[Бизнес: успех или провал] #3. Как мы облажались в БИЗНЕСЕ на кофейне? / ОШИБКИ в бизнесе, которые ПРИВОДЯТ к провалу!

[Admin]

#3. Как мы облажались в БИЗНЕСЕ на кофейне? / ОШИБКИ в бизнесе, которые ПРИВОДЯТ к провалу!

Важный дисклеймер, я херовый оперативный управляющий. Кофейный бизнес на удаленке. Да-да-да, кофейный бизнес на удаленке.

Нормальная тема. Айтишники учите сейчас вот тут. И вот спасибо практике на заводе.

Я сразу понял, что никогда в жизни я туда не пойду. Она нас там косанула всех, всех в нашей отрасли точно. Я продал машину, чтобы платить зарплату.

Мы привезли туда павильон. Через час мне звонят, говорят, надо убрать. Ну в смысле? Мы построили точку.

Ну куда я ее сейчас уберу? Я говорю, мы сейчас с вами садимся и делим бизнес. Я ухожу, я больше так не буду работать. Три барана встретились как бы.

Два с одной стороны, один с другой. Либо помирать, либо идите все в задницу. Я сейчас буду тут разбираться.

И этого хватило на одну кофейню? Этого хватило на одну кофейню. Могло бы хватить на большее количество, сразу скажу. Всем привет.

С вами Алексей Боев. Я сооснователь компании PlanFact. Это инструмент для финансово-управленческого учета в бизнесе.

Микробизнесе, малом, среднем. Короче, если вам надо считать деньги, приходите к нам. Это подкаст о факапах в бизнесе.

Я напомню, что факап, это такое специальное слово, которое называется ситуация, когда что-то пошло не так. Может быть, очень сильно пошло не так. Может быть, совсем все пошло не так.

Вот о таких внештатных ситуациях, о том, как предприниматели их переживают. Что происходило до, что происходит после, что в процессе. Мы поговорим.

С нами сегодня Дмитрий Седухин, владелец сети кофеин Хюгишное в городе Самара. Дим, давай в целом, как бы перед тем, как вообще говорить о тех самых факапах. Расскажи, пожалуйста, о себе.

В принципе, чем ты сейчас занимаешься. И потом немножко в прошлом твоем покопаемся. Потому что интересно понять, как ты к этому пришел.

Ну, а потом поговорим уже про это все. Ну, собственно, да. Привет, Леша.

Всем привет. Ты правильно меня идентифицировал сегодня. Я действительно владелец сети кофеин.

Кофеин не в Самаре находится. Я живу в Москве. То есть можно предположить, что я тот, который смог, знаешь, управлять бизнесом дистанционно.

Кофейный бизнес на удаленке. Да, да, да. Нормальный бизнес на удаленке.

Нормальный бизнес на удаленке. Айтишники учите сейчас вот тут. Ну, на самом деле, конечно, это такая, знаешь, была проделана хорошая тяжелая работа, чтобы это получалось.

Ну, да и на самом деле я летаю каждый месяц в Самару. Поэтому нельзя сказать, что я там на 100% сильно удаленщик. Но мне 32 года.

Я женат. Живу в Москве. Люблю винил.

Люблю вино. Люблю хорошую жизнь. И люблю кофе, собственно.

Вот. Я, кстати, кофе тоже обожаю. Вообще прям.

Ну, то есть день без кофе не бывает практически, наверное. Наш человек. Поэтому да, да.

Я вот в Самаре ни разу не был. Буду в Самаре. Обязательно надо будет зайти.

И не просто зайти. Вот я тебя там если в тот момент там будешь, скажешь мне вот куда прийти у тебя и что купить. Сейчас у нас сегодняшний момент.

Есть ты. Мы с тобой сидим, разговариваем. Вот в целом относительно себя, своей жизни, своего бизнеса.

Ты сейчас доволен? Как ты себя чувствуешь, короче, расскажи. Слушай, ну, знаешь, такой, да, философский вопрос сразу. Мне кажется, нельзя быть всегда полностью довольным тем, что тебя там окружает, что есть, да, у тебя, ну, мое такое субъективное мнение.

И, наверное, в этом как бы и кроется драйвер для дальнейшего роста. Вот. Поэтому, ну как, я, конечно же, доволен там какими-то условно моментами, которые там получились, которые не получились, кстати, да, вот о чем мы сегодня будем говорить.

Но, конечно, безусловно, мне хочется идти дальше и я иду. То есть как предприниматель иду и как человек тоже, да, там у меня есть еще куча планов. Но, знаешь, есть такая фраза.

Хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах. Поэтому не будем. Про планы мы не будем.

Да, про планы. Нет, ну, мы можем это затронуть. Да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, да, так, а, получается, ты работал в банке три года.

За последние, примерно, полтора года твоей работы поочерёдно выстроили, открывали кофейни в Самаре, соответственно, к моменту твоего выхода из банка уже три кофейни у вас работали. Да, уже было три кофейни. А, вот, и ну ты был, я так понимаю, не один, у тебя были партнёры.

Абсолютно, да. Вот, сейчас, подожди, сейчас, да, ещё поговорим про партнёров. Насколько я знаю банковскую сферу, она очень зарегулирована, зарегламентирована и довольно жёсткие там процессы.

Ну, я не знаю, как в B2B с корпоративными клиентами, по крайней мере, всё, что касается B2C, т.е. физиков, там просто всё по полкам разложено. Банк, видимо, иначе просто не сможет работать, функционировать. И, возможно, если у тебя уже зрело вот это предпринимательское зерно внутри, ты, как это знаешь, становишься дивергент короче в системе, т.е. система чувствует, что ты уже не очень в неё вписываешься, но всё ещё вписываешься, ну потому что здесь другое качество, ты умеешь вписываться.

Ну да. Вот. Так и есть.

Т.е. другой человек, у которого такого качества поменьше, он быстрее бы его система выдавила, просто делая свои котень, а ты вроде молодец, успеваешь. Ну понятно, т.е. как бы ты не то что рубанул с плеча, а ты сделал, как часто рекомендуют, вы сначала что-нибудь начните, потом у вас что-нибудь потихонечку получится, и когда вы поймёте, что вот уже вроде как можно, вот тогда и можно. Ну да, но это было прям супер неосознанно, т.е. не так, что у меня была цель сделать, чтобы уйти условно.

Это тебе сколько лет было? 24, наверное, по-моему, 25 исполнялось, да. Почему кофе, Дим? На самом деле спонтанно, честно говоря, т.е. я как бы не бористо, ну понятно, я банкский клерк тогда, мы короче с парнями собрались и вот тоже задали себе вопрос, что у вас надо что-то делать, только уже более серьёзно, да. А что за парни, кстати, если секрет? Да это не секрет, это как бы мои экс-партнёры, да, мы вместе работали все, втроём, мы вместе работали в банке в одном отделе, да, т.е. это вот такая вот у нас была.

Т.е. вы ватагой ушли? Нет, ушёл только я, да, парни до сих пор продолжают работать, ну там один в этом же банке, другой в другом. Ага, т.е. чисто предпринимательскую карьеру получается только ты устроил? Ну, прям чисто предпринимательскую я, да, т.е. без как бы бэк-офиса такая, бэкграунда. Так, т.е. у тебя были, значит, коллеги в банке, с которыми вы решили вот замутить кофейник, причём по себе три точки это прям, ну это не одна, давай так говорить, а шесть это даже не три, это даже не три, да.

Но почему кофе ещё раз, просто? Мы ездили по городу, мы хотели открыть автомойку изначально, ездили по городу, искали место под автомойку и пока мы ездили, мы задали, просто мы катаемся, знаешь, останавливаемся, берём кофеечек попить. Катаемся, катаемся, останавливаемся, берём кофеечек попить и потом ни разу машину не помыли, но кофе выпили раз в пять. Ну, тебе того, да, ну, примерно, и я уж не помню, то ли я, то ли там мой товарищ, вот с кем мы катались, он говорит, слушайте, чё-то как будто херня какая-то, мы, говорит, три раза уже, по 300 рублей уже потратили с вами каждый на кофе, может быть, нам как бы не мойкой заняться, а кофе, и мы такие, о, прикольно, наверное, да, и о кофе я любил тогда пить, но я ещё пил такой, знаешь, как бы… Дешманский.

Ну, не дешманский, но типа вот у меня был, я уже три в одном не пил, но ещё и… Я так люблю вот это мак-кофе, короче. Ну, и пищепакеты тоже классно заварить, сосиску сюда кинуть, это же идеальная еда, вообще пища богов просто. Но редко.

Но редко, да. Поэтому, короче, мы ездили, ездили, остановились около кофейни, где мы брали кофе. Важно понимать, что у нас формат кофе с собой, то есть у нас не кофейни с посадкой, у нас формат больше с собой.

Это сейчас вот тоже, да? Или был тогда? Тогда это прям вот изначально мы… Ну, как бы тогда у нас не было ничего, тогда у нас была только идея что-то сделать, да? То есть мы начали, да, мы из формата кофе с собой. А почему без посадки? Не хотелось заморачиваться, вот чтобы это вот… Дешевле, раз. Во-вторых, просто это была вот кофейни-кофе с собой, куда мы остановились, и у которых, у их сотрудника, которого мы расспросили о выручке, и она нам всю слила эту информацию, понимаешь? А-а-а, то есть мы сразу в шпионаж как бы промышленники.

Ну, не то чтобы в промшпионаж, мы просто ее спросили, она все сама рассказала, понимаешь, что как бы трудно стоять перед двумя прекрасными молодыми людьми, которые умеют разговаривать и улыбаться, вот. Соответственно, и как бы мы такие, о, прикольно, мы ездим по городу, значит, надо по городу еще таких же точек понаоткрывать, стоит это, ну, визуально, как минимум, да, мы там оценили, что это стоит, скорее всего, не так дорого, как, например, открыть что-то другое, потому что денег, ну, там, не вот тебе было много, да, и типа, и все, да, как бы давайте пробовать, ну, то есть это вот было решение супер вот такое, и там, через две недели, по-моему, мы уже заказали первый павильон. Слушай, а вы на свои открывали или на свои, то есть какие накопления были? Да, мы открывали на свои.

Ну, у меня был Friends Fools Family, я взял у бабушки в долг, она мне, да, спасибо ей огромное, она меня поддержала, а у ребят, не знаю, ну, наверное, свои, они потому что постарше, дольше работали, зарплаты у них там посерьезнее были, чем у меня. Короче, Friends Fools Family плюс твои партнеры тоже вложились. Ну, да, мы все вложились.

