Тема: Характеристика железнодорожной станции Октябрьск

**Admin** · 27.03.2011, 16:38

Характеристика железнодорожной станции Октябрьск

Отчет по практике

Скачать

Цитата:

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТАНЦИИ «ОКТЯБРЬСК», АНАЛИЗ ЕЕ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ, КОМЕРЧЕСКОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Железнодорожная станция «Октябрьск» по основному назначению и характеру работы является сортировочной станцией, по объему выполняемой работы относится к внеклассной станции.
Железнодорожная станция «Октябрьск» является структурным подразделением Дирекции управления движением – филиала Открытого Акционерного Общества «Российские Железные Дороги».
По своему географическому положению станция Октябрьск расположена на пути прохождения грузопотоков, поступающих с железных дорог Урала и Сибири, Средней Азии, Юга, Запада и Центра.
К станции примыкают перегоны: Октябрьск – Сызрань-1 и Октябрьск – Правая Волга.
Станция перерабатывает чётный транзитный вагонопоток с переработкой, поступающий со стороны Пензы, Рузаевки, Сызрани; нечетный транзитный вагонопоток, поступающий из Кинеля, а также четный и нечётный транзитный вагонопоток без переработки. Кроме того, станция выполняет работу по погрузке и выгрузке на путях станции и путях не общего пользования, подготовке порожних цистерн под налив.
Для переработки поступающих вагонопотоков станция Октябрьск имеет соответствующие технические средства и штат работников, обслуживающих их.
Техническая оснащённость станции состоит из:
- путевого развития;
- маневровых средств;
- устройств сигнализации и связи;
- сооружений и устройств вагонного хозяйства;
- сооружений и устройств контактной сети;
- сооружений и устройств локомотивного хозяйства;
- устройств, для обслуживания пассажиров;
- вычислительного центра АСУ СС.
Станция Октябрьск выполняет работу по:
• приёму, пропуску и отправлению пассажирских поездов дальнего следования, местного и пригородного сообщения;
• пропуску, приёму и отправлению транзитных грузовых поездов со сменой локомотивов и локомотивных бригад;
• приёму, обработке и отправлению транзитных грузовых поездов следующих с изменением веса и длины;
• приёму, расформированию, формированию и отправлению грузовых поездов, поступивших в переработку в соответствии с установленным планом формирования и графиком движения поездов;
• переработке местного вагонопотока;
• подготовке порожних вагонов (цистерн) под погрузку на путях сортировочного парка;
• по техническому обслуживанию и коммерческому осмотру составов поездов своего формирования и техническому обслуживанию транзитных поездов нечётного направления;
• обслуживанию путей не общего пользования.
Станция Октябрьск состоит из 7 парков, включающих в себя:
приёмо-отправочный парк «А» (1), сортировочный парк «С» (2), приёмо-отправочный парк «В» (3), для работы с местными вагонами парк «Н» (4), приёмо-отправочный парк «Б» (5), приёмо-отправочный парк «Д» (6), приёмо-отправочный парк «Г» (7). Сортировочная система, включающая в себя парки «Г» (7), «С» (2), «В» (3), расположена последовательно. Транзитные парки «А» (1), «Б» (5), «Д» (6) относительно сортировочной системе расположены параллельно. Парк «Н» (4) расположен относительно сортировочной системе параллельно.
Приёмо-отправочными называются пути, предназначенные для приема поездов на станцию, стоянки и отправления на перегоны. Сортировочные пути предназначены для сортировки, накопления вагонов по назначениям и формирования из них поездов в соответствии с планом формирования. Пути одинакового назначения, объединенные общими горловинами предназначенные для выполнения однородных операций, объединяют в группы и называют парками.
Организационная схема железнодорожной станции Октябрьск представлена в приложении №1.
Применяемые на рисунке сокращения имеют следующие значения:
ДС – начальник железнодорожной станции;
ДСГ – главный инженер;
ДСЗ – заместитель начальника станции по оперативной работе;
ДСЗТ – заместитель начальника станции по технической работе;
ДСМ – заместитель начальника станции по грузовой работе;
ВЦ – начальник вычислительного центра;
ДСГР – начальник грузового района;
ДСО – начальник станционно-технологического центра;
СТЦ – операторы станционно-технологического центра;
ДСП-ЭЦ – дежурный по станции;
ДСЦ – маневровый диспетчер;
ДСЦС – станционный диспетчер;
ДСПЦ – дежурный поста централизации;
ДСЦГ – диспетчер горки;
ДСПГ – дежурный по горке;
ДСПП«Д» – дежурный по парку «Д»;
ДСПП«Б» – дежурный по парку «Б»;
ДСПП«В» – дежурный по парку «В»;
ОСПЦ «С» – оператор поста централизации парка «С».
Анализ выполнения качественных и количественных показателей
Эксплуатационная работа на станции Октябрьск в 2008 году характеризуется увеличением объема перевозок по сравнению с прошлым годом на 7,0%.
План вагонооборота и отправленных вагонов за 2009 год не выполнен из-за слабого вагонопотока в связи с проведением большого количества технических «окон». По отношению к прошлому году снижение показателя «отправление транзитных вагонов без переработки» произошло по причине того, что в 2008 году в учёт брали все поезда, проходящие через станцию, в том числе и поезда идущие на проход. В 2009 году поезда идущие на проход в учет не берутся /5/.
Сравнение эксплуатационной работы по станции Октябрьск за два года приведено в (табл. 1.1, 1.2, 1.3).
Завышение рабочего парка вагонов 2008 года по отношению к плану произошло в результате несвоевременного отправления готовых поездов со станции. Так, на отчетный час на станции в среднем в сутки осталось 8 поездов в них 536 вагонов. Из них 4 четных поезда в них 291 вагон и 4 нечетных поезда в них 245 вагонов. Поезда не отправлялись со станции по следующим основным причинам:
- недостаточное количество локомотивов;
- недостаточное количество локомотивных бригад;

4. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОТДЕЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Исследование систем нематериальной мотивации проводилось на базе железнодорожной станции Октябрьск.
На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала этого предприятия можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.
Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:
1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
3. создание подсистемы морального стимулирования.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
– развитие системы управления конфликтами;
–формирование и развитие организационной культуры.
Комфортен и психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.
• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в о ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент – М: Финансы и статистика, 2004 г. – 224 с.
2. Кудрявцева В.А. Основы эксплуатационной работы железных дорог – М: ПрофОбрИздат, 2002г. – 352 с.
3. Акулиничев В.М., Правдин Н.В., Болотный В.Я. Железнодорожные станции и узлы – М: Транспорт /Под ред. Д.т.н. Акулиничев В.М., 2001г. – 480с.
4. Барановская Т.П., Лойко В.И., Семенов М.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2005г. – 416 с.
5. Финансово-экономические отчеты железнодорожной станции Октябрьск за 2005-2007гг.
6. Гибшман А. Б. Определение экономической эффективности
7. проектных решений на железнодорожном транспорте. — М.: Транс
8. порт, 1999.— 240с.
9. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд., доп. – М.:ЮНИТИ_ДАНА, 2004. – 615 с.
8. Дмитриев В. И. Планирование работы подвижного состава
на железной дороге. — М.: Трансжелдориздат, 1982. — 142 с.
9. Львов Д. С. / Рук. авт. колл. Путь в XXI век: стратегические
проблемы и перспективы российской экономики. М.: ОАО "Изда
тельство "Экономика", 1999. — 793 с.
10. Майданов А. Д., Шаройко А. В. Экономика, организация и
планирование материально-технического снабжения железнодорожного транспорта. — М.: Транспорт, 1999. — 287 с