупные компании. Только потому, что их кто-то кинул.

И вот такая мотивация порой даже бывает интереснее и лучше, чем просто мотивация сделать бизнес. Так, подожди, а почему союзу-то ушли? Ну, то есть, подожди, просто, ну вот, наверное, можно к каким-то моим сотрудникам прийти и попытаться их переманить? Ну, это типа задача, а та ещё, ну, потому что, то есть, они должны у меня чувствовать себя настолько хреново, или там им должны предложить какие-то настолько условия, которые от моих отличаются, что вот ребята, ну, как бы, всем отделом принимают решение встать и выйти. Это, ну, это прецедент.

То есть, если такое случается, есть, как бы, возможно, это у тебя, там были какие-то проблемы с этими ребятами. Конечно, безусловно, то есть, это был мой косяк, сто процентов. Ну, я скажу так, обобщенно, то есть, иногда бывает такое, что люди обещают сотрудникам золотые горы, ну, а потом что-то идёт не так.

Ты им обещал золотые горы или пошёл там, обещали, а кроме денег их ничего не держало? А сколько это было, сколько человек? Где-то было четверо человек. Четыре человека, да? Да, четверо. Косяк, безусловно, мой, сто процентов, вот.

Но та компания на рынке долго не продержалась. А потом они что, пришли к тебе в ножки кланяться обратно? Нет, нет. Я бы и не стал бы, то есть, как это, ну, зачем? Человек, который не раз тебя кинул, ну, он второй скинет.

То есть, я бы их просто бы даже не рассматривал. Слушай, ну, Шара, ты меня прости, но вот это, знаешь, ты сейчас это рассказываешь. Я вспоминаю, недавно мем видел, типа, картинка, там сидит, значит, в больничном коридоре мама и ребёнок.

Ну, ребёнок, подросток весь там, значит, в этих зелёных волосах каких-то там и так далее, вот. И мама такая, типа, меня задолбало поведение моего сына. Я привела его к психиатру, но таблетки почему-то выписали мне.

Вот, да, то есть, ну, отстаньте, мамаша от ребёнка, как бы, займитесь собой. Вероятно, проблемы не в ребёнке, вот. Я согласен, Косяк точно мой.

То есть, я там много чего пустил, я не был с ними в контакте. То есть, я, может быть, где-то не дожал, где-то вот как-то. Но что делать? Ну, Косяк, да, признаю.

Сотрудникам нужна забота. Конечно, конечно. Вне зависимости от того, как бы, как ты там, ну, и реально нужна забота.

Ну, в нормальном смысле их не надо перенянчивать, но, как бы, они должны чувствовать, что они важны, что они делают что-то классное, что компания, в которой они работают, вообще что-то значимое собирается делать или делает, или вот такое. Ну, то есть, вот это, знаешь, вот эта история, есть такая, её некоторые воспринимают как полусектантская, типа, вот, миссия нашей компании, вот наши ценности. Сделать их счастливыми, да.

Вот это вот, вот это вот. И это кажется бредом до тех пор, пока у тебя человек 100 не работает, когда ты понимаешь, что тебе нужно что-то вокруг чего-то эти 100, или 200, или там, 500 человек можешь объединить. И ты не можешь их объединить в цели, просто мы заколачиваем бабки, и всё.

Это, как бы, людей не очень мотивирует. Значит, не только продавцы, это и производство, ну, что угодно, куча людей разных профессий. И вот какая-то такая идейная составляющая, она в какой-то момент становится за разом важной.

Ну, прям важной. Её надо доносить, и нужно напоминать, и, как бы, и сотрудники должны знать, что за них кто-то отпечатся. Согласен.

Более того, что пока ты можешь поговорить с каждым, там, с Машей, с Ваней и с Петей, да, и с каждым глазом посмотреть, это не надо, вот эту идею. Но как только у тебя сотрудников, как ты говоришь, 100 человек, ну, тогда да, ты уже не можешь, скажем, поговорить. Ты до всех не дойдёшь.

И тогда тебе уже нужна какая-то идеология. Тебе уже нужно вводить ценности, как-то общаться, как-то доносить и делегировать эти ценности через сам, либо через себя, либо через HR. Сто процентов согласен.

Главное, чтобы эти ценности ещё не были пустым звуком. Тоже важно. Это самое сложное.

Не просто мы, типа, мы, там, не знаю, чего-нибудь. А все такие, а как это чего-нибудь выражается в реальности? Ну, никак, просто мы чего-нибудь. Так не надо делать.

Надо декларировать то, что ты можешь реально поддержать на земле. Что называется. Вот.

Лёш, в завершение давай какое-нибудь одно пожелание тем предпринимателям, которые нас смотрят. Может быть, они сейчас находятся в какой-то кризисной ситуации. Им сейчас нужно какое-нибудь тёплое слово поддержки.

Скажи что-нибудь этим людям. В камеру? Можно в камеру, да. Лучше даже в камеру сказать.

Ребята. Ну, ребят, безусловно, у всех бывают кризисы. Я не знаю ни одного предпринимателя, который не проходил кризис.

А если у него их нет, то, скорее всего, он просто про них не говорит и не рассказывает никому. Такие тоже ситуации бывают. Вот.

Либо они какие-то уникальные. Очень может быть, что эта ситуация, она сама рассосётся и вы будете через 5 лет вспоминать об этом. За крошкой пива там посмеиваться.

Вот чё я тогда загонялся. Может быть, нет. Может быть, всё будет только хуже.

Никто не знает. Вот. Но, как сказал Сталлоне, жизнь это не о том, сколько ты можешь сделать ударов.