А если не секрет, порядок вложений на карточек? Не секрет, это было по 300 тысяч каждый вложил, то есть 900 тысяч мы саккумулировали. И этого хватило на одну кофейню? И этого хватило на одну кофейню, могло бы хватить на большее количество, сразу тебе скажу. Во, это уже ты человек с опытом как-то, да, вот сейчас, подожди, сейчас.

Не, ну, сейчас не хватит даже на одну десятую. Сейчас совет от бывалого будет, ну, это было, типа, сколько, 8 лет назад? 16-й год это был, да, первый точек. Ну, вот, да, да, да, и вот, смотри, тогда по 300, то есть, условно, миллиона хватило на одну точку.

Точка – это павильон? Это павильон полтора на полтора в виде кофейного стакана такой вот, знаешь. А, я понял, и там внутри сидит... И там внутри сидит бедолага. Да, да, бедолага, он еще проветривался.

Нет, тогда это, нет, ну, тут, да, дверь открывается, слава богу, окошко тоже. Ну, кондер, какой кондер, ты чего, кондер полточки стоит. Ну, вентилятор там.

Ну, вентилятор, да. Стоит, гудит. Понятно, а только кофе там или плюшки не было? Вообще, расскажи немножко про концепцию вот заведения, была ли она? Да, тогда, конечно, мы даже слова такого не знали, типа, концепции заведения.

У нас была идея, знаешь, и нам помог ее реализовать там дизайнер-студент за 1500 рублей бизнес-ланч. Да, это нормальная идея. Да, это классно, обращайтесь все к студенту, ну, правда.

В общем, концепции, конечно, не было. Была идея, типа, наслаждайся кофе, наслаждайся городом, и нейминг Enjoy у нас был такой. И логотип, да, такой, знаешь, Enjoy, и там одна из букв в виде кофейного зерна.

И я, знаешь, так оцениваю, что глобально, глобально мы сделали прикольный концепт, вообще не понимая, как бы, то есть, что такое концепция, не понимая, что такое маркетинг. Потому что я вообще тогда даже, ну, я знал это слово, конечно, но там у меня предмет даже в универе такой был, но как бы я вообще тогда не понимал, что это такое. Интуитивно родилась реально прикольная концепция.

Если бы мы ее допилили, наверное, чуть до ума довели, она бы могла занять какую-то нишу. И вот даже, например, в Москве я сейчас смотрю, она бы супер вписалась вот в эти, знаешь, переходы в подземные станции метро, и вот как бы, типа, ты пришел, взял. А что тебе мешает? Ты же ведешь бизнес на удаленке.

Да не, я не хочу больше. Ну, типа, вот такого формата не хочу, я, да. Я понял, но, а если кто-нибудь к тебе придет, скажет, это сам Дима, давай, я сделаю, а ты денег дай, а я вот.

Ну, может быть. Может быть? Имейте в виду, друзья. Мало ли вдруг.

Плюс экспертиза еще. Окей, да, можно там как-то рассмотреть. Супер.

Смотри, когда люди начинают бизнес, ну, у кого-то есть свои сбережения, у кого-то нет своих сбережений. У тебя были там, у тебя у партнеров, ну, вот вы как-то скинулись. Я думаю, что сейчас, наверное, нужно, ну, типа, x3 относительно там.

Ну, да. Ну, вот мы сейчас открываем новую точку. У нас, правда, немножко по-другому все, естественно.

То есть, тоже павильоны, но сильно другие. То есть, сейчас чисто павильон сделать стоит полтора миллиона. Ну, плюс купить в него там всякое.

Ну, плюс оборудование, да. Ну, в два ты уложишься, ладно, может, не полтора, ну, короче, где-то два. Вот, ну, то есть, сейчас вот как бы с высоты твоего опыта 2 миллиона, это условно открыть киоск, точка кофе без посадки.

Без посадки, да. С арендной кофемашиной, то есть, не покупая даже свою. А, даже так.

Смотри, когда свои деньги вкладываешь, там понятно, как бы, а если, ну, не у всех есть свои, вот как ты считаешь, такой бизнес вообще такого формата в кредит имеет смысл открыть? Ну, я сейчас так и открываю. То есть, я сейчас развиваюсь на, ну, часть, конечно, на какую-то накопленную свою прибыль, да, безусловно, но часть мы развиваемся на кредитные средства, и, как бы, в целом для меня это ок. Я понимаю принципы, знаешь, кредитования, платности, возвратности и срочности, и они как-то так это, почему бы и да, как говорится, когда у тебя есть эта возможность.

Не, ну, когда ты открываешь, условно, там, третью, четвертую, пятую точку, ты уже понимаешь, как примерно будут строены процессы, понимаешь, с чем надо угадать, как бы сколько стоит, как сделать максимально эффективно и дешево, на самом деле, ну, исходя из адекватности. То есть, я не говорю, что дешмански надо делать, я имею в виду, что… Ну, да, я понимаю, что ты имеешь в виду. Если ты знаешь, что продавец стоит X рублей, ты не будешь платить ему X процентов, как человек, который не знает, условно, да, там, баристы, условно.

Вот, я про это. Или там, умение с поставщиками договариваться так, чтобы тебе цены хорошие давали. Не всем дают хорошие цены, да, и так далее.

Ну, то есть, как бы ты, короче… Ты мне ещё говорил, как… Первое, смотри, вот есть вот, ну, у меня вот есть личный сейчас пример. Вот человек в моём близком окружении тоже думает открыть кофейник. Ну, там, в Подмосковье, условно, да.

Вот такой, как это, минутка обучения. Что надо знать, чтобы вообще-то, ну, если ты берёшь кредитные деньги, и не имея опыта в этом, идёшь открывать кофейник. Давай так, мастер-класс маленький.

Да, давай немножко расширим, наверное, тут вопрос больше не про кофейник, а в целом. Ты идёшь что-то открывать и берёшь кредитные средства. Да.

Потому что какая разница, хоть кофейник, хоть там, я не знаю… Принцип не меняется. Моё мнение, субъективное, опять же, да, я не эксперт, но мне кажется, не надо, как бы, надо понимать, что деньги надо возвращать. Это самое важное.

Берёшь тяжи на время, да, даёшь свои навсегда. Да, да, даёшь свои навсегда. Ну, правда, это так, потому что многие об этом, мне кажется, не задумываются.

Второй момент, надо просто не угорать сильно, и не брать слишком неприподъёмную сумму. Ну, то есть, представьте ситуацию, что у вас, как бы, не полетело. Бизнеса нет, а долг есть, и его, как бы, нужно возвращать.

То есть, соответственно, нужно ответить себе честно, я смогу этот долг обслужить и вернуть эти деньги? Если вдруг всё сгорит. Если вдруг всё сгорит, да. И как я смогу это сделать? То есть, если у вас хотя бы есть какие-то понимания, условно, ну, типа, я не знаю, ну, вот сейчас к родителям не буду обращаться, потому что я какой-то самодостаточный, но в целом, если что-то, они родителям помогут.

Или если человек постарше, например, ну, у меня есть друзья, которые меня выручат, если жопа какая-то будет. Ну, короче, бэкап нужен, какой-то вариант предельный, да? Да, немножечко вот эту соломочку, да. И всё-таки надо, наверное, я вот, знаешь, думаю, считать, тут ты, как бы, я думаю, более специалист, чем я, тут посчитать экономику вообще.

У тебя даже вот в твоём, в твоей финмодели как бы есть деньги, которые тебе помогут этот кредит отдать или нет? То есть, вот как-то так. Даже в такая финмодель, знаешь, там, условно, на коленочки рассчитанная. Ну, да, три строчки в Excel.

Это на самом деле действительно так. Вообще, вот мы сейчас как раз там достаточно много финансовых моделей строим. Для наших клиентов.

И я тоже, когда-то у меня была боязнь кредитования, потому что мы несколько раз вот в прошлых своих бизнесах, мы плохо брали кредиты, у нас не было устойчивой модели. Мы брали кредиты просто потому, что зарплату нечем было платить. И как бы типа там, ну вот сейчас денег возьмём, быстренько там раскидаем, и, наверное, сейчас ещё проекты придут.

У нас была проектная деятельность, поэтому жили с прихода до прихода, что называется. Да, да, да. Это другой бизнес, конечно.

И вот под это вообще нельзя кредиты брать, потому что под неустойчивую бизнес-модель – ужас. Наверное, если ты говоришь, ну если речь идёт про торговлю или точку общепита, или вот что-то такое, то, в принципе, наверное, если ты плюс-минус в удачное место смог встать за адекватные деньги и угадал с концепцией, вот как мне кажется, я дилетантский рассуждающий, у меня никогда не было такого бизнеса, то, в принципе, ну надо, наверное, ещё постараться как бы облажаться, мне так кажется. Ну может быть.

Ну у многих это получается на самом деле. Облажаться. Да, не только по их вине.

Но мне кажется ещё тут, когда мы говорим об офлайн-бизнесе, у тебя же всё равно что-то на руках остаётся. Я не знаю, столы, стулья там, какое-то оборудование. Ну как минимум тоже распродай там за полцены.

Ну как минимум ты можешь, да, это за полцены скинуть, рынок это купит точно. Особенно в общепите, там сейчас оборудование супердорогое стоит, если кто-то закрывается и продаёт кофемашину, она там улетает за день. Поэтому, в целом, как бы тут ещё можно понимать, что у тебя есть какие-то условные активы, которыми ты можешь перекрыться.

Ну и где-то там найти ещё денег. Но опять же, знаешь, если у тебя условно зарплата в 100 тысяч рублей, ты хочешь открыть какую-то компанию, тебе надо 5 миллионов, да, и у тебя там платёж будет 200 грубо, да. Ну то есть, наверное, какая-то странная условность.

Ну ты ниоткуда его не закроешь. Зарплата, я имею в виду, условный твой доход. Ну ты же что-то сейчас живёшь, да, там.

Тут, не знаю, тут, мне кажется, рисковая история. Если у тебя всё это выкладывается, то почему нет? Понятно. Ну, я тут согласен, что надо быть готовым потерять.

Так вот, я, да, чуть-чуть недоговорил. Вот мы в финансовой модели, по сути, строим выплату кредита как просто часть расходов, которые ты закладываешь. Ну там, кредиты для бизнеса, они немножко не так устроены, чем для физиков.

Да-да. Вот. Но, в целом, как бы это просто кусок расходов.

И даже хорошо, если твоя бизнес-модель позволяет брать кредит, обслуживать этот кредит, то есть его нормально выплачивать, при этом ещё и зарабатывать. Ну, то есть, в какой-то момент выходить на точку окупаемости и при этом зарабатывать. Поэтому в целом, да, если модель устойчивая, я тоже рекомендую как бы думать про то, чтобы где-то брать внешний капитал.

Тут искусство предпринимателя заключается в том, чтобы максимально дешёвые деньги, ну и безопасные, привлекать. Потому что можно привлечь дешёвые деньги, но потом придут спаяльные. Да-да-да.

Вот так не надо делать. Да. Вот.

Это правда. Смотри, мы с тобой плавно подходим к истории с первым, видимо, таким бизнесовым факапом, давай так говорить, раз уж это у нас лейтмотив. Что случилось? В какой момент это случилось? Сколько времени вы проработали уже как партнёры? Ты имеешь в виду про партнёров, да? Ну да, да.

Ну смотри, сейчас у тебя партнёров этих нет. Нет. Очень видно, что что-то произошло.

Логика подсказывает. Да, логика подсказывает, но несложно, что что-то случилось, потому что просто так с партнёрами обычно не расходятся. Согласен.

Что-то происходит. Расскажи, пожалуйста, что случилось? Настолько, насколько ты можешь рассказать. Да, тут нет никакой крамолы на самом деле.

Слушай, что случилось? Случилось всё, что как бы рекомендуют не делать, или наоборот, что рекомендуют сделать перед тем, как начинать бизнес с партнёрами. Вот мы как бы не сделали ничего. Есть, знаешь, там вот Дима Гриц, известный юрист по партнёрству, он как бы, я как-то с ним познакомился, он раскладывал там, что надо сделать, и я понял, что все пункты мы не сделали.

Ноли с десяти. Ноли с десяти, условно, да, мы там не обсудили цели, ценности, мы, ну, короче, ничего не сделали. И мы просто по приколу, трясется на... Слушай, ну это же по классике.

Мы вместе работаем, пошли, нормально сейчас что-то Да, мы вместе работаем, у нас есть какие-то общие интересы. Ну, ты знаешь, как бы учитывая, что у нас всё-таки были какие-то общие интересы, наверное, по ценностям где-то мы там, ну, схожи. Ну, если бы совсем не, да, мы бы просто не пошли ничего делать.

Ну, если бы совсем не чуйка, она бы подсказала, мы бы не пошли. Но глобально мы не обсудили вообще никак мы будем, ну, типа, все скинулись по 300 тысяч, у всех по 33,3 процента в компании. Пока мы все вместе работали в банке, это вот ключевой момент, всё было в целом ок.

Что мы сделали? Мы, типа, разделили зоны ответственности. То есть, там, один человек у нас занимался ДДС-ом, там, финансами и прочей историей. Вы уже знали, что такое ДДС.

Ну, слушай, мы банковские... А, ну, мы же банковские работники, да. Мы там кредитовали на герды. Ну, ладно.

Потому что мы-то этому учим, вообще-то, как бы, да? Ну, и плюс у всех экономическое образование. То есть, тут, как бы, мы с планетой в этой части, мы, да, мы немножко... Те редкие звери, которые предприниматели, в смысле, которые в курсе, как это работает. Ой, это вообще, да, это круто.

У меня много друзей, которые в бизнесе, точнее, у меня 99% друзей предприниматели, и вообще далеко не все из них вообще понимают, что такое деньги в бизнесе именно. И, знаешь, далеко не все из них еще разделяют свои личные средства от бизнеса. О, да.

Я думаю, это твоя любимая даже история, наверное, да. Вот. И, короче, мы вот, типа, разделили ответственности, типа, потому что невозможно все равно все разделить до конца.

Вот это мы, наверное, сделали. И потом, когда мы... Подошло время, когда наш следующий этап развития с трех точек, если ты помнишь, Игорь, мы резко скакнули до шести. До шести, да, x2.

Мы вывели новый бренд на рынке, вот как раз таки фьюгишный, который сейчас мой бренд, так скажем, да. А, то есть, Enjoy вы, как бы, похоронили в каком-то моменте? Нет, он остался работать. Просто мы решили, что нужно... Мы, короче, поняли, что маленькие павильончики это совсем херня какая-то.

И надо делать что-то поинтереснее, чтобы можно было больше продукта дать, чтобы можно было больше сервиса дать. Решили сделать павильоны другие. Ну и, типа, раз мы меняем павильоны, давайте подумаем над новой концепцией.

Тогда уже было понимание, что концепция есть. В целом в жизни существует такое понятие. Вот.

И после нашей свадьбы моя жена, она предложила... У нас была свадьба в стиле хьюги, такая, знаешь, атмосферная, ну, немножко больше в год. Не суть. Короче, после нашей... Что такое хьюги, ты давай по-русски.

Хьюги, да, хороший вопрос. Это вообще такая датская философия счастья в мелочах. То есть, ты с кайфом живешь, общаешься с друзьями, гуляешь, пьешь кофе, какао, что угодно.

И мы, как бы, эту тематику на свадьбе сделали. И потом, когда встал вопрос о новом бренде, мне жена говорит, слушайте, как будто бы вяжутся. Хьюги, хьюги, кофейня хьюгишная.

Ну, название крутили еще. Крутили на расслаблении кофе пить. Ну, типа того, да.

Такое общение, да. И, в принципе, масштабируемая история. То есть, инжой тоже был масштабируемый, да.

То есть, там, даже больше масштабируемый. Можно воткнуть и превратить во что угодно, условно. Хоть в винный бар, условно.

Ну, хьюгишную тоже, кстати. У меня есть такие идеи. Но суть в том, что мы создали новый проект, новую концепцию.

И под этим брендом мы открываем еще три точки. И тут встает вопрос, как этим всем управлять. И так как я был самый молодой.

Самый и есть. Остаюсь самым молодым из этой троицы. Я тебе больше того скажу.

У вас всегда будет одна и та же разница в возрасте. Да, кстати, интересно. Вообще наблюдение.

Наблюдение, да. Вот. И самый молодой раз.

С самой маленькой зарплатой в банке 2. С самыми, наверное, большими амбициями выходить из найма 3. Мы сели с парнями и решили, что я увольняюсь. Точнее как, я решил, что я увольняюсь. Но при этом мы договорились с партнерами, что я буду заниматься условно-оперативным управлением.

Важный дисклеймер. Я херовый оперативный управляющий. Мы, собственно, до этого договорились.

Я увольняюсь из банка. Мы открываем еще три кофейнис в течение двух месяцев. Это был 2018 год.

Если ты помнишь, в 2018 году вся Россия была в чемпионате мира. И Самара была не исключением. Это был один из городов, который принимал команды.

Там же, да, стадион. И у нас играли, собственно, в футбол. И у нас просто в голове рождается план на миллиард долларов, я не знаю, в чего-то, что мы сейчас.

А в Самаре есть прекраснейшая набережная, куда я всем рекомендую. Кто поедет в Самару, обязательно. Во-первых, езжайте летом там.

Во-вторых, ну правда, она очень крутая. Там прямо такой, знаешь, ну если дофантазировать, там, наверное, Майами. Но это с хорошей фантазией.

Не, надо доехать, сто процентов. Ну надо точно ехать. В общем, мы решаем, что нам нужно срочно открываться на набережной, потому что чемпионат мира по футболу.

Приедет масса людей, туристов. Все пойдут гулять. Все пойдут гулять, абсолютно.

Свои, чужие, русские, нерусские. Я имею в виду, там, мексиканцы, португальцы. И всем надо потратить бабки, которые они принесли в Самару.

Безусловно, да. У них тогда же еще как раз уже и курс был такой высокий. То есть они же еще наверняка чаюху будут в долларах оставлять.

Ну естественно, да. Ну короче, у нас там был планов просто вагон. А мы тогда уже стояли и стоим.

Сейчас Югишная – это бренд, который стоит в местах отдыха населения. Это парки, аллеи, то есть локации с трафиком и с чилом расслабоном. То есть мы удовлетворяем этот спрос в том числе.

Класс. И, собственно говоря, мы открываем эти три точки. Я ухожу всеми управлять.

И, короче, пипец начинается. Вот. Так.

Ну то есть, а в чем пипец? Пипец в том, что, как я тебе сказал, я очень плохой управленец в плане операционной. Так. У нас, смотри, 6 кофейн.

В каждой кофейне по 2-3 сотрудника тогда было. По 2, по-моему. То есть 12 человек.

Ну, по смену там они. Ну, да. 12 человек, да.

12 – это, по-моему, минимум уже. Я не помню. Ну, допустим.

Их всех надо первое – нанять. А этим я занимался еще, когда я работал даже в нами. Обучить.

И важный момент – проконтролировать. А вот вопрос контроля у меня супер западает всегда. Ну, точнее, не так.

Он не западает. То есть я не контролер прийти, пересчитать стаканчики. До свидания вообще.

Это не моя история. То есть ты людям доверяешь? Во-первых, да. Серьезно, так и есть.

Я доверяю людям. И, как бы, я считаю, что… Ну, у меня есть своя гипотеза на эту тему. Если хочешь, потом могу с тобой поделиться.

Но суть в том, что вот сейчас, чтобы далеко не уходить от мысли, надо все проверять, считать стаканы, считать молоко, считать кофе. Чтобы у тебя… Всегда? Всегда. Да.

Ну, ревизии ты должен делать еженедельно, ежемесячно. Но у тебя должна быть какая-то система контроля и учета. Второй момент.

У нас, как бы, не было системы в смысле того, что я не проверял, не ездил, не считал. Потому что меня это бесило прям, вымораживало. А даже когда три кофейни было, тоже не проверял? Даже когда было три кофейни, там как-то мы что-то где-то считали.

Были какие-то чек-листы. Ну, короче, и этим, по-моему, занимался другой партнер. Но так как я ушел, и мы, типа, знаешь, мы учредили мне якобы зарплату… А, теперь ты должен этим заниматься.

Ну, я, конечно, нормально, все, я согласился. Но я просто не знал, что меня это будет бесить. Ну, как бы, а я… Это бывает.

Я, короче, сразу кладу болт на то, что меня бесит прям сразу. Так. И дальше что стало происходить? Собственно, отсутствие контроля, отсутствие КАС, ну, в смысле учетной системы, отсутствие камер, отсутствие элементарно посчитать, привело к тому, что у нас стали очень много денег воровать, как мы потом это выяснили и поняли.

Сотрудники, да. Офигеть, так. Это первый момент.

Они все наказаны? Ну, слушай, с некоторыми даже у нас там чуть ли не до милиции, там, полиции доходило. Причем прям всерьез, это вообще какая-то лютая история. Ребята, не надо воровать деньги.

Да, вообще ничего не надо воровать. Вообще не надо воровать, да, пожалуйста, запомните это. Это первый момент, то, что, да, там, начинали воровать и продолжали это делать, и все остальное.

Потом просто физически, ну, ты не успеваешь контролировать 6 объектов. Ну, 6 точек, и тебе как минимум в каждую раз в неделю надо не просто приехать посмотреть. Там надо быть, понимаешь? Там надо быть, чтобы люди, с учетом отсутствия товарно-учетной системы и камер, ты должен жить там с сотрудником.

То есть нужно 6 меня, да, условно. И второй момент, это было самое неочевидное на самом деле, но тоже когда мы потом поняли это, мы вообще прозрели просто. Вышло так, что все люди, которые приехали на чемпионат мира по футболу в Самару, они почему-то хотели пить не кофе, а пиво.

То есть мы с продуктом, короче, не могли. Да, мы такие, наверное, они правы, потому что как бы кофе, лето... Но пиво же так просто нельзя продавать, лицензия же нужна на алкоголь. Да и дело даже не в том, что мы... Ну и концепция.

Это вопрос не в том был, что мы должны были это пиво продавать, вопрос был в том, что мы его не продавали, понимаешь? Потому что мы продавали кофе, мы продавали тот продукт, который на самом деле не был так востребован на рынке. То есть люди не хотели пить... У нас там даже и лимонады были, и холодные напитки, но летом, во время футбола, да все... Нафиг им не нужен твой холодный кофе, понимаешь? Я сейчас понимаю, что ты прав, но я бы тоже, мне кажется, не сообразил вовремя без опыта. Это неявная история.

То есть ты как бы... И весь расчет был на то, что мы встанем на гипертрафик, мы под это кредитнулись, и вот здесь как раз мы уже открывали на заемные средства. Я взял тогда... Ну и причем заемные, не как вот ты сказал, да, там корпоративное кредитование. Это была супербаза всех ИПшников.

Это кредитки, это обычные потребы, которые ты на себя как на физлица вешаешь. Не микрозаймы? Ну не микрозаймы, слава богу, да. То есть это были кредитные карты, которые, естественно, все выплачены были в ноль.

Это были потребительские кредиты, да. И в конечном итоге получилось так, что вот эти условные, ну не доказанные на 100%, но скорее всего воровство сотрудников, плюс то, что мы прогадали с продуктом, привело к тому, что у нас образовался убыток. Мы закрыли сезон, не год, сезон.

Мы закрыли... А, еще плюс мы чуть позже на месяц открылись, короче, потому что там был момент определенный. И мы всего работали 4 месяца. И за эти 4 месяца мы получили полтора миллиона убытков.

То есть по 500 на каждого собственника. У меня есть доход только вот эти 40 тысяч. Зарплата.

Зарплата, которую мы, слава богу, находили деньги, чтобы... То есть, по сути, тот же как бы убыток, да. Подожди, подожди, убыток. Тут ведь вопрос.

Ты не можешь потратить деньги, которых у тебя нет, правильно? Да. То есть, условно, у тебя была какая-то заемная масса денег. Вы инвестировали в то, чтобы открыть кофейню.

Дальше вы продолжали... Ну, там, часть... Выручка, понятно, генерируется какая-то, да, ежедневная. Но при этом... Ну это что такое убыток полтора миллиона? Долги ты имеешь в виду полтора миллиона? Или вот что такое? Нет, это прям был операционный убыток, который мы пытались финансировать так же со своих условных кредиток. Ну, сейчас давай, кстати, вот подумаю.

Я не помню уже, как это было. Может быть, это было и не прям все там операционный убыток. Наверное, да.

То есть там, скорее, вот это была... Смотри, я просто поясню. Есть понятие... Ну, ты же финансист с экономическим образованием, да? Есть понятие отрицательный кэшфлоу. Это когда у тебя просто заходит денег меньше, чем выходит из компании, да? Но у тебя всё равно должен быть некий запас, потому что как у тебя может из компании выйти больше, чем у тебя физически есть? Тогда у тебя долги начинаются, ты там начинаешь отсрачивать платежи, там, говорит, я вам зарплату выдам через два месяца и так далее.

Плохая ситуация, но тем не менее. Может быть, убыток, если мы говорим относительно там ПНЛ расхода, прибыли, убытки, это когда у тебя в принципе там какая-то денежная масса есть, но ты по начислению считаешь, ну как бы ты просто, в принципе, период закрываешь с прибылью или с убытками, и это не то же самое, что денежная масса. Я пытаюсь понять, что это за полтора мульта.

Вот это хорошая мысль, я сейчас вспоминаю. Ну, короче, скорее всего, это было по ДДС у нас, отрицательное ДДС. Видимо, долги, я думаю.

Да, это были долги, потому что АПИ у нас вроде как... Ну, мы херовато тогда вели, если честно, несмотря на наше профильное образование всех троих. Это нормально. Ну, у нас что-то было, но не до конца.

Короче, суть в том, что да, по-моему, по балансу, по АПИ у нас было плюс-минус около нуля, то есть мы там выходили как бы в операционную, бизнес был не убыточный. На денег не было. На денег не было, да.

И еще плюсом вот как раз-таки инвестиционные вот эти все займы, в смысле вливания в компанию, все это нагенерило определенные долги. И вот с чего я начал, то есть мы там учреждали мне вот эту зарплату 40 тысяч, а в 2018 году молодому парню я уже тогда поженился, да, то есть квартира арендная, какие-то расходы. Ну, там на семью мало, объективно.

Да. Даже тогда было... Ну, трудно крайне. Ну, возможно, но знаешь как, не в моей, наверное, какой-то картине представления жизни, что бы я хотел, да.

То есть как бы я хотел... Нет, но если еще долги надо обслуживать... Тем более, да, тебе нужно возвращать долги. Это были вот эти танцы с бубном, когда ты пляшешь там с кредитками, что-то вкидываешь, что-то там... Короче, самая такая неприятная история. И все это как бы накапливалось, накапливалось, накапливалось.

Я предлагаю ребятам, говорю, парни, давайте что-то делать. Но это невозможно. То есть нам нужно и нанимать еще людей.

Это где-то вот в середине как бы, да. То есть мы берем там открытие вот этого бренда, потом развал с партнерами. И вот где-то в середине, я говорю, надо что-то принимать, решения какие-то.

Нужно вводить менеджеров, вводить управленцев, что бы они еще как бы... Что бы мы контролировали, что бы мы это все считали. И парни говорят, слушай, а где деньги-то брать? Я говорю, ну, а если мы сейчас недоинвестируем, то объективно мы как бы просто похерим все. То есть у нас не будет бизнеса.

Говорят, у нас нет денег. Я говорю, слушайте, ну, давайте что-то предпринимать. Ну, в общем, в итоге мы недоговариваемся, да.

То есть никто не появляется. И более того, говорят, но у нас же есть ты. Ну, парни говорят... Ну, а не думай, что ты будешь это все разруливать.

Да, ну и справедливости ради мы так все вместе думали. Просто оказалось, что мы как бы не способны... Вы все ошибались. Мы все ошибались, да.

-

Попробуйте РЖДТьюб - видеохостинг для железнодорожников!

Мы все думали одинаково. Мы все одинаково ошиблись. И, соответственно, вот этот вот момент, когда, понимаешь, у тебя долг.

У тебя как бы жена молодая, которая требует внимания. У тебя амбиции еще на другой стороне. И ты как бы вроде пытаешься что-то предпринимать.

Но и твои партнеры, которые как бы вместе с тобой вписались в эту тему, продолжают работать в банке, зарабатывать зарплату хорошую на тот момент по рынку. И как бы не готовы рисковать своей зарплатой и уходить. Я говорю, если мы не нанимаем, уходите.

Ну хотя бы кто-то уходите, помогайте мне. Ну нет, как же мы уйдем? Ну да, а ты пашешь как лошадь, при этом все разваливается, куча долгов, денег нет. И вообще непонятно, где мотивация-то.

Да, а что делать-то? Ну как бы уходить обратно в найм? Ну я как бы сглотнул бы эту гордость и пошел бы. Но я даже пробовал. Я ходил там на собеседование.

Ну в общем, короче, слава богу, что все разрулилось. И собственно, как бы я просто сижу дома и думаю, ну а что я теряю? Ну то есть априори, если мы сейчас ничего не меняем, бизнес умрет. Я бы не очень хотел, чтобы он умирал.

Ну как будто бы он неинтересен. То есть я, наверное, скажу парням, что давайте разделять. И как бы это была тяжелая мысль, такое, знаешь, тяжелое решение.

Но я помню прям этот день. Мы собрались, там у нас было кафе рядом с работой, где мы раньше вместе работали, там встретились. Я говорю, парни, я ухожу.

Они, в смысле ты уходишь? Они просто были в шоке, потому что я прокидывал эти идеи, что, знаешь, ну больше в формате такого запугивания, может быть, какого-то. Я сейчас уйду, если мы там ничего не решим. Ну типа, да.

Наверное, как-то это так было, да. Они говорят, в смысле ты уйдешь? Я говорю, ну в прямом. Я говорю, мы сейчас с вами садимся и делим бизнес.

Я ухожу, я больше так не буду работать. Ну ты, ну да, потерял смысл. Нет, ты не уходишь.

Я говорю, нет, я ухожу. И у нас, знаешь, два барана, три барана встретились, как бы два с одной стороны, один с другой. И, конечно, там они были шокированы этой новостью, но потом, спустя два месяца, я на самом деле им очень сильно благодарен, что они в итоге как бы услышали меня, потому что мы, вот опять же, да, что я изначально говорил, что, видимо, по ценности мы так или иначе были схожи, потому что никто прям сильно не полез там туда, куда не надо лезть, да.

Мы договорились. В конечном итоге мы разделили бизнес. Это было тяжелое решение.

Это было очень, знаешь, я не знаю. Делили убытки. Ну, по факту, да, мы делили убытки, оставшиеся активы и, наверное, какие-то наши мечты и планы на счастливое будущее.

Понятно. И в конечном итоге, да, мы все поделили, но у меня был внутренний долг перед ними, там, по-моему, 1200 или 250, то есть они там где-то дофинансировали чуть больше. И поэтому из шести кофеен мне осталась одна точка.

И остался бренд «Хюгишная», который был создан моей женой. И как бы логично, что, наверное, правильно мне уйти с этим брендом. И тут тоже парни как бы спасибо им, они не стали возражать, они как бы окей.

Ну, типа забирай. И я ушел с одной точки, с брендом, и с оборудованием еще с одной точки. Ну, короче, там такая сложная схема.

Немножко преданного у тебя было. Мы чуть-чуть поделили там это оборудование, вот. И в итоге потом я эту же точку обратно себе забрал сразу.

И с долгами. Ну, да, с личными долгами, естественно, полляма. Я правильно понимаю, что идея окончательно поговорить и расставить с партнерами точки над «и» она пришла к тебе, когда ты, ну, фактически, не совсем правильное сравнение, как зверька в угол загнали, и вот он уже настолько в угол загнался, что уже дальше, типа, ну, либо помирать, либо идите все в задницу, я сейчас буду тут разбираться.

Ну, да, фактически. То есть, у тебя там была похожая история. То есть, вот ты такой, блин, ну, как бы, ну а что? Вот когда вы договорились, ну, когда ты вот это все ребятам рассказал, и когда вы договорились, ты что почувствовал? Ой, ты знаешь, я прям почувствовал какое-то супероблегчение эмоциональное.

То есть, наверное, на этом драйве у меня получилось просто сделать как бы из этого бизнеса вот то, что есть сейчас. Ну, реально, я прям вот, я прям кайфанул. А почему ты почувствовал облегчение? Ну, во-первых, мне это очень сильно тяготило, потому что... То есть, просто наличие двух ребят, которые, ну, не в полной мере увлекаются? Не совсем так, знаешь, меня больше тяготило то, что не сбывшиеся мои какие-то надежды и мечты, да.

То есть, я очень, как бы, человек такой тонкий и привязывающийся. Я всегда стараюсь находить со всеми адекватный общий язык, и у нас была прям такая крутая команда. И в целом, как бы, я до сих пор, знаешь, иногда рефлексирую, что могло бы быть, если бы не... На другой чаше весов твоя личная жизнь, твои планы и все остальное.

И когда мы разделились, когда я вышел, естественно, ну, во-первых, все, событие ключевое прошло, можно выдохнуть. То есть, ты сделал. Все, ты такой... У тебя, как бы, куча проблем с тебя условно снились.

Проблемы, я имею в виду взаимодействие с партнерами, идет дискомфорт от коллектива и все остальное. А второй момент у меня, как будто бы, знаешь, прям горизонт открылся передо мной. Я говорю, я один теперь.

Я могу вообще что хочу делать. Ну, потому что, объективно, много моментов, которые мы пытались, как бы, сделать. Мы, я имею в виду я, и вот мне жена помогала какое-то время.

То есть, она такой неплохой маркетолог, как выяснилось. Вот. И мы этого не смогли реализовать, потому что тупо не договорились.

То есть, между собой. Приходилось долго обсуждать, вероятно. Приходилось долго обсуждать.

Да, я говорю, парни, ну, это надо сделать. Ну, знаешь, пример, там, один из партнеров говорит, нам нужно ромомаркетингом заняться. Я говорю, куда? На уличных точках вонючки поставить, что ли? Ну, о чем речь? Я говорю, у нас, в принципе, маркетинга нет никакого.

Давай, может, мы, там, я не знаю, хотя бы визуальную точку перепрям. А ромомаркетинг, это чтобы ты идешь, чувствуешь запах, слышишь запах. Условно.

Да, и такой, о, пойду я. Как драгфор на сыр, значит, приехал. Так и есть, так и есть. Да, он, кстати, мы общаемся сейчас с ним, так поддерживаем отношения.

Он до сих пор там прикалывается. Он говорит, я все-таки эту идею, когда-нибудь реализую, где-нибудь. Я говорю, ты только под нее откроешь себе бизнес какой-то.

Хорошо, что вы общаетесь, кстати. Да, мы вот, мы сохранили, ну, мы перестали дружить. Ну, как бы, знаешь, мы не были друзьями, прям вот в классике, то есть мы все-таки коллеги изначально были.

На фоне общей работы и бизнеса мы подружились, но потом, конечно, мы перестали дружить и общаться тесно. Но отношения поддерживаем с одним партнером до сих пор, с вторым мы просто разные. У нас как бы мало общего.

Ну, да, ничего. Мы абсолютно нормально, но как бы никак. При встрече поздоровайтесь, но пиво пить не пойдет.

Да, абсолютно верно. И кофе пить не пойдет. А со вторым мы периодически общаемся, звонимся даже какие-то редко, но так или иначе какие-то вопросы обсуждаем.

И, соответственно, отвечая на твой вопрос, то есть я вот почувствовал это облегчение и вот этот горизонт возможностей, что я могу делать, что мне хочется, потому что меня ничего не держит. Но при этом как бы долги, ну, с одной стороны, сумма вроде 250 тысяч, ты говоришь, да? 500. А, 500 тысяч.

Вот с одной стороны сумма 500 тысяч, а с другой стороны как бы, ну, я не знаю, как она тобой воспринималась, как большая, маленькая там какая-то. Для всех по-разному, понимаешь? Есть люди, для которых 100 миллионов – это ничего, а есть люди, для которых там 500 тысяч – это вообще, ну, кошмар, если вот висит. Но вот до разрыва с партнерами эти 500 тысяч для меня были вообще непереподъемными.

А после того, как мы разошлись, казалось бы, наоборот, в худших условиях я считаю – херня. Сейчас разберемся. Реально, и так и было.

То есть я вообще, для меня это перестало быть какой-то проблемой, и я точно знал, что она решит в своем ближайшем времени. Ну, то есть вы как-то разошлись, то есть вы договорились, ну, видимо, юридически, наверное, как-то тоже там все переоформили. Да, у нас ничего не было.

Да, МИП было там. Да, конечно. Да, просто договорились.

Ну, нормально. Вот. И, значит, ты остался, ну, вместе с женой, значит, в роли там компаньона, давай так? Ну, нет.

Скорее, нет. Мы не ведем бизнес вместе. Ну, или просто советник.

Да. Она просто жена, которая, значит, вот эта мудрая шея, которая знает, куда поворачивать голову. У меня тоже такое есть, да.

Это помогает, особенно в ряде сложных моментах, это правда. Это какой год был примерно, получается? Это был тоже 18-й год. А, тоже 18-й.

Вот. Что происходило дальше, плюс-минус, то есть как ты развивался с этой точки, ну, то есть есть некоторый долг, есть одна точка с кофе у тебя и вот, ну, и ты. И ты дальше можешь делать, что хочешь.

Я знаю, что дальше у тебя всякие конкурсы были, значит, где вы побеждали с Хьюгишной. Дальше, соответственно, была у тебя школа наставников, где тоже ты был отмечен. Вот расскажи немножко про это, то есть что потом происходило? Ну, школа наставников это сильно позже уже было, да.

То есть вообще после 18-го года, когда мы разошлись с партнерами, я начал вести Хьюгишную один. И потом у меня стал такой экзистенциальный кризис вообще, кто я есть, зачем я здесь вообще в этом мире и как мне дальше развиваться. И как бы параллельно с, ну, скажем так, с остановлением Хьюгишной, начал я, мне кажется, деформироваться как там, как личность, как предприниматель и прочее.

То есть я так или иначе стал интересоваться сначала тренингами какими-то вот а-ля личностного роста, да. Потом, и слава богу, я вовремя оттуда выскочил и понял, что это какая-то странная история. Не будем рекламировать.

Да, мы не будем рекламировать ничьи тренинги личностного роста и как-то им давать оценку. Но важно сказать, что очень правильно смотреть, кто вообще его ведет и что за бэкграунд у этого человека. Я начал, вот говорю еще раз, понимать вообще, кто я есть.

Начал изучать потом психологию, какую-то такую классическую психологию. То есть у меня как-то есть третье образование. У меня есть и экономическое, и юридическое.

И вот я потом стал углубляться в психологию и получил преподготовку на педагогу-психолога. То есть, опять же, у меня были сначала как раз-таки амбиции, потом появляться стали наставнического плана. То есть это помогать условно предпринимателям или не предпринимателям, неважно.

За деньги, безусловно, возмездно. Сейчас такая слегка токсичная сегодня эта тема. Ну, ее, да, немножко опошлили, испортили.

Но я думаю, это естественное развитие рынка, когда сначала все бурлит-бурлит, правил никаких. Вот сейчас, к счастью, правила начинают появляться. И я думаю, что в ближайшие несколько лет мы увидим какую-то систематизацию на этом рынке.

И хорошо, потому что нужно это делать. Ну и забегая вперед, я потом отучился на наставниках Сколкова. Получил диплом, что я сколковский-росмолодежевский наставник.

Это федеральная... Ну, это почетно. Да, спасибо. Но скажу сразу, я, честно говоря, эту деятельность как бы не прокачиваю, не развиваю.

Она мне интересна, но как бы не так широко. Вот если ко мне там подойдет кто-то и задаст вопрос, молодой особенно какой-то предприниматель, то я как-то могу поделиться своим опытом. В институты меня приглашают, периодические лекции читать.

Все такая больше отдушина моя. Но это зато как раз таки позволило мне и дало толчок развитию своего ютуб-канала, то есть где я с предпринимателями общаюсь. И вот мне кажется, что это какая-то коимпетенция моего опыта и вот этого наставничества, оно как бы привело к ютубу.

А если мы говорим о кофейне и об этом бизнесе, что было потом, то есть потом было такое бурное-бурное развитие. То есть я начал выстраивать структуру в компании, то есть ее до этого не было. Все, естественно, началось условно с одного сотрудника, которая со мной вместе ушла из нашего общего бизнеса.

То есть она взяла как бы на себя такую роль. Она была баристой, она, собственно, ей и осталась, но просто она очень хорошо продавала. Я ей мог доверять, что самое важное.

Я вот 100% уверен, что она не воровала, как бы она хорошо работала. Мы с ней тогда говорили, что у нее была очень хорошая зарплата. То есть я платил ей чуть выше рынка, понимая, что она на себя забирает очень много тогда.

Ну и, соответственно, как бы да, мы начали выстраивать структуру, начали думать над брендом, начали его пиарить, начали его развивать, скажем так, развивать бренд HR, то есть чтобы к нам хотели прийти люди. По факту я как бы начал заниматься бизнесом. То есть до этого я занимался какой-то херней, а вот потом я стал заниматься бизнесом.

И, наверное, вот как бы благодаря, собственно, всем тем событиям я сейчас имею то, что имею. Слушай, а вот если бы сейчас, ну вот с высоты, не хочется сказать прошлых лет, лет еще не то чтобы много. Но тем не менее они есть.

Некоторые года есть, да. Но вот давай так, с точки зрения полученного тобой опыта, если бы ты сейчас, вот зная все, что ты знаешь сейчас, пройдя то, что ты проходил за все это время, если бы ты сейчас был в той точке, когда ты решил займусь каким-то своим, вот ты бы что поменял, что бы ты делал по-другому? Я бы точно начал бы с продумывания брендинга, с концепции, то есть как я буду, что это будет за концепция и как я буду ее людям объяснять и чем она будет уникальна, отличаться от других. Второе, это 100% я бы считал финансы и прям строил бы финмодель, считал бы финансы, нанял бы сразу финансового директора или там менеджера.