Она о том, сколько ты можешь вынести ударов и встать и продолжать двигаться вперёд. Поэтому, что бы ни случилось, сейчас тот самый пример, когда нужно проявить стойкость. Первое – это подтянуть физику, как я и говорил.

То есть, бег, бокс, всё, что угодно. То есть, первое – это физика. Второе – это… Химия.

Не, химию не надо. Хотя, если вам пропишет психотерапевт, то тоже иногда почему бы и нет. Вот.

Может быть, КПТ тоже работающая история есть, когда вы можете сами помогать каким-то образом. Когнитивно-когнитивная психология. Ну, в любом случае, раз уж если это случилось, то подводной лодке деваться некуда.

Просто бежим вперёд, сражаемся, как-то выплываем. Ставим маленькую точку на листочек. Да, ставим маленькую точку на листочек, выплываем.

Гарантий никто не даёт, что будет лучше, может быть, и хуже. Никто не знает. Но здесь, как говорит Тайсон, что если вы опустите руки, лучше точно не станет.

Поэтому не опускайте руки. Продолжайте сражаться. И, может быть, вам повезёт.

На этой замечательной ноте предлагаю закруглиться. Лёш, спасибо большое, что пришёл. Рад был с тобой поболтать.

Спасибо, что пригласил. Мне было очень приятно. Взаимно.

Вот. И, собственно, с вами был Алексей Боев, сооснователь компании Планфакт. Спасибо большое, что досмотрели это видео до конца.

Обязательно поставьте лайк видео. Обязательно подпишитесь на наш канал. Мы с вами с удовольствием будем встречаться несколько раз в месяц, когда ко мне приходят новые герои с новыми темами.

И очень прошу, напишите комментарии о том, что вообще думаете, собственно, об этой теме, о нашем подкасте, о нашем сегодняшнем замечательном герое Алексее. Поделитесь своими эмоциями, своими ощущениями. Поделитесь случаями из вашей практики, из вашего бизнеса или просто из жизни.

Не переключайтесь. До встречи в следующих выпусках. Не, а реально я понял, что у меня книжки твои пролежали всю дорогу.

Мы с тобой так увлеченно поболтали, а я их даже не открыл. Дай я посмотрю. Ты еще, кстати, подпишешь, да, потом? Да, с удовольствием.

Сейчас, так, это раз. Так, даже мне вот это интересно. Смотри, вот сто героев.

А ты со всеми общался с этими героями бизнеса? Со всеми, да. То есть, ты с каждым знаком? Конечно. То есть, если мне надо будет познакомиться с кем-то, я могу тебя познакомить? Да, да, можно договориться.

Договоримся за деньги, да? Да, то есть, там прямо многие предприниматели, многие из Forbes, причем из глобального. Я просто вижу здесь имена и фамилии ребят некоторых, с которыми я лично знаком. Классно, прям прикольно.

Ну, это прям кайф. Слушай, я с удовольствием полистаю, да? Есть с Рыбаковым. Мне же не надо возвращать тебе коньячков? Конечно, конечно.

Рыбаков есть, Овчинников. То есть, есть с Нелли Тресси в аудио. То есть, если что, даже можно в таком формате послушать.

Класс. Ну, и как говорят, что ничего подобного я не знаю, что кто-то сделал в России, даже в мире. И когда я эту работу сделал, я понял, почему никто ничего подобного не делал.

Почему? Это дикий геморрой вообще. Ну, это да. Поговорить с таким приличным предпринимателем.

Кайф вообще. Слушай, ну, да. Ну, тебя так прям много, плотненько, плотненько.

Оглавление есть в конце, да, тоже можно посмотреть. А эту книжку можно где-то добыть? Да. Азон Вайлдерис, Ли Тресс, ПДФ, аудио, пожалуйста.

Ну, а вторая как раз вот книга. Еще пару фамилий нашел, да. Она вот буквально вышла в том месяце.

Кайф. Так. Ну, и опять же, эта история такая, знаешь, она тоже и в английское.

То есть, я когда читаю книги, у меня пора бывает такое, блин, я всю книгу прочитал, и вот там только зерно одно на одной странице. Ну, зачем вы, ребята, воды столько налили, зачем? И у меня была цель взять опыт всех предпринимателей, отжать его, да, отжать прям хорошенько, и только суть. И получилось, многие говорят, что книгу читать запоем невозможно.

То есть, ты прочитал историю, подумал, переварил, потом в следующий день еще одну историю читаешь. Бизнес-баня – это не просто книга, это источник вдохновения, незаменимый помощник для тех, кто стремится к большему в своем бизнесе. И книга собрала истории уникальных людей, достигших вершин успеха и их ошибки и достижений.

То есть, вот эта история – это просто короткие заметки про людей, что-то они говорят, прямая речь и так далее. А вот это что? А это то же самое, только это, скажем так, предприниматели одного из бизнес-клубов. А, я понял.

Такого тоже, опять же, никто не делал. То есть, никто не издавал книгу про бизнес-клуб. Прикольно.

Именно участников. И тоже ты с каждым из них лично пообщался, да? Класс. В общем, ребята, хотите побольше узнать, как у каких предпринимателей дела, что они думают, и вообще там какой-то такой сборник собрать? Вот две книжечки.

А Зона Уайлдберриса сейчас бесплатная интеграция, денег за это не берем. В смысле, мы за это. А я их очень внимательно почитаю.

Спасибо большое. Спасибо за приглашение.

Тема перенесена
 

Эта тема была перенесена из раздела Комната совещаний.

Перенес: Admin. Держитесь и всего вам доброго.