Ребята финансовые модели, вот видите, сразу человек опытный говорит, надо строить. 100%. И естественно бы я формировал корпоративную культуру в компании, потому что понимаешь, мне кажется особенно общепит, это тот бизнес, где даже имея там кучу камер, кучу IRP всяких систем, если ты хочешь своровать, ты сможешь своровать.

Но я абсолютно убежден и уверен, что сейчас у нас в этом плане все четко, потому что, ну во-первых, мы контролируем, то есть это сейчас два разных бизнеса, что было тогда, что сейчас. А во-вторых, у нас сильная корпоративная культура, то есть люди понимают, зачем они работают у нас и что они как бы получают. И это не деньги, ну в смысле мы им платим зарплату безусловно.

А культура тоже фьюгишная, кстати. Да, культура, кстати, тоже фьюгишная и вот тоже огромное спасибо моей управляющей, которая выросла, вообще у меня весь менеджмент вырос из помощников Бориса. А, это прикольно.

Да, они как бы, знаешь, по их жилам течет эта кофейная кровь, именно фьюгишная. И вот менеджмент, да, и управление такое. То есть мы, скажем так, мы нашли, я думаю, мы нашли этот баланс, я сотрудник и я руководитель, чтобы все-таки не было там у нас супер дружеской атмосферы, где все там друг к другу могут по-небратски относиться, такого нет.

Но, тем не менее, есть такая комфортная доверительная атмосфера, где люди развиваются. Конечно, не все остаются, не все там принимают это, да. У всех приживается.

Но те вот костяк, которые разделяет наш вайп, они как бы долго работают, они развиваются в компании. Мы сейчас открываем новые точки, три кофея не планируем, и вот еще двоих менеджеров выводим, и это тоже сотрудники, кто с Бариков вырос, скажем так. Классно.

Я вообще очень люблю, когда люди внутри компании растут, то есть каждый раз, когда у нас, например, происходит какая-то такая история, я прям всегда радуюсь. Наоборот, я немножко грущу, когда у нас появляется какая-то позиция, а я понимаю, что никто не дозрел до этой позиции, и надо искать человека снаружи. Вот честно.

Я абсолютно с тобой согласен. Раньше, кстати, я думал, что и тот, и тот сценарий как бы ок, ну, то есть нанять с рынка профессионала, либо вырастить своего. Сейчас я понимаю, что я буду прям на 90% хотеть, чтобы со мной именно те, кто в Укашке, в управляющей компании, это только были люди, кто вырос вместе со мной в компании, или вместе с компанией ей потом.

А почему? Ты знаешь, я считаю, что, ну, во-первых, если есть возможность, как ты правильно сказал, то грех ее бы не отдать тому сотруднику, который с тобой, который работает уже, который априори больше разделяет ценности компании. Ну, то есть тут вот именно по ценностному подходу. Второй момент, мне кажется, что вот во мне есть все-таки вот эта наставническая история, что мне нравится, я тоже искренне кайфую, когда люди развиваются внутри коллектива, и когда я вижу рост человека, и вот в этом, наверное, какая-то миссия, я думаю, моя есть, вот помогать людям, знаешь, как-то расти, условно, как бы там не звучало сейчас популярно.

И если уходим уже от философии, я думаю, что сотрудник, который управленец, который с нуля, условно, прошел в компании, он больше вовлечен, ему больше не все равно. То есть есть, наверное, какой-то порог, когда ему уже станет все равно, да, то есть какие-то вопросы, и это нормально, ну, как бы это не его бизнес. Но если вот учиться, и получается поймать вот этот баланс, то это идеальная картина, когда ты растишь сотрудника, ему не все равно, и ты ему даешь ровно столько, сколько ему не все равно, понимаешь, и чуть-чуть может быть какой-то горизонт на дальнейшем.

Ты только знаешь такой момент, ты растишь сотрудника, или сотрудник растет сам, а ты просто рядом стоишь. Вот у тебя как? У меня скорее, да, интересно. Скажем так, я сейчас сформировал ту систему, которая позволяет выращивать без моего личного участия.

Наверное, вот у меня есть два управленца, которые ключевые прям позиции, да, то есть их я лично растил. Тоже, безусловно, через создание системы, через возможности, через какие-то, может быть, знаешь, наставнические подходы, условно говоря, через кого-то кинул в огонь, кого-то, наоборот, с кем-то подольше поговорил. Ну, то есть, так или иначе, вот где мое личное участие было стопроцентное.

Сейчас уже, вот, допустим, те два менеджера, которые сейчас переходят на управленца, их уже вырастила система внутри компании, их они уже, знаешь, там уже управляющая всем, она уже их, как бы, так скажем, растила. Но я считаю, что я просто задал вот этот тренд, и мой менеджмент, он его, я надеюсь, будет дальше передавать. Конечно, они добавят что-то свое, безусловно, и это классно, наоборот.

Я тоже не всезнайка, да, то есть... Ну, вот тут смотри, я сейчас поясню немножко, с какого я угла вообще смотрю, да, вот на историю с ростом людей в компании. Я раньше, ну, до какого-то времени, я прям старался, ну, как бы, насаждать, типа, давайте больше, дальше, значит, учиться, там все такое. Вот.

В какой-то момент я понял, что это, ну, как будто меня самого затаскивает в ловушку. Потому, что это не человек хочет, а это я его туда тащу. И я перестал, короче, тащить.

То есть, что я делаю? Я, ну, стараюсь, я думаю, что... Ну, сейчас, наверное, тоже там некоторые ребята из компании, я думаю, что посмотрят этот ролик, но, тем не менее, вот это важно им тоже понимать. Я стараюсь давать возможности открывать двери. Стараюсь говорить, ребята, если хочется со мной что-то обсудить, как бы давайте обсуждать.

Если вы хотите что-то предложить, предлагайте с удовольствием, как минимум мы об этом поговорим, даже если это, наверное, неприменимо. Но я не тащу. То есть, условно, я стараюсь делать так, чтобы люди сами хотели.

Хотели хотеть и хотели расти. Тогда я дам всё, что я могу им дать. Ресурсы, полномочия, там, деньги, я не знаю, там, ещё что-то.

Мы в адекватном, естественно, это не то, что полцарство, так сказать, за изюм. Вот. Но, тем не менее.

Потому что, когда человек сам это делает, ему нужна помощь, я могу его направить. Да, конечно, я, как совладелец компании, всё равно задаю некий тренд, вектор, типа, как вообще должно всё происходить, но я перестал тащить людей за собой. Но я тебе могу сказать, вот моё экспертное мнение, как человек с психологическим и наставническим каким-то бэкграундом, это абсолютно правильная концепция.

Единственный, наверное, верный сценарий роста человека внутри компании. То есть, через как раз-таки открывание дверей, показывание возможностей, и через диалог. Ты вот сказал, что ты открыт к диалогу, всё, а больше ничего не надо делать.

Ты никогда в жизни никого не заставишь пойти учиться, если человек не хочет. Ты никогда в жизни не заставишь человека стать управленцем, если он не готов. А ты не представляешь, какое количество людей этого не понимает.

Я имею в виду менеджеров на разных уровнях, владельцев бизнеса, они тащат за собой, идите учиться, все должны учиться. Потому что это либо мейнстрим, у меня есть друг, который занимается инвестициями. В смысле, они входят в разные проекты, доращивают их и перепродают.

И вот он мне недавно говорит, ему кто-то из нашего родного города пишет, чтоб ты понимал, сфера, связанная то ли со стройкой, ну, короче, какая-то такая сфера, супер такая, классическая. Говорит, я хочу привлекать инвестиции, чтобы выйти на IPO. Камон, чувак, какой нахрен IPO? Ну ты что? Ну-ка возьми кредит, я не знаю, возьми в долг у кого-то.

И это я к чему говорю? К тому, что модные тенденции, вообще там было какое-то время модно всех развивать. Вот мы всех сотрудников отправили развиваться. Сейчас модная тенденция, я не знаю, всем на гвоздях стоять.

Ну или там, может она уже не модная, не знаю. Всех отправляли стоять на гвоздях. Сейчас что-нибудь еще модное будет, все будут отправлять.

Поэтому тут важно задавать себе вопрос, а ты для чего это делаешь? Ты хочешь самоутвердиться таким образом, что у тебя сотрудники обучаются? Я больше не вижу никаких мотиваций реально, самоутверждение и медалька на груди, что я классный босс, я всех учу. Соглашусь. Слушай, если вернуться назад к старту бизнеса, важный вопрос, который меня всегда интересует, с партнером или без? Вот сейчас, как бы ты делал? It depends.

А ты бы? Я бы, ну, наверное, слушай, с партнером. С партнером. А почему? Ну, вместе как будто все равно дальше придешь.

То есть я сейчас, ощущая вот эту историю, у меня сейчас, допустим, открывается еще, если все окей, мы сейчас доделаем, откроем еще три точки. И вот я думаю, а что дальше? Именно по этому направлению. Ну, я смогу один.

Я знаю рынок, я знаю, что он хочет. Но если, например, я хочу открывать быстрее и больше, то, скорее всего, я уже не хочу так сильно рисковать своим капиталом. То есть я бы привлекал инвестора.

Понятно, что инвестор не равно партнер. Так вот, да, тут вопрос. Для меня это понятно, да.

Но если будет такая возможность, и у меня получится привлечь не просто инвестора, а человека, который тоже хочет, допустим, развиваться в этом бизнесе, ну, условно, в ситуации. У него, например, тоже есть что-то в этой сфере. В сфере, там, хорики, ресторанки.

И он говорит, блин, кайф, давай. Вот у меня есть, условно, вот эта экспертиза, у тебя есть вот эта. Давай вместе что-то сделаем.

Ну, если это выгодно. Если мы по всем пунктам рекомендательного характера отвечаем, то есть мы договариваемся, ну, почему бы и так? Почему бы не попробовать? Вот как-то так, я думаю. Интересно.

Смотри, как ты считаешь, чуть-чуть еще потрогаем ситуацию с вот ту неприятную, когда вы расходились. Это было полезно? Расход? Ну, не расход, а вот как бы вот эта кризисная, давай так, эта кризисная ситуация, в которой, да, это было полезно. Можешь поделиться, пожалуйста, парочкой выводов, которые вот сейчас ты мог бы сделать? И вообще почему кризис, может ли он являться точкой роста? Вот порассуждать немножко на этом.

Ну, начну, да, со второго вопроса про кризис. Это вообще психология. Я так понял, у тебя есть ребенок, да? Да.

И если вот ты вспомнишь, как он рос, его этапы жизни, да, вот эти кризис трех лет, и все, это все кризис. Но как раз таки предшествует росту. То есть это когда ты со стрессом встречаешься, ты орешь, ты там не понимаешь, что делать, стресс проходит, ты новый человек, ну, чуть более зрелый.

Если выжил. Ну, условно, да. Ну, надеюсь.

Соответственно, здесь такая же история. Ну, как бы про бизнес, если говорить, да, то есть мы встречаемся с какой-то ситуацией, с кризисной некой, да, там, мы кричим, мы там, ну, я имею в виду, внутри даже себя, да, то есть встречаем эту ситуацию, проходим ее, что-то приобретаем, безусловно, если она нас не убила, как говорится, сделала нас сильнее. Да.

Поэтому я думаю, что кризис точный. Ну, понятно, кризис, кризис и рознь, да, но мы сейчас говорим о нормальном кризисе, не том, когда тебя плитой бетонной придавило, да, как бы. Ну, мы говорим, ну, да, да.

О том, что по силам, так скажем. Потому что если тебя плитой бетонной придавило, то, скорее всего, это force majeure. Ну, да, там уже без вариантов.

Там уже без вариантов, да, то есть тут, как бы, ты ничего не сделаешь. Ну, что касается, вот, по выводам моим с партнерами, ну, и это как можно записать условную рекомендацию, хотя, не знаю, не будем никому давать рекомендации, просто мое субъективное, да, мой опыт. Субъективная рекомендация? Мой опыт.

Да, да, да, мой опыт. Первое, нужно сесть и проговорить, что, как бы, каждому партнеру нужно в этом, да, то есть что, для чего вообще ему этот бизнес, если мы о бизнесе, да, то есть для чего. Соответственно, второй момент, кто, ну, давай так, есть до хрена кейсов, и можно в интернете поискать, но вот что я считаю самым важным, проговорить, для чего тебе это надо, в сфере целей и ценностей, ну, вообще, как бы, как вы, вообще, вы понимаете друг друга или не понимаете, у вас общая цель или у каждого своя, что будет мерилом результата, да, то есть и где потолок этого мерил, потому что для кого-то ок, 10 кофеин и хорош, я вообще король жизни, а кто-то хочет международную франшизу, например, да, и самая важная рекомендация – все записать на бумаге о том, о чем вы договоритесь.

Даже вот смотри, тут если вы юридически никак это не оформляете, а это, ну, скажем так, скорее всего, никто не оформляет юридически. А такие вещи, их трудно в нашей действительности оформлять юридически. Но бумажка пипец как помогает, потому что, во-первых, каждый забудет уже, о чем он говорил.

Вот мы сейчас с тобой о чем-то договоримся, если мы нигде не зафиксировали, ты завтра вспомнишь об одном, я вспомню об другом. Ой, я вообще считаю, что все, что не записано, этого не было. Абсолютно верно.

А в партнерстве такая же история. И еще самая крутая штука – поставить подписи свои. С юридической точки зрения они ничего не значат, но когда, знаешь, в понятии, мы с тобой так же встретились, я говорю, Леша, вот, ты писал, ты говоришь, ну, я, ну, а что тогда? И ты как бы, ну, а если мы по цельным ценностям схожи, то ты скажешь, ну, да, Надим, ты прав, давай делаем вот так.

Ну, или наоборот, да? Ну, это просто лишний пойнт, чтобы перейти в русло договариваемости. Ну, то есть понятно, что если речь доходит до судов или каких-то разбирательств, там все эти документы, понятно, что это Филькина грамота. Но все же часто вот по моим наблюдениям удается разобраться до, ну, то есть именно вот в понятийном поле, и оно на самом деле важнее, чем более вот этих всех, значит, там, верифицированных юристами бумажек, по крайней мере, в малых.

Ну, и опять же, мне кажется, что да, вот, когда доходит до суда, это уже какой-то сложный кейс, и это уже не микромалый бизнес, это скорее больше какая-то корпоративная штука. Ну, там корпоративные юристы начинают работать, обычно такая история. Да, ты говорил, что одним из тех, что привело к кризису, была фиговая операционная управляемость.

То есть ты сказал, я плохой управленец. Ну, ты сам себя так оцениваешь, я тебя никак не оцениваю. Это мои слова.

При этом сейчас у тебя нет партнеров, при этом у тебя опять кофеин, ты собираешься открывать еще, и у тебя есть там финансовый директор, ну, то есть что-то произошло с твоими навыками управленца с того момента, да? Вот что поменялось, какие выводы ты сделал, и что ты поменял вообще в подходе своем, давай так, к управлению? Ну, во-первых, я понял и принял то, что я ленивый человек, и вот эта лень, она в моем случае помогает мне выстраивать команду и делегировать в первую очередь то, что меня бесит, во вторую очередь то, что чем мне не хочется заниматься. А если денег нет? Искать варианты. Ну, смотри, если нет денег, ты можешь, ну, у меня как бы не было такой ситуации, у меня были деньги, но момент того, что ты можешь договориться там условно на какой-то премию, на какой-то бонус, на какую-то там долю даже, я не знаю, там от прибыли или чего-то еще, да честно, не всем нужны сразу деньги, вот так я могу тебе сказать.

Вот, например, когда со мной девочка вот ушла работать, да, безусловно, я ей платил хороший зарплат, сказала, она была чуть выше рынка, но это тоже не грандиозные суммы, и ей было просто, видимо, с кайфом. В тот момент ей хотелось делать больше, чем хотелось зарабатывать. Ей хотелось чувствовать себя хозяйкой в точке.

Вот хозяйка, прям правильное слово. И она ей была на самом деле, ей дала эту возможность, потому что мне вообще, ну, типа, мне было по барабану как бы. Хозяйничать.

Так и есть, правда, так и есть. Сейчас вот, да, мои ребята, с кем вот мы, собственно, управляющие компания, я думаю, что я тоже, видимо, даю им что-то, что им, ну, хотя у них и зарплата сейчас хорошая, да, и есть мотивационная составляющая, приятная в плане, я имею в виду, финансовая, но, видимо, я им даю что-то, что тоже им помогает чувствовать себя на своем месте. Возвращаясь к вопросу твоему об управлянце, первое, я принял вот эту свою ленивую составляющую и начал ее не гонобить себя за это, а начал думать, как из этого сделать плюс, собственно, что привело к наличию управляющей компании в итоге.

То есть, как бы, второй момент. Сейчас, подожди, вот пока туда не уходим, ты говоришь, была банальная проблема отсутствия контроля за, ну, там, бориста, в общем, за людьми, которые работают на другой точке, что они там могли, кажется, что-нибудь украсть, да? Вот это как решилось? Ну, это решилось, первое, тем, что мы просто элементарно систему внедрили, да, товароучетную, которая считает склад, которая, собственно, считает там все стаканчики и все остальное, второе... И теперь каждый знает, что там, типа, если будет недостача, то придут и спросят, где три стакана. Ну и потом появились те люди, которые будут приходить и спрашивать, да? То есть, я тоже не стал этим человеком, который приходит и спрашивает.

Соответственно, со временем, да, то есть, ну, вначале, как бы, держался тоже на доверии, но при этом, как бы, я, понимая эту боль, я, как бы, я научился складывать, ну, то есть, я знал, сколько денег должно прийти, сколько должно уйти, ну, то есть, когда все сходилось, как бы, у меня была душа спокойная, так скажем, да? Вот, потом появились люди, кто, собственно, стал обслуживать эту систему контроля, да, то есть, элементарно проверять, ну, и говорю, мы стали работать на корпоративной культуре, то есть, мы стали делать так, чтобы в компании люди хотели работать, и чтобы у них не было вообще мысли даже от каких-то там отклонений, так скажем, вот. Ну и вот, предвкушаемо, что твой следующий вопрос, второе, что я сделал, да, то есть, я четко разобрался, ну, я так думаю, разобрался в себе и понял, что я люблю делать, а что я не люблю делать. И вот то, что я не люблю, это было то, что я в первую очередь, естественно, делегировал, да, то есть, а не люблю я считать вот досконально, например, да, там или там задротствовать в моменте где-то на точке, допустим.

Как всегда у меня такой пример, помнишь, был такой сериал «Теория большого взрыва», может, смотрел, там был персонаж, Шелдон Купер, и он просто хлебом не кормил, он обожал составлять договоры, прям, то есть, вот просто, когда нужно было составить договор, типа, между жильцами квартиры друг с другом, кто когда делит ванную, да, у него прям слюна брызгала от удовольствия, он убегал в комнату, запирался там. Я здесь, потому что ты нарушил наше соглашение о проживании, а именно, раздел 8, гости, подраздел C, женщины, параграф 4, совокупление. Это к вопросу, что есть вещи, которые ты делать терпеть не можешь, а есть вещи, которые какой-то другой человек будет делать не просто с удовольствием, а просто охренеть, дайте два, вообще, да.

И это очень круто, на самом деле, вот то, что ты сказал, спасибо, потому что иногда нам кажется, если я эту херню не люблю делать, то ее никто не любит делать. И это глубокое заблуждение. И это заблуждение, да.

Там вопрос, есть ли у тебя деньги, либо возможность договориться с тем, кого ты привлечешь на эту деятельность. Потому что, знаешь, как это, если ты работаешь все время в микроноле или с маленькой прибылью, то, может, ты и нанял бы человека, который будет ходить и проверять эти точки, а как, где тебе... Ну, тогда задай себе вопрос, а зачем тебе этим заниматься, если тебе не приносит прибыль. Совершенно верно, да, соглашусь.

Это вопрос, в принципе, тогда, да. Возвращаемся на шахматы, что называется. А для чего? В гражданском кодексе написано, бизнес, это коммерческая деятельность, должна приносить прибыль.

Если она ее не приносит, зачем ты этим занимаешься? Ну, или если гражданский кодекс не читать, в Википедии написано. Как минимум, да. Я смотрел, проверял.

Слушай, да, классно. Из последнего были ли у тебя еще какие-то истории, ситуации, которые надо было прям кризисно переживать? Или вот тот был единственный какой-то такой? Ну, слушай, я, может быть, если знаешь, это, как говорится, я, во-первых, очень быстро все забываю. Это черта моего мозга, забываю в смысле плохое.

Не то, что я живу в каком-то розовом мире, но то есть я как-то, ну, прожили, сделали вывод, да, там. Но если говорить прямо о серьезных, это, конечно, пандемия, да, то есть она нас там косанула всех, всех в нашей отрасли точно, да. Мы вообще полтора месяца не работали в принципе.

То есть у нас даже... Так все закрыто было. Все закрыто одно, да. Несмотря на то, что у нас формат даже был to-go, и как бы гипотетически мы могли торговать, могли варить кофе, но первое, не было людей, а второе, как бы, ну, вот в Самаре решили, что в парке опасно ходить.

Я же помню, там еще была эта история с майскими шашлыками, когда, значит, все друг на друга в соцсетях орали. Да, да, да. Шашлыки жарить пошли.

Ну, такое было, было очень сложное, странное время. Слава богу, мы его пережили. Конечно, тогда я нервничал.

Я продал машину, чтобы платить зарплаты. Вот, да. И, как бы, полтора года ездил.

Жалко было? Ну, да, конечно. Это вот такая, знаешь, я вообще очень люблю машины. Это моя такая, как бы, мой пунктик.

Я прям за машиной всегда так, не то, что я за ним прямо ухаживаю, но я вот люблю, трясусь, кайфую. Больше переживаешь, когда в машине что-то поломалось, чем когда тебе к врачу идти надо. Ну, нет, знаешь как, у меня, типа, вот если могу спокойно жить в съемной квартире, но при этом машина у меня должна быть классная.

Вот это для меня прям норма. Я такой. Да, и, короче, я продал машину, но, как бы, я планировал уже ее продавать, но я планировал менять.

Так вышло, да, что я ее продал, и, как бы, за счет этих денег и мы с женой немного пожили, и сотрудники, и, в общем, короче, бизнес не умер. Спасибо этому Ланцеру десятому, который... У меня был тогда. Да, пуля, да, вообще шикарная.

До сих пор, мне кажется, визуально актуальная тачка. Супер вообще, не знаю. Ну, немножко устарела уже, но... Ну, там, знаешь, чуть-чуть ее рестайлинг сделать, и будет прекрасно.

Последний удачный Mitsubishi. Ну, да, наверное, да. Так, тем не менее, смотри, вот ты сейчас даже рассказываешь ситуацию, когда тебе пришлось в сложный момент продать машину, чтобы использовать эти деньги, профинансировать бизнес, который там стоял в этот момент, да, и самому пожить для кого-то.

Это, может быть, история, типа, охренеть, что, машину надо продать, да, чтобы сделать бизнес, а ты такой об этом рассказываешь, ну, а что, ну, машину продал бы, ладно, вообще я машину люблю. Ты знаешь, я сейчас, ты мне вот это даже сейчас говоришь, и вот сейчас, допустим, я пребываю в таком нормальном состоянии, да, то есть, слава богу, нет пока никаких кризисов, форс-мажоров и прочее, и ты вот это сейчас произносишь, и меня дергает внутри, я думаю, в смысле машину продать? Или там, в смысле, там, жопа какая-то произойдет, да? То есть, а мне кажется, что если происходит такая ситуация, то все уходит на второй план, и ты, как бы, начинаешь фокусироваться на решении этой проблемы, и тогда для тебя уже, как бы, ну, придется продать. Ну, вот мне кажется, как-то так.

То есть, когда, ну, я вот такой сейчас вывод сделал, это реально мой сегодняшний такой инсайд, да, благодаря тебе, спасибо большое, что когда ты вот в, как бы, в нормальном состоянии, для тебя даже телефон сейчас свой продать, чтобы покрыть какой-то долг, скажется, во-первых, глупо, а во-вторых, как бы, ну, зачем? Ну, типа, да. А когда там, ну, наверное, мы встречаемся с какой-то кризисной историей, у нас это все как-то вот уходит, и ты начинаешь фокусироваться на решении. На главном ты начинаешь фокусироваться, да.

Я помню, у нас была, знаешь, такая, такой случай с одной из кофеин, которую мы открывали. Это, кстати, после пандемии мы поняли, что надо за пределы парков выходить в городском пространстве. Короче, нам согласовали одно место, где мы должны встать, и мы привезли туда павильон, и через час мне звонят, говорят, надо убрать.

Ну, я не буду вникать в детали, у меня там все как бы окей, но через час звонят, говорят, надо убрать. Я такой, ну, в смысле? Мы построили точку, ну, куда я ее сейчас уберу? Вы что? Ну, камон. Так.

Я думаю, так, все, это какая-то странная херня. И вот тут вот это забрало, знаешь, падает в каком плане? Не в плане агрессии, а в плане того, что у тебя все лишнее мешара уходит, ты начинаешь концентрироваться, и я не знаю, я встречаюсь с этими людьми, кто принимал решение, говорят, ладно, нормально, сейчас мы ее просто переставим. В итоге мы встали в лучшую локацию, чем изначально нам согласовали, понимаешь? О-о-о.

И это как бы тоже, казалось бы, вроде жопа, ну, то есть, в смысле, у меня уже там финмодель, ну, просто все, я хочу открыться. Ну, планы, все по швам пошли, да. Да, и тут как бы, и в итоге, через сравнительно небольшое время мы заняли более классную локацию, и хорошо там работаем.

То есть, вот, оказалось бы, вот кризисная как бы ситуация, да, и можно было бы сказать, да вы что, там, начинаете там ругаться, там, да вы мне это, да вы мне то, ну, как бы. Короче, закрывается одна дверь, открывается другая. Вот, да.

Возможно, только ты можешь не знать, где она открылась, как бы пока не видно. Ты знаешь, я недавно как бы такую мысль услышал, типа, все заканчивается всегда хорошо, и если что-то плохо, значит, это еще не конец. И вот, мне кажется, это реально супер как-то описывает все ситуации.

Это сложно принять, когда, я говорю, когда вот мы сейчас с тобой в комфортной обстановке сидим, разговариваем, но когда, наверное, человек сталкивается с какой-то кризисной ситуацией, вот надо прям помнить это. То есть, реально. Ну, не для того нас тут вот, знаешь, Всевышний послал, чтобы мы тут страдали, условно говоря.

Скорее всего, у него есть какой-то замысел, и, наверное... Или для того. Ну, да. Философский вопрос.

Философский, да, экзистенциальный вопрос, как бы я вот к нему так отношусь, что скорее все-таки для кайфа, чем... Слушай, ну да, если так вот на эту тему немножко еще поразгонять, я как бы пришел к выводу своим там почти 40 годам, что смысл жизни в жизни, вот банально, если тебе доставляет удовольствие посвящать жизнь, служению другим, ну, например, быть волонтером в какой-нибудь организации, спасать людей, ну классно, если тебе это доставляет удовольствие, радость, и вот ты удовлетворяешься этим. Кто-то удовлетворяется тем, что он там денег много зарабатывает, но при этом, на самом деле, он создает, скорее всего, рабочие места, как правило, для кучи других людей, которые теперь могут... Но также служат просто по-другому. Да, ну и так далее.

То есть, вообще, кажется, что смысл в этом. И давай так, чтобы сейчас к финалу подвести. Люди, ну и мы с тобой, вероятно, как бы еще столкнемся с какими-то кризисами, то есть, очень вероятно, и любой человек с ними сталкивается, но вот давай там парочку от себя просто каких-то личных таких историй, вот типа ты столкнулся с тем, что вот оно уже там произошло, или вот сейчас-сейчас произойдет.

Как ты себя ведешь, о чем ты думаешь? Ну вот да, как я себя веду, скорее вот, если предыдущий опыт. Во-первых, я быстро в голове раскидываю приоритеты. То есть я понимаю, что вот сейчас важно сделать, а что лучше не делать вообще.

То есть, пункт один, понять, что действительно важно, а что как бы подойдет. А что вторичное, и вообще можно это внимание не обращать. Соответственно, какова моя конечная цель, что я в итоге хочу добиться.

И я не знаю, может быть, это способность моего мозга, может быть, это все люди так делают, не знаю, но я быстро прогоняю всевозможные сценарии, анализирую варианты, и как-то, знаешь, мне в голове отзывается, что надо, ну, какой шаг нужно предпринять. То есть, да, я не строю каких-то стратегий, у меня нет, знаешь, условно, стратегии по выходу из этого кризиса. Стратегии по выходу из этого кризиса.

То есть ты не шахматист, а ты на интуицию выводишь. Да, абсолютно, да. Причем, знаешь, я сейчас начал играть в шахматы, и я запомнил пару дебютов, а дальше что делать, хрен его знает.

Меня это бесит. А дальше Миттельшпиль там начинается. Да, да, и, короче, вот я вот сливаюсь на этой фазе.

Хороший просто пример, ты привел метафору. И мне кажется, да, что вот я в моменте, прям на кризис, на форс-мажор, у меня как-то нет заготовленного сценария, но есть как-то вот сразу раз, и все так поджимается, и ты начинаешь как-то вот раскидывать в голове, какие нужно шаги предпринять. Поэтому мне кажется, что если мы это превращаем в некую такую рекомендацию, то каждому человеку, наверное, нужно проанализировать, как он действует, да, в этих кризисных ситуациях, что в итоге потом происходит у него.

И если ему нравится результат, который получается, то тогда, ну, делать так, как он и делает, да, условно говоря. То есть понять, ну, как бы как ты отреагировал. Можешь даже записать, если ты забываешь.

И если результатом доволен, ок. Если ты недоволен результатом, задать себе вопрос, а что я сделал не так, что меня привело в итоге к какому-то, ну, не тому результату. И тут, наверное, важно понимать, что, знаешь, недоволен результатов ты из благости, но что ты действительно как бы ошибся, да, то есть ты не как бы не так поступил и получил.

Либо недоволен из-за такой, из-за своей условной невежества, из-за того, что ты хочешь больше, я бы мог сейчас вот так вот, ну, то есть вот тут надо четко отследить этот момент, как бы, ну, глобально. Ты же решил задачу или не решил? И каким способом? Мне кажется, как-то так. У меня вообще всегда всего мало.

То есть даже если я решил, в смысле, достиг и получилось, я всегда себя стараюсь немножко тут остановить и сказать, давайте бы хотя бы посмотрим на то, что получилось. Ну да, но я думаю, ты не одинок. Еще много миллиардов людей на планете думают так же.

Я думаю, мы все недовольны всегда всем. То есть это, знаешь, такие буддистские монахи, наверное, которые достигли просветления, и то, возможно, они недовольны уровнем своего просветления, наверное. Нужно больше.

Слушай, Дим, спасибо тебе огромное, что, собственно, пришел. Был рад с тобой поговорить. Интересная история, тем более, что вообще кофе, повторюсь, то, что я всегда пью, прям каждый день.

Обязательно надо доехать до Самары, обязательно выпить в Хюгишной классного кофейка. Спасибо тебе большое. Да, тебе тоже спасибо.

Очень клево поболтали. Да, мне тоже понравилось. С вами был Алексей Боев, и это подкаст о факапах в бизнесе.

Обязательно поставьте лайк этому видео, подпишитесь на канал, и увидимся с вами в следующем выпуске. Пока